第146章 併購，帶血的利劍
關於併購有兩面的看法，一方面有的人把它當成靈丹妙藥，快速發展的寶物；另一方面有的人把它看成洪水猛獸，其實這都是片面的觀念。
併購是資本運營中的一種重要工具和手段，它既不是靈丹妙藥，也不是洪水猛獸。說它是靈丹妙藥，是只看到舞台上的風光，看不到台下的汗水。說它是洪水猛獸，是只看併購失敗比例高，看不到新建項目失敗比例同樣高，兩者差別只是併購比較吸引眼球。
企業要做大，就必然要進行投資，投資分新建和併購。
新建是在原有基礎上原地擴建和異地建設，這是企業做大的重要手段，但不能完全滿足企業發展。
第一，異地投資是必然趨勢，併購是其重要組成部分。
項目不僅有規模優勢，也有區域規模瓶頸。通常單個項目規模越大，生產成本越低，管理成本也低，但是規模大到一定時候，區域規模就有瓶頸。
比如純淨水行業，在一個地方集中生產，生產成本是低，但是運輸成本過高，因為你把一個地方的水淨化後賣到全國，運費受不了，必然要在全國佈點，所以像可口可樂、娃哈哈都是在全國佈點生產。
比如農產品深加工行業，豐原早期玉米採購可以就地解決，規模越大效益越好，後期發展就不一樣。從東北定期安排一個專列都解決不了原料問題，不僅是車皮緊張、運輸成本高，而且由於運輸費用導致玉米價格有遠近差異，你要滿足全部需求量，就必然導致採購價格整體提高，這樣就加大生產成本。所以豐原後期考慮到東北、內蒙古建立生產基地。
比如化工行業，很多資源也有限制，有的地方土地指標不夠，有的地方環保壓力大，你如果要繼續發展，必然要選擇異地投資。
項目在一個區域發展，都有資源、技術、人才、渠道等瓶頸，這些瓶頸決定了企業做大後，必然走向異地投資。
異地投資方法無非兩種：一是新建或合資新建，二是併購一家公司再做大，這兩種方法各有利弊。
因此，併購是異地投資的重要組成部分。
第二，行業進入存在門檻，併購可以繞道解決。
比如澳大利亞礦產豐富，你想到澳大利亞自己探礦、採礦，門都沒有，人家不會給你幹，那麼怎麼辦？只有併購一家澳大利亞同類公司，以這個為平台實現戰略目標。
比如雲南的磷資源，新發現的磷礦都歸三家國家公司，你要想擁有，只有競買小磷礦或收購小磷礦。
比如想進入一個新行業，你沒有技術、又沒有人才，但是你又想幹，怎麼辦？併購一個小公司是你唯一的選擇。
比如上市融資，你IPO通不過，但是你有錢，又想上市，怎麼辦？併購一個上市公司的股權，借殼上市。
因此，併購能解決企業發展中其他手段不能實現的戰略目標。
第三，併購加快產業發展進程，降低產業過剩。
中國很多產業都有產能嚴重過剩問題，有一個重要原因是併購不活躍。
因為併購少，大家從自身企業發展角度思考，拼命貸款，加大生產規模，規模大，品種多，這樣在行業好的時候有競爭優勢，行業不好的時候呼籲政府乾預。
併購一是可以消滅一些小的競爭對手，二是可以強強聯合，加快產業優勝劣汰過程，快速提高產業集中度，這對中國企業應戰國際巨頭有幫助。
併購既然有優點，那麼為什麼容易出問題呢？
因為併購成功是有難度的，併購的難度不僅是投資洽談、方案設計，最難的是併購後的整合，這裡面涉及文化、利益、人員組合等，中國併購比國外併購還要難，因為經濟環境不一樣。
國外公司的股東和經營層是分離的，公司合併簡單一點，兩個大股東見面，喝杯咖啡一聊，感覺兩個公司合併有利於股東財富最大化，那麼就談論一下股權價值，再選擇一個總經理乾就行，剩下的事情交給總經理辦。
中國的情況就不一樣，併購也有中國特色。
中國的民營經濟發展較晚，大部分民營企業還是由第一代創始人控制的，多數民營企業的股東和經營層是合二為一的，他們既是大股東也是經營者。對大股東來說，控制這個公司本身是自我價值的一種表現，不會單純從錢這個角度來考慮，除非大股東自己有很多產業，想退出部分產業，否則是不願意被控股的。
而收購方也同樣存在這個問題，說是想形成自己的產業，核心問題還是想自己說了算，這導致中國併購第一步是控股權談判，第二步才是價格談判。
國有企業也有類似的問題，國有企業領導名義上是歸政府相關主管部門管的，實際級別是和企業的規模成正比，規模越大，上級、上上級的領導關心就越多，政治平台就越大，那麼企業領導人的政治關係網就厲害。因此，決定國有企業的重大問題，企業一把手比市長厲害是很正常的。所以除非是企業經營不下去、或者是自己能從收購中得到實惠，否則國有企業的領導也是不願意被收購。
這導致一個重要問題，在中國企業之間強強聯合很難。
很多地方政府搞強強聯合，想把自己管理的國有企業重組，但是經常失敗，因為越是強的國企，基本上都是有一個強勢領導，企業合併，兩個強勢領導整天內耗，還不如不合併。
民營企業也是，基本上都是因為出現危機，資金短缺，沒有辦法，才願意控股，否則寧為雞頭，不為牛尾。
因此，中國的併購多數是強吃弱，強強聯合極少。
在中國併購史上，地方政府國有資產大規模轉讓是一次瓜分財富的盛宴，湧現出不少強勢民企收購強勢國企的案例，但是這種機遇已經成為歷史。
企業經營權和所有權重疊，這導致中國併購先天不足，要做大、要收購，必然要收購一些不良資產。華源集團產業整合為什麼這麼難？
不是華源不懂投資、不會整合，而是先天不足，所以整合難度大。
併購也需要有相適應的經濟環境，大環境不行，就容易失敗。康鳳模式的失敗，也有早期併購環境問題，被併購企業接受不了現實，容易出現過激行為。
企業要發展，資金是血液，中國的資金市場有很多對併購不利的限制條件。
首先銀行貸款體制有問題。
比如你想長期貸款，你必須要上項目，有土地、有自有資金、有政府批文，最後還要辦理抵押或擔保，反正安全第一。
你如果說我想要收購企業，那麼不能貸款。你只能以現有項目申請流動資金貸款，然後把短期貸款用於長期投資。
華源危機的一個導火線主要是併購上藥貸款，如果這個貸款是五年、八年的，哪有什麼危機呢？
比如高科技企業，應該提倡輕資產運作，少投資固定資產，重點要在知識產權、技術等方面下工夫，但是如果你不投資固定資產，你就很難貸款。
為什麼會出現這種情況呢？
因為銀行的經營理念雷同，都是國有銀行發展起來的，民營資本你進不了銀行，就算後來的股份制銀行，監管也是按國有銀行監管的理念，管理人員還是原先的思維。
實際銀行也應該差異化或者設立特殊貸款機構，專門對高科技、產業整合等用途貸款，貸款利息可以根據風險調整，這樣才能滿足更多的市場需要。
僵化的貸款體制不僅給併購企業帶領風險，而且也是產業過剩的重要原因。
其次是股市融資體制有問題。
國內對上市公司的審批實現嚴進寬出，你想上市很難，要排很長隊，層層審批，嚴格審查，這就導致上市公司的數量少，上市後股票的市盈率很高。可你只要上市成功後，管理往往很鬆，即使你連年虧損，早該退市了，但是只要有重組的可能，一般都給你一條生路，這就導致垃圾股的股價也不低，因為存在殼資源。
項目融資的審批同樣是嚴進寬出，前置嚴格，後置寬鬆。
你想搞IPO或再融資，你要把擬投資項目的什麼材料都準備好，然後排隊，這個過程很漫長，你認為好的項目真要等審批下來，可能已經不能投資了，所以導致上市公司擬投資項目變更多，有的本來就是先糊弄一下，有的是沒有辦法。
事實上發審委專家也就那些人，這麼多行業、這麼多項目，他們懂的能有多少，把項目決策權完全交給這些人，等於讓瞎子算命。反過來，後期監管不足，等於縱容造假。由於融資是有政策意圖、排隊因素，導致資金與需求也不匹配。
能不能融資其實和擬投資項目的好壞不是正相關的。股市好，給你多融資，股市差，不給你融資。往往你不需要錢的時候，你能融到一大筆錢，可不知道怎麼花，還必須要花，只好亂投。你最缺錢、真有好項目的時候，卻不能融資，只好喪失機遇。
第三是投資公司體制有問題。
中國的投資公司層次太少，合理的投資系統應該是全方位的，有的是天使投資，有的是創業投資，有的是擬上市公司投資，有的是戰略投資。
可現在大多數投資公司受前幾年擬上市項目暴利的誘惑，都想投機取巧，一夜暴富，都喜歡錦上添花，不搞雪中送炭。嚴格來說都是投機，不是投資。
產業整合難度大、金融環境限制，加上併購經驗，導致併購成為帶血的利劍，不併購發展不了，一併購容易受傷。
結論：併購是企業發展的必備武器，也是容易使企業受傷的利劍。中國併購的先驅者，大多數傷痕累累，這把利劍上經常流著持劍者的血。要想減少這利劍上的鮮血，中國的併購環境需要大改善。