第127章 整合為王

2005年7月27日第64期《中國經營者》，周玉成作為嘉賓詳細介紹了華源產業整合工作，電視剪輯： 觀眾朋友們大家好，我們今天在上海，要為大家介紹的是中國華源集團有限公司的董事長周玉成…… 併購整合，這四個字從華源集團創建以來就和它如影相隨……周玉成從2003年起兩度被評為“中國十大併購人物”。 周玉成：這個呢，人家也是給我戴了很多帽子，實際上我對這個帽子也挺什麼的，挺感到說不清楚，我現在都不敢到哪裡去。 方宏進：去了就好像要買什麼。 周玉成：我一去，哎喲，今天這個周玉成同志來了，是不是又想收購某某企業了？ 方宏進：作為董事長你平時的工作、心思有百分之多少在紡織上，百分之多少在生物醫藥方面？

周玉成：現在紡織和醫藥應該大概是四六開。 …… 2002年，華源併購了上海醫藥集團，憑藉國字號背景，周玉成擁有許多人都無法比擬的政府資源優勢，但是單憑國字號背景並不能整合出企業的核心競爭力……周玉成問自己：華源的核心競爭力在哪裡？ 周玉成：應該說，紡織行業的這個經驗和教訓都是我們的寶貴財富，這對我們後來進入醫藥有很大的幫助，避免我們再走過去的彎路，所以你可以注意到，我們在併購上海醫藥，和20世紀90年代併購紡織是完全不同的戰略。 第一，我們在對上海醫藥整體重組的時候，第一考慮的是戰略，所以麥肯錫基本上是同步跟我進入上藥的，華源進入醫藥產業，就是要打造中國醫藥的航母，就是為了要通過市場化的方法把中國比較分散的醫藥產業能夠組合起來，能夠形成我們的國家隊，這個就是一個國家戰略。

第二，我們做醫藥一定是專業化的，不是面面俱到的，有進有退，聚焦核心業務，打造核心能力，這是華源進入中國醫藥產業的一個重要的戰略思路。 第三，華源它必須追求股東利益的最大化，它必須追求公司價值的最大化，既要考慮當前，更要考慮長遠，所以華源關注的指標往往不是總量指標，是質量指標……我們可能關注的是淨利潤，是現金流，是淨資產收益率，一開始我們把這個三點就講得很清楚了，這個在高度統一以後，我們這個重組它才可能勝利。 作為老牌國企，上藥集團情況復雜。麥肯錫給出的改制建議是：先把母子公司體制變成事業部製，然後剝離非核心資產，整合內部醫藥資源，最後整體上市。經過痛苦抉擇，周玉成最終定下了12字方針：縱向壓縮層級，橫向收縮跨度。

方宏進：縱向壓縮層次，橫向地來收縮，這兩個比起來哪個更難？ 周玉成：縱向最難，因為它原來是個獨立法人。 方宏進：哪怕是個孫子孫子公司？ 周玉成：中國人有個特點，他寧當雞頭，不當鳳尾，我是一個獨立的法人，到哪裡我都是總經理啊，你把法人取消了，這個總經理到哪裡去了？人家講一個磚頭扔出去，可以砸到三個總經理，就是總經理很多嘛。 你像這個上藥集團，原來它是一個政府機關，它是上海市醫藥局，上海所有的藥廠都歸它管，後來政企分開了，它只管企業了，變成個集團，那麼這個集團決定了它一定是母子公司體制。 上面一改制這個局就變成母公司，下面就變成子公司，子公司下面又有子公司，再下來子公司，所以它不是四世同堂，它是六世同堂，七世同堂。

我們最高曾經有七級，上海醫藥就有幾百個總經理，大大小小都叫總經理，因為他是法人，所以我們上藥集團有個副總裁叫黃彥正，他就打個比方，我們上藥集團叫做一籃子鵪鶉蛋，幾百個裝在一個籃子裡面，但是你規模又不大，一拎就走了嘛，經不起任何的碰撞，摔一跤一籃子鵪鶉蛋全部就壞掉了， 方宏進：具體的怎麼做？ 周玉成：誰都不願意把你法人撤掉，首先我還是用培訓開路，告訴他，為什麼我們現在這個體制不適應，母子公司體制有什麼壞處，實際上母子公司體制就是有一道圍牆，這個圍牆不拆掉，要素不能重組，同樣一個產品，上藥集團一個產品，最多的，二十幾家工廠同時做一個產品。 方宏進：相互爭。 周玉成：相互出去競爭，你賣五塊錢，我賣四塊八，你賣四塊八，我賣四塊五，打到最後大家都輸了，而且還是一個老闆，都是上藥集團。我們一些企業其他本事不高，就是削價競爭這個本事非常大，打到最後，大家都頭破血流，頭破血流就下崗，下崗以後嘛然後再做工作，啊，怎麼平穩下崗……

我講我們當領導的，你作為一個黨委書記，作為總經理，董事長，你的任務就是下崗？發展是硬道理。那麼過去為什麼搞不動呢，就有這個圍牆拆不掉，層層疊疊的法人，再加上層層疊疊的多元化。 我曾經舉過例子，我就舉了四級，上藥集團我算一級，如果上藥集團下面一個子公司是多元化的，上藥集團持股比例50%，B級企業在下面又持股一個C級企業，也算它50%，再下一級到D級，D級呢還是50%。 這個D級企業實現了一個億的利潤，到C級變成5000萬，C級到B級變成2500萬，2500萬到上來變成1250萬，一個億的利潤從第四級傳到我上面來，就變成1250萬了，再往下走呢，到五級，到六級你就沒有了。 就算你是1250，你還有1250還不錯了，但是這個公司又有董事會，只要是多元化的，它層層都有董事會，層層都有少數股東權益，那它今天開會了，少數股東講，我今年不分紅，D級不分紅，你C級也沒有，C級講拿來錢了，我今年不分紅，你B級也拿不到了，這下面三級都分，就到了B級不分，你老子也拿不到，所以我們就出現了這樣一個難題。

我們就把這個例子告訴大家，這樣下去上藥集團行不行，肯定不行，那我怎麼辦？必須剷除諸侯，我就要採取漢武大帝的手段，必須把你們拿掉，你們痛不痛？大家表態。我們贊成、擁護，對吧？你不擁護我們整體都死，大家都沒有了，這個大家統一認識，後來我們講的實體化、公眾化、國際化，就是這麼提出來的。 什麼叫實體化呢？就是一定要解決這些法人，一個一個的鵪鶉蛋統統要摘掉，然後把這個鵪鶉蛋統統打到我這個大碗裡面，重新調整，我來做蛋糕，還是做麵包，還是做什麼吐司，我必須這樣做，這個就叫做要素的重新配置。 方宏進：那你這畢竟動了很多人的利益，動了很多人的權力，具體怎麼安排他們才不走不鬧事，還能繼續很好地為上藥工作？

周玉成：提高認識以後我們再討論戰略，根據我們上藥集團的情況，我們怎麼來壓縮這個層級？我們要設計很多方案，各種不同的方案比較，讓他們來討論。第三要製定政策，怎麼解決這些人的現實問題，就是改革你不能夠漠視既得利益的調整，改革講到底是個利益格局的調整，你沒有穩定的這個局面，你改革改革不了，所以這個在於很多技巧上、方案的設計上，一定要符合我們中國的國情、上海的市情、醫藥集團的情況。 在艱苦的“削藩”行動中，上藥集團共剝離或撤掉了198家法人單位，成立了抗生素、處方藥、OTC、原料藥、中藥與天然藥等五大事業部，不僅使公司的組織結構扁平化，也把財務、營銷等全部集中在總部手中。 周玉成：比如說我們處方藥事業部，我所有的處方藥就集中在這一個部門，它去做營銷、推廣、改造，所以它一定是集中的。那麼達到個什麼目的呢？叫聚焦核心業務，我們講的三大聚焦，就生產要素向優秀品牌聚焦，向優秀企業聚焦，向核心業務聚焦。

然後我們講五大集中，財務要集中，採購要集中，營銷要集中，研發要集中，生產要集中，最終達到個什麼目的？叫做打造核心業務，提高核心能力。這是華源的一個中心。 在縱向壓縮層級的同時，周玉成開始橫向收縮產品跨度。原先上藥集團不僅做給人吃的藥，還做獸藥甚至農藥，其中光人藥就擁有5000多個品種，幾乎可以“武裝”一家三級甲等醫院。周玉成根據盈利能力和發展前景，將產品濃縮到4個領域，其餘品種全部退出或尋求代工生產。 周玉成：我基本上花了三年的時間，把上海醫藥這麼一個巨人，聚焦到四個領域，心腦血管領域、消化道領域、內分泌領域、抗生素領域。四個領域裡我也不是什麼東西都做，過去做四千多種，五千多種藥，我聚焦到核心品種27個藥，這就是華源的核心業務。華源能夠體現在這裡的，恐怕就是我們的核心力，就是整合，你怎麼樣把這個龐然大物能夠打造成具有比較高度的核心競爭力，這大概就是我們的一個任務。

併購上藥集團後，華源又在2004年併購了北藥集團，一舉成為全國最大的醫藥企業。由於歷史原因，國內醫藥企業大都擁有比較完善的產業鏈，周玉成依據已有資源，著意打造出一條包括藥品研發生產、醫藥商業流通、醫院經營管理和醫療器械生產的完整產業鏈，試圖實現產業資源的有機互動。 周玉成：我們要打造的就是核心業務，打造的就是核心競爭力，華源不可能什麼都做，但是中國的國有企業它本身就是這個現狀，你整體併購，它有整體併購的優勢，但是它有整體併購的弊端和問題。 方宏進：你的意思五花八門是一買就買過來了。 周玉成：那這個產業鏈呢，已經具備了幾十年打造下來的這個基礎，反過來又成了中國的優勢。所以這一點我們沒有完全照搬跨國公司的經驗，把它切斷，而是我們還把它有機地在進行互動。

方宏進：那您剛才說您接下來的發展的思路，我聽似乎是更集中於要怎麼好好消化現在已經吃下來的這些東西，鋪攤子的動作華源還做嗎？ 周玉成：我比較傾向於是一個在發展當中去整合，在整合當中去發展。這個要根據需要和可能，市場變化非常快，突然給你提供了一個機會，有這樣的併購機會呢，我想也不應該放棄，如果沒有這樣的這個機會，你為了做大，你拼命地去，絞盡腦汁去找這個機會，你肯定是要失敗的。 我在併購任何一個企業之前，首先就要想好你怎麼整合，它在戰略上有什麼互動的作用，在產業的提升上有什麼互動的作用，在市場的拓展上有什麼互動的作用。這些問題沒有想清楚，有把握以前，華源不會輕易地做出任何一個動作。 方宏進：你接下如果再挑併購的對象的話，你是從哪幾個角度來找？ 周玉成：如果下一步我們發展的重點，恐怕主要應當是國際化了。現在我們弱在兩頭，一頭缺研發，研發力量不足這是我們最大的一個障礙，第二塊是營銷能力不足，我們有的只是一種普藥的一種推銷，一種銷售，我們還缺少這個品牌營銷的概念，將來我們從重組發展主要是這兩頭，不再是生產能力。 方宏進：不在簡單的規模上？ 周玉成：絕對不在規模上，就是我們對上藥和北藥的這個重組，從本質上來講不是看它的規模，也是看它的這個研發力量。 方宏進：去年您就在說，2005年上藥要整體上市，這個工作現在怎麼樣了？ 周玉成：正在進行。 方宏進：海外上市？ 周玉成：海外上市，因為我有一個基本的指導思想，不僅僅是為了募集資金而上市，是為了進一步地來規範法人治理結構，來建立現代企業製度，所以我選擇了海外上市，希望有一些戰略投資人能夠進來，有助於我們下一步的改革。今年是私募，這個工作已經差不多了，估計大概9月份應該可以結束，現在認購的情況非常好。 除了海外上市，誰將成為華源新總裁也備受關注。 2005年5月，國務院國資委第三次面向全球，為其監管的25家企業公開招聘高管，華源集團總經理成為全球招聘的首個“一把手”職位。周玉成何時會功成身退，也成為大家猜測的話題。 方宏進：那麼您首先做一個猜測，您在的時候，華源是紡織和醫藥兩個並舉而且還都在這樣發展，如果換了新的領導會不會藉勢就要把這兩個分開了？ 周玉成：我估計這種可能性在華源不大，因為從我本身來講，我比較注意我們這個團隊的建設，另外華源十分關注戰略，戰略的討論、制定是整個團隊的集體行為，而且我們把紡織產業和生命產業的定位也是定位得很準，紡織是我們的基礎產業，我們把它叫做現金奶牛，紡織行業的現金流量很好，基本上沒有什麼應收賬款的。醫藥它贏利能力很好，我們把它叫做利潤奶牛。離開了周玉成，是張玉成，李玉成會怎麼辦？是不是馬上中國人來個翻燒餅，都不認賬，這種可能性好像不大。 方宏進：最後這個問題，在您的任期內，企業做到這麼大的一個規模，你還覺得有件什麼事你沒做成，你不甘心的？ 周玉成：從整體上來講，就是國際化進程沒有達到我們預期的目標，現在經濟已經全球化了，國門已經打開，中國的企業走不出去，就在自己的家門口，我覺得守不住了。一個是經濟全球化，一個是因特網，改變了整個世界的經濟生活，所以出現了全球性的採購、全球性的併購、全球性的投資、全球性的過剩，對整個世界帶來的是巨大的衝擊，對傳統經濟秩序是一個完整的破壞。所以這一塊呢，我覺得中國的企業，像華源也好，跟我們類似的這些中國的國有大企業，面臨一個非常嚴峻的挑戰，你能不能融入國際經濟。 點評：整合為王是併購成功與否的核心，周玉成的整合思路是清晰的，可惜留給他的時間已經不多了。華源終究沒有在整合中完成輝煌，而是在黎明前倒下。