第128章 華源換帥

2004年以來，國內很多著名的資本大腕出事了。 2004年4月13日，德隆系三駕馬車湘火炬、新疆屯河和合金投資大幅走低，4月14日集體跳水，連續跌停。德隆危機全面爆發，中國民營資本大腕，以產業整合者自居的德隆集團崩潰。 5月德隆集團的核心人物唐萬新神秘失踪，12月被拘捕，德隆系一大批高管被關押。 2005年7月，資本狂人顧雛軍被正式拘捕。 2000年7月顧雛軍控制的格林柯爾在香港創業板上市，隨後發動一系列的收購。 2001年10月收購科龍電器，2003年5月，入主美菱電器。 2003年12月，入主亞星客車。 2004年4月，收購襄陽軸承。顧雛軍擁有5家上市公司，號稱世界最大的製冷王國。

2004年5月，“三九教父”趙新先離任。 2005年12月，已經離任多時的趙新先被正式批捕，以悲劇謝幕，跟隨他多年的數名親信高管也涉嫌違法犯罪。 1985年，趙新先創建了南方製藥廠，並在此基礎上成立三九集團，快速擴張，兼併、重組了五六十家企業。三九集團擁有200億元總資產、400多家子公司，旗下控股三家上市公司，是國資委直接管理的中央企業和國內醫藥巨頭。 2003年起，三九集團陷入債務危機，有多達21家債權銀行開始集中追討債務並紛紛起訴。 這些著名的併購人物落馬，一方面有自身的問題，另一方面也與國內金融大環境有關，資本帝國危機事件頻出，反過來又加重金融界對它們的關注和收縮。 國資委對央企一把手的年齡是有明確要求的。 2004~2005年，中糧集團的周明臣、中國人壽的王憲章等一批知名國企老帥相繼在60歲的門檻上到點退休時。

2005年，周玉成面臨60歲門檻，華源確實需要周玉成，不僅因為他是華源的領袖、精神支柱，更重要的產業整合是需要他的威望來推進。 儘管華源在上藥集團產業整合初顯成效，2002年上藥集團的淨利潤即以1.5億元達到了其歷史最高水平，2003年翻番達到3.26億元，2004年增長至5.05億元，但是華源集團整體實力還是太弱，其他產業處於下滑狀態，綜合指標低於中央企業平均水平。華源生命、上藥集團、北藥集團這三大藥業集團的整合更需要時間完成。 華源內部聲音：“華源需要延續的戰略，延續的發展，此時正是棋至中盤。” 上海市國資委重組方案，一方面是為了增強華源的實力，促進華源的發展，另一方面其實也解決了周玉成的留任問題，如果不再屬於中央企業，那麼股權多元化下的華源繼續讓周掛帥是順理成章的事情。

然而，中央企業的管理政策不可能專門為華源一家開綠燈，國資委開始考慮華源的下一任領軍人物，華源集團原總裁週鄭生提升為副董事長，後另有調任。國資委決定向全球選秀。 2005年5月9日，國資委正式發佈公告向全球招聘華源集團總裁，這是國資委第三次全球招聘企業高管。不同的是，華源集團和中國建築科學研究院是建國以來央企首次面向全球招聘“一把手”。 為了這次招聘，國資委專門成立了公開招聘辦公室，具體由考評考核中心操辦，並由中組部、國資委官員和專家評委組成命題小組。專家評委包括周玉成和中國恆天集團董事長王天凱。 本次招聘，海內外共有79人表達了對華源總經理職位的興趣，經過一番挑選、淘汰，其中的30人參加了7月3日上午的筆試。在短短三個小時內，考生們埋頭答卷，周玉成則在考場來回巡視。他對擺在考生面前這份問卷的分量心中有數：這是一份相當棘手的考卷。

第一道題：國企H集團近幾年結合戰略調整，通過一系列併購擴大了規模，成為行業佼佼者，現在決定改制上市。但在董事會上，該集團公司的徐總經理卻與一位獨立董事張教授在討論時發生了衝突。張教授以EVA概念評價H集團近年來雖然規模擴大，但股東價值沒有得到增長，最近兩年負債率過高，戰略調整有問題。你如何來評價徐總和張教授的爭議？ 最後一道題：考卷上列出了上海市國資委對華源集團的換股重組方案。請問你對這套方案的評價？ 考試結束後，記者採訪周玉成，說到第一道題時，周玉成笑了笑，說：“題中那個H集團……這好像是在舉我們的例子。” 周玉成認為：第一，EVA本來就是一個有爭議的模型，用它來評價企業最大的一個缺陷是往往沒有引入時間跨度，評價者關鍵是要將短期財務數據和企業戰略結合起來對企業進行考察。徐總和張教授的分歧在於一個是著眼於戰略，一個是著眼於當前。 EVA只考慮了股東價值，但是企業還有員工利益等其他價值需要保障，企業家要在短期股東價值和長遠企業價值之間尋找一個區間來平衡發展。誰都不能否認，併購是任何一個大企業成長的必經之路。

第二，作為企業家，要回答贏利模式問題：併購固然是一種重要手段，但併購之後的整合才是關鍵，企業的贏利真正來源是整合而不是單純的收購。 第三，對徐總來講，還有怎麼在併購中控制風險的問題，要注意在併購的同時改善企業的股權結構。 最後一道題周玉成給出的答案： 第一，通過中央與地方換股，生產要素可以在更大範圍內流動，以前央企的重組只是在央企內部進行； 第二，華源集團的資本金得到加強，集團的資產負債率降低； 第三，上藥是華源的核心產業，是打造醫藥航母的基地，藉此次換股，華源集團增加了對上藥集團的控制力，為上藥的收購、私募、國際化創造了條件。 由於股權結構改變，實際也為華源集團增資擴股帶來機會，進一步強化了華源集團股本結構多元的概念。

9月26日下午2點，歷經近4個月全球選秀，華源集團CEO招賢終於掀起了“紅蓋頭”。時年44歲的張俊（化名）歷經層層淘汰，最終入圍，正式入主華源。 張俊是恆天集團的少帥，兼任中國紡織機械集團總經理。中國紡織機械集團是中國最大的紡織機械製造商，是恆天集團最大的子公司，其中經緯紡機為H股和A股上市公司。 中央企業背景、紡織行業專家是張俊成功的一個關鍵因素。 問：在這次國資委全球選秀之中，您是第一個正職職務經過層層的考核，您認為自己為何能勝出？ 張俊：……我覺得在這場招聘中能勝出的主要原因是，自己在國有大企業中當過一把手，有較強的實踐經驗，同時經過北大國際MBA系統的管理訓練，另外自己對華源比其他考生了解得更多。我敢說，經過嚴格程序選拔出的不一定最優秀，但不優秀的一定過不了關。

問：華源集團經過13年的發展，取得了很大的成績，但是也逐漸暴露了一些問題，您如何評價華源集團現狀？ 張俊：……在考試中，有一項內容是15分鐘面對集團100多名員工的演講，我當時就說華源集團有很好的基礎，一個是理念好，經過這些年的發展集團中形成了敢於嘗試，勇於創新的理念；另一個是平台好，現在集團的醫藥與紡織產業成長性都很好；還有一個是願景好，華源立足於關愛生命的願景，吸引了一大批高素質的人才；最後一個是華源的整體戰略構思很好。 但是，華源集團現在也面臨很多問題，主要是集團母公司資本金不足，集團母公司投資形成的權益約70多億元，銀行貸款36億元，債券8億元，淨資產25多億元，短貸長投導致了現金流緊張。集團投資的一級公司管理鏈條過長、核心產品盈利能力不強等。

問：對於這些問題，您準備如何解決？ 張俊：華源最核心的問題是集團母公司資本金不足，雖然其一開始就是股權多元化的架構，但這些股東都是國有股東，繼續投資的能力有限。集團擬通過私募來解決這個問題，目前已與海外兩家基金簽訂了投資意向書，引進戰略投資者。鑑於我本人在資本市場的被認知度以及金融界的資源，上任後會加快這個進程。 我希望在國資委和董事會的支持下，用半年左右時間完成華源集團新增3億~4億美元的投資，並以此改善股本結構和資產結構。 這個問題如果解決好了，接下來公司治理結構的改變就水到渠成了。現代公司治理結構要讓真正關心企業長遠發展和關心股東利益的人來管理。 對於集團下屬企業管理鏈條過長的問題，我覺得可以按加強核心企業核心產品的思路，重新整合，對一些競爭力不強的企業，可以通過市場的方式解決。

而對於集團的產品結構，醫藥方面，我認為要加強高品質的仿製藥的研究和生產，做大醫療機械與醫藥流通領域；紡織則把重心放在新技術環保纖維材料、印染和高檔面料等領域。 問：前一陣子華源集團進行中央與地方的換股……央企華源集團將變身為上海市國資委旗下的地方性國企。您上任後，會支持這個方案嗎？ 張俊：華源集團是國務院國資委直屬管理的企業，作為中國最大的醫藥和紡織產業集團，華源集團任重道遠，產業重組與整合需要更多的投資者和股東支持，將來的發展空間會更大。 作為職業經理人，理論上給哪個老闆打工都一樣，關鍵是老闆怎麼想，經營者如何定位。當然華源集團的股權結構是個問題，在逐步成熟的市場環境中，再靠過多負債去投資和併購不是經營者的理性行為，而應更多的採取股權融資和換股併購等方式。

問：在華源集團內部，董事長周玉成是一個比較強勢的人，您作為空降的總經理，首先面臨的問題是與周玉成的相處，另外是與華源集團企業文化的相融，對此，您如何做？您對華源集團的目標和願景是什麼？有信心嗎？ 張俊：華源集團在周玉成董事長的領導下，發展迅速，可以說，沒有他就沒有華源的今天，我個人對周玉成董事長很尊重，他在華源集團很強勢，德高望重。我是他的老部下，他肯定會十分支持我的工作，不存在如何相處的問題…… 進入華源我是做好充分思想準備的，我覺得我前20多年的工作好像都是為這次到華源集團工作做的積累，我做過貿易、地產，在化纖企業呆過，當過工廠廠長和海外上市公司董事長多年，經歷過大型困難集團企業扭虧解困的全過程，對控股型集團如何管理下屬企業積累了較成熟的經驗，加上熟悉金融和資本市場以及良好的人脈關係。 我相信只要給我時間，按照上述我所說的思路推動，遵照國資委主任李榮融提出的“三條要求”，在董事會的正確領導下，充分相信和依靠華源集團廣大職工，用5年~8年的時間將華源集團帶入世界500強，不是不可能的，對此我信心百倍，否則，我為什麼要離開原單位好的領導和同事們，棄熟從疏？ ！ 點評：全球選秀，央企少帥入主，看起來華源平穩過渡，再創輝煌，可世事無常，人算不如天算。