第142章 法無定法
企業是想要做大的，那麼做大有沒有必勝的方法呢？
正確答案是：有相對的方法，但是沒有一定成功的方法。
很多專家評論企業時，往往強調要先做強，說只有在做強的基礎上才做大，實際上這是個詭辯。
比如創業，什麼時間最好？
專家說等你有錢、有經驗的時候，可往往等你真有錢，萬事俱備的時候，可能創業的機遇也喪失了，你的創業激情也沒有了。
比如學生，什麼是最好的成功之路？
專家說你應該好好學習，考上清華北大，然后海外深造，最後成為著名的科學家、企業家。
不是說這條路不對，而是說這未必是唯一的路。看看現在的成功人士，真正按這條路走向成功的比例很少。
有個玩笑，一位著名的企業家說：你們今天努力學習的目標，就是為我們這些沒有讀完大學的老闆打工的。
換句話說，即使這條路絕對正確，只要考上清華北大的人都一定成功，那麼考不上的人呢？難道就沒有辦法成功嗎？
比如小企業，我們說要打造競爭優勢。
實際上一個小企業的資源很少，一起步就具有核心競爭能力是鳳毛麟角，這樣的企業當然能成功。但是如果你不具備競爭優勢，難道就不能發展了嗎？
實際情況大多數小企業起初都是差不多的，各有所長，各有所短。
小企業是怎麼成功的？往往是在某一個特殊時期，它的一個長處發揮好了，抓住了機遇，形成微弱的優勢，隨後優勢就能自然放大。
比如我成本低，我可以降價，這樣市場擴大，規模就擴大，效益上升，人員擴大，我可以吸引更多的人才，這樣優勢就更明顯。
所以，大部分企業的成功都是一招鮮，在策劃、銷售、技術、管理某一個局部突破，然後把局部優勢轉為整體優勢。最典型的是秦池，膽子大，敢打廣告，結果也成功了好幾年。
這是一個簡單的真理，但是很少人說實話。因為成功後，人就容易迷失自己，加上有專家、媒體幫助吹牛，於是把一個長處總結為全能天才。同樣，專家、媒體也喜歡落井下石，一失敗，就能把你批的體無完膚，好像你不失敗就不正常。
創新這個詞很流行，說什麼人無我有。
這還是悖論，中國的企業這麼多，如果每家都是人無我有，哪有這麼多的創新呢？
我們說投資要找新領域，不要投資產能過剩。
這句話在短缺經濟時代是對的，但是隨著市場經濟發展，你看看還有什麼產業不是過剩的，不過剩那都是新產業、新技術，不過這些東西沒有幾個人懂，如果人人都懂，沒有門檻，那能算新技術嗎？
同樣，做大和做強的關係也是辨證的。
能形成核心競爭力當然好，不能形成，那麼先做大後做強，也沒有什麼不好的，這也是一條成功之路。
只要你有錢，你把一個行業前幾十位，多收購幾家，一整合形成規模優勢、壟斷優勢，這同樣是很好的做強策略。
所以做強和做大是一體兩面，並沒有一定要先做大後做強的，只是時機的選擇問題，而且往往是循環的。企業經常是先做大，後做強，再做大，再做強。
企業發展到底應該走多元化，還是專業化道路？
看看國外的大企業就知道，有專業化成功的，也有多元化成功的，所以仍然是辯證關係。
專業化的優點是對行業熟悉，管理比較內行，而且外派人員比較容易。
專業化的缺點在於：
一是專業化收購談判難，因為涉及收購同行，往往同行是冤家，不是危難時候不好收購，因為你懂行，對方管理層知道你不倚重他們，當然不希望合作。
二是專業化往往跨區域，總部和子公司距離太遠，這樣管理成本高，而且總部的政治平台發揮有限，也容易失控。
三是專業化風險大，因為行業是有波動的，出現行業大低谷，你會束手無策，死得很慘。
四是專業化文化單一，人是混血兒好，企業也一樣，多元化企業可以交流經驗，有時候其他行業的經驗對本行業可能作用更大。
多元化的優點是抗風險能力強，發展機遇更大，文化更健康。
多元化的缺點在於：
一是總部管理難度大，對領導的要求是藝術管理、文化管理、人才管理，而不是專家管理。
二是新行業談判比較簡單，但是因為不懂行，容易上當。
三是資源配置不集中，通才多而專家少。
大部分企業發展是多元化和專業化雜交，一個企業做大了，不可能在一個地方拼命建設，那樣有運輸成本、資源條件等限制，要發展必然是跨區域發展或者區域多元化。
企業做大了，在當地有影響力，可以利用政府資源涉足其他行業，這樣管理成本低。做得更大了，可以選擇一個產業，進行跨區域專業化。然後是很多產業跨區域做大，結果必然有的好、有的差，又開始選擇主業回歸。可到一定時候，產業發展是有瓶頸的，又要走多元化。
多元化有時候是必然選擇，有的企業所在行業很小，你已經做到第一、甚至壟斷地位，你不多元化怎麼辦？除非你不發展。
所以多元化和專業化是一體兩面，企業需要根據環境、自身情況、機遇等決定的，還是屬於一種選擇問題。
企業是需要戰略的，如同一個人要有自己的理想、職業發展規劃。
小企業資源很少，又側重在局部市場競爭，老闆自己整天搞經營，對企業內部和外部情況都熟悉，老闆的遠期想法就是企業戰略。這個時期主要是原始資本積累，重要的是抓機遇，什麼項目掙錢、什麼有資源就乾什麼，這符合實際情況。
企業越大，產業越多，老闆就忙不過來，這時候戰略就必須要有人研究、參謀甚至決策。但是不管多大的企業，戰略也要有靈活性，要考慮機遇。
機遇本身是戰略制訂的一個依據，但是外部機遇是變動的，所以導致戰略需要及時修訂。
戰略是要清晰，但是不能太理想。
比如投資，你一定要一個好行業，選定很清晰的目標企業，一要控股，二要價格低，三要效益好，四要沒有歷史隱患……
有這麼好的企業為什麼要給你控股，一定和你干呢？
這就想找老婆一樣，你不能完全按照夢中情人的標準：臉蛋要端正，身材要苗條，父母要有錢，文化要高，品德要好，對我忠貞不二，能下的廚房，照顧家庭任勞任怨，最好對我外面的紅旗飄飄也是置若罔聞，甚至鼓勵支持。天下哪有這麼好的女人呢？有這樣的女人難道就一定非你不嫁嗎？
投資像戀愛，不能太理想，也不能沒有條件。理想和現實要結合起來，和戰略意圖差距太大當然不能幹，但也不能太挑剔，要抓住主要因素，不能求全，應該遵循滿意原則。否則必然喪失發展機遇，最終成為剩男、剩女一族。
所以戰略和機遇是一體兩面，戰略太靈活的等於沒有，過於強抓機遇容易迷失方向，戰略太僵化等於中毒，過於迷信戰略容易喪失機遇。
管理是相對的，沒有最完美的管理方法。管理模式也如此，集權和民主這兩種模式，都存在優缺點。
像華源和豐原實施的閃電戰，都是因為集權管理，決策迅速，如果內部採用民主決策，不僅效率低，而且保密性差。
集權的麻煩在於選定集權者難，制約集權者蛻變難。
如何保證選定的這個集權者就是能力強，這比較麻煩，對於一把手有時候你不給他權力他確實幹不好，可如果你給他權力，他要是不能幹，企業就遭殃了，所以選擇一個強有力的領導比較難。
即使一個集權者能力非常強，但能不能保證他永遠偉大，這更難，成功後誰能抗拒名利的誘惑？無論是國有還是民營，都有很多案例，一個卓越的領袖後期出現品德和能力蛻變，結果無人阻止，最後出大事情才被換下。
同樣，企業做大了，總部對下屬子公司也存在管理力度問題。
總部放手不管，下面容易諸侯割據，容易出亂子。
總部管狠了，層層匯報，會議多，效率低，而且工作失誤找不到責任人，因為大家都參與了，該懲罰誰呢？
所以管理模式也存在不確定性，科學決策、民主決策這些概念是用來做報告的，大部分企業都是在集權和民主這兩種模式之間搖擺，只是側重度不同。
真正優秀的企業往往是集權制，但數量很少，因為能持續保持清醒的集權者不容易。
結論：企業成功沒有固定的方法，起家往往是一招成功，持續做大就需要不斷調整模式和方法，而這種調整有運氣成分，成則為對，敗則為錯。任何方法都是在一定條件下，才存在對錯的。