第21章 20、想做經理的人2——上交矛盾的成本
內部招聘啟事一登出來，很多人都躍躍欲試。過了一周的報名期，拉拉一統計，有五個人報名。
正巧陳豐過來找她，她把這些人的簡歷打印出來攤在桌子上說：“你看看，有五個，都是高級銷售代表，年資和業績也都符合要求。”
A盧秋白，本科，老資格銷售代表，在DB服務16年。 41歲。
B王沛瑤，本科，老資格銷售代表。孕婦。
C艾艾，大專學歷，老資格銷售代表，加入DB兩年。
D姚楊，碩士，上年度南區TOPSALES(南區金牌銷售)。
E李坤，碩士，上年度全國TOPSALES（全國金牌銷售），獲公司獎勵夏威夷旅遊。
除了A是四字頭的，其餘四人的年齡均為三十出頭，行業年資也都夠。陳豐擰著眉頭把B簡歷挑出來，和拉拉說：“不知道這個王沛瑤是怎麼想的，先不說你到底潛力怎麼樣，你都大肚子了，讓我這時候升你做經理，你有這個精力嗎？過一陣子你再休上四個月的產假，那我怎麼辦？我自己兼職做小區經理不成？再說了，你都三十有四了，好不容易懷上，孰輕孰重怎麼分不清？這人判斷力有問題，腦子不清醒。就衝這一條，根本不是塊當經理的料。”
拉拉笑道：“她可能有點像我們平時說的容易搞不清楚狀況的那一類人，李斯特以前教過我，判斷力好是高潛力人才的頭一條標準，他很重視一個人的判斷力，如果判斷不對，那出發點就錯了，沒有正確的方向，再努力也是白費勁。就說你們做銷售的吧，所有優秀的銷售人員，他判斷潛在目標客戶的能力肯定都是好的。”
陳豐饒有興致地問道：“你們老李怎麼跟你解釋判斷力的？怎麼樣才算判斷力好？”
拉拉回憶道：“他說了幾條，——能先於他人識別機會和風險，並採取行動把握先機和防範風險（快）。
“——在復雜困難的情況下，能快速抓住問題的關鍵（準）。
“——正確解讀他人的動機和慾望，對方要的是什麼，他在乎的是什麼，你都得有個正確的判斷。
“當時記得特別牢的是李斯特和我說到一點，如果事先沒有正確的預見風險並及時防範，一旦失誤不是不能補救，但補救的成本往往會大於預防的成本，為此，老李是很重視經驗的，他喜歡用經驗好的人，因為有經驗的人，往往判斷更準確，知道機會在什麼地方，可能會遇到什麼樣的風險。”
陳豐笑瞇瞇地看著拉拉侃侃而談，他提了一個問題：“高潛力人才的這些特徵是天生的，還是可以後天培養的？”
拉拉感到遇到知音了，高興地說：“真是英雄所見略同！你說的這一點我也特別感興趣。你就勉為其難做我的藍顏知己吧。”
陳豐哈哈笑道：“那我就勉為其難接受重任吧。我看我還得好好努力，不然哪天你不讓我當藍顏知己了我都不知道是為啥。”
拉拉也笑：“照老李的說法，領袖人物多半是天生的，也就是說，這些特徵裡，一多半是與生俱來的特質，比如永不滿足現狀，敢於嘗試和冒險，善與不同風格的人打交道，對周圍的人、事感覺敏銳，但是也有部分可以後天培養，比如自信和野心，比如豐富的經驗。”
陳豐說：“拉拉，咱倆探討一下，在做銷售的人群中，經常會有一些進攻性（AGGRESSIVE）很強的人，銷售做得很好，驅動業績的能力非常強，但是人際關係不好，在團隊中的影響力不行。這樣的人，晉升的願望往往還特別強烈，你提他，擔心他以後把下面的人全炒了，或者他不炒人家人家自己跑了；你不提他，他還特別想不通。你怎麼看這類人的潛力。”
拉拉想了想說：“你這說的是那種優點和缺點都很明顯的人。面面俱到很難，但是高潛力的人應該不要嚴重偏科，就是說這些潛力特徵中，他不要哪一方面有致命的缺陷，都得過得去，這是個度的問題。”
拉拉看了看面前的應聘者資料，自我批評道：“跑題了，怪我吹牛吹久了。”
陳豐笑道：“不是呀，我覺得對潛力標準的澄清，有助判斷這幾個應聘者到底誰是真正有潛力的人。”
拉拉點點頭：“言歸正傳，王沛瑤的經理王海濤在她的申請表上簽字同意了。你恐怕得和王海濤談談。這不是瞎送人過來嗎？”
陳豐也不滿意王海濤這樣胡亂把關，讓助理馬上找王海濤到拉拉辦公室來。
王海濤進來後，陳豐招呼他坐下，然後點著桌面上的簡歷，單刀直入地問他：“海濤，你覺得王沛瑤夠不夠條件競聘小區經理？”
王海濤這才明白找他啥事，他支支吾吾地說：“其實是不夠的，但怎麼說呢？按咱們招聘啟事上的條件，人家有權力報名呀！她是高級銷售代表，這兩年業績都在良好以上，我拿什麼理由擋她呢？我總不能說你懷孕了，這個時候報名不合適吧？回頭她扣我一大帽子，說我歧視孕婦，我不麻煩大了？”
陳豐對王海濤的滑頭大為不滿，他不客氣地說：“所以你就把矛盾上交，讓我來頭痛是吧？”
王海濤趕緊解釋說：“哎，我哪裡敢給領導們添堵！我就是想，讓她過一過評估中心，到時候再告訴她結果不行，這事兒就算順順利利地結束了。評估中心我也讓她來過了，是她自己爭不過別人，就不好怪我了。”
拉拉這時候插話道：“海濤，你這話就不對了。要照你說，如果有二十個人報名，咱們就真送二十個人去過評估中心？不然這些人就會怨恨我們，覺得是我們害得他失去了升職的機會？”
王海濤辯解道：“我不是這意思，拉拉，她這不是孕婦嘛。”
陳豐問他說：“海濤，假如她沒有懷孕，換了你是大區經理，你肯要她做你的小區經理嗎？”
王海濤不好意思地搖了搖頭。
陳豐說：“不肯，對吧？我們都知道，問題的關鍵在於，她根本就沒有達到經理崗位的要求。”
拉拉也說：“DB的評估中心是由四位總監或者高級經理組成的，只應用在經理級別以上的崗位招聘，對每個應聘者的評估時間理論上都要在一個小時甚至以上，四位總監的一個小時，加上廣州上海的來回機票，海濤你算算成本是多少？這麼昂貴的測試，咱們不能僅僅為了照顧應聘者的情緒，就送她去過評估中心呀。”
王海濤楞了一下說：“我還真沒想過成本問題。”
拉拉啟發說：“海濤，過評估中心是很嚴肅的事情。要是真送了這樣明顯不合適的應聘者去參評，你想，總監們肯定得生氣，回頭再一看，簽字批准的經理是你，總監們可就記住了，'商業客戶部南區的王海濤，這小伙子不專業'。退一步說，就算你因為不批王沛瑤過評估中心而得罪了她，那你認為是得罪一個糊塗的下屬成本高，還是得罪四個清醒的總監成本高？海濤你用選擇法算一算。”
王海濤呆呆地看著拉拉，好半天才說：“那，一個職位空缺，咱們一般送幾個人去過評估中心？”
拉拉說：“這倒不一定。要是只有一個合適的，就只送一個。最好是能有兩到三個給老闆們挑一挑。話說回來，如果五個人報名，而且他們都很強，我們實在是難分高下，那就都送去好了，可這基本是不可能的，否則也就不會有'人才難得'這樣的說法了——海濤我跟你說，甭管送幾個，這不是名額的事兒，不合適的，就堅決不送。”
王海濤點點頭說：“不好意思，這事怪我。兩位一點撥，我就明白了。我來處理吧。”
拉拉不放心地交代了一句：“你耐心點和她好好談，畢竟人家是孕婦，不容易。”
王海濤拍胸脯說：“放心，我會從她與經理任職能力的差距來談的。”
正說著，陳豐的助理說有個緊急電話把陳豐叫走了，王海濤感慨道：“拉拉，謝謝你今天和我說成本問題，我一下就明白過來了。我知道有人說我滑頭，怎麼說呢，其實我不是滑頭，我有時候會對跟下屬談他的問題感到為難，人都喜歡聽好話，誰挨了批評都不高興。要是有件事兒他做得不好你讓我指出來，這沒問題；要是一個人缺乏自知之明，或者有點笨，你讓我去說，我挺不好開口的，那不是傷人嗎。我一般不正面炒人，有問題的人，我多半採用冷處理的辦法，慢慢地讓他頂不住壓力主動提出辭職。陳豐知道的，讓我炒一個人，我自己比那個被炒的還痛苦。”
拉拉理解地點點頭說：“所以你不需要說她缺乏自知之明，就和她談崗位要求，多講事實，講'STAR'，這樣最客觀。我最近看過一篇案例，大意是有位主管不好意思指出下屬的問題，只好一直憋在心裡。最後他不得不讓人家走人的時候，員工很驚訝，問他到底為什麼。主管只得說出忍了很久的問題，結果員工根本不領情，她憤怒地說，我在這里工作了十三年，為什麼從來沒有人告訴過我問題在哪裡！直到今天你讓我離開——所以，經理真對員工好，就該明確指出員工的問題，並指導他改進，千萬不要迴避問題。這樣，即使有一天你不得不讓對方離開，也能避免他的驚訝和過分的憤怒。說回咱們這個CASE，'高代級別'和'業績良好'只是應聘經理的兩個基本條件，並不是充分條件，陳豐的大區裡夠得上這兩條的少說也有二十幾號人，但我們都知道，真正夠實力來拼一拼的也就那麼兩三個人。我想，王沛瑤之所以報名競聘經理，不是因為想搗蛋，明知道自己不夠格還偏要來，她是沒搞明白公司對經理的要求，以為自己夠格，才懷著希望報名的。在發現員工缺乏清醒認知的同時，經理應幫助員工準確定位，了解自己和崗位要求的差距。”
王海濤認真地點點頭說：“你這一說，我就特別明白了。我可能下次遇到同樣的情況，還是會為難，但起碼我已經知道正確的處理原則是怎樣的，我再不會把麻煩推到陳豐這裡來——拉拉，哪天你方便，我請你吃飯致謝。”
拉拉不好意思了：“海濤你別客氣，我就記憶力好一點，擅長背誦。”
等陳豐回來，王海濤問過他沒有別的事情后就出去了。
陳豐看著拉拉笑道：“行呀，三言兩語就把人家說得目瞪口呆。”
拉拉晃了晃腦袋說：“什麼呀，那不叫目瞪口呆，叫心服口服。銷售經理對數據都很敏感，你和他一算成本，他特別容易明白過來。我用的是啟發式，把這事和他的個人前程聯繫起來。下回，他再不會這樣把麻煩都推給你了。”
陳豐笑道：“看，馬上又把這事和我的個人利益結合起來了。我請你吃飯。”
拉拉也笑，說：“不吃，你老拿這樣的發票給TONY林報銷，回頭他該和曲絡繹說了，你們杜拉拉是不是特缺營養呀？怎麼老是蹭銷售部的飯吃。”