第126章 未雨綢繆
2003年4月6日，國務院國資委正式掛牌成立，成立之初，國資委直接管理的中央企業為198家，華源集團位列其中。
國資委成立時，當時的中央企業經營效率低下，負擔沉重，中央企業下屬企業過多，管理鏈條過長，主業不突出……
為了加強對中央企業的監管，國資委先後出台了《企業國有資產監督管理暫行條例》等11項法規。
2003年7月10日，國資委主任李榮融在中央大企業工作會議，對央企領導說：“給你們三年時間，要做到各自所在行業的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的話，我給你找。”
李榮融說：“作為大老闆，我不會同時在一個產業投好幾個企業，讓我自己的企業在一個行業裡互相鬥。”
數一數二是傑克·韋爾奇的戰略法寶，韋爾奇出任通用電氣公司CEO後，進行了業務重組，縮減多元化、回歸專業化，爭取在要做的領域中成為行業第一。這個原理很簡單，就市場競爭而言，一個行業中的前三名為第一梯隊，而第三名以後的企業在競爭能力、話語權等方面與第一梯隊差距明顯拉大。其次，就消費者而言，人的頭腦只能記住某一行業的前三個品牌。
國資委整合央企思路：對主業突出、經營規模大的企業，作為該領域資源整合的主體，推進兼併聯合；對主業較為清晰、規模較大的企業，業務相近的要進行聯合重組或進入特大型企業集團；對其他大量的中小企業，要通過多種途徑放開搞活，在市場競爭中優勝劣汰。最終中央企業將保留80~100家。
按照這樣的思路，一大批中央企業進行重組，中谷糧油集團公司併入中糧集團、中訊郵電諮詢設計院併入中國聯通……
到2004年12月1日，中央企業總數調整為181家，減少了17家。到2010年8月5日，中央企業總數調整為123家。
國資委的監管加強給華源集團帶來了較大的外部壓力，如果做不好就面臨被淘汰出局，另一方面華源對外大規模的擴展，存在較大的資金壓力，發展雖然很快，但是各項經濟指標不容樂觀，需要對收購後的產業進行整合。
2003年7月19日，在華源集團的經濟工作會議上，周玉成向華源的現狀“開砲”了。他向各級管理層疾呼：“目前華源正處在一個重要的戰略轉折時期，這個時期的到來，是以國務院國資委成立為標誌，以突出主業為抓手。請各位用聚焦的理論，用壯士斷臂的勇氣和毅力，來解決我們的主業集中、企業集中、品牌集中問題。”
2003年11月3日，在華源集團的黨委擴大會上，周玉成對華源歷程作了一番鼓舞性的總結後，話鋒一轉，對華源財務狀況作了幾點相當冷靜的揭示：
一是資產負債率過高，現金流動負債比率過低，償債風險有所加大。
二是應收賬款周轉率與行業優秀水平差距較大，資產運營效率不高。
三是相對於資產和銷售規模增長較快而言，集團的盈利能力比較弱。
四是從淨資產收益率歷年走勢看，呈現逐步盤整走低的趨勢。
五是從淨利潤增長率歷年走勢看，起伏波動較大，說明抗市場風險能力不強。
六是從總資產、股東權益增長率走勢看，股東權益並沒有隨資產規模擴張同幅度增長。
集團總體經濟運行質量在中央大企業中處於中等或個別指標略好一點的水平上，儘管集團工業經濟效益綜合指數和資本保值增值率均達到了國家標準值要求，但仍低於2002年所統計的185家中央企業的平均水平。
2004年2月20日，華源集團總裁週鄭生在《華源集團經濟工作報告》明確提出：
今年的經濟工作，重點突出和強調“利潤倍增”這個主題。
圍繞“利潤倍增”，實行目標集聚戰略，著力提高集團所持優勢企業的股權比例，有計劃地退出非核心業務；
圍繞“利潤倍增”，實行成本領先戰略，大幅降低經營成本；
圍繞“利潤倍增”，切實解決如何降低應收賬款和庫存的問題，控制負債的不合理增長。
周玉成董事長重點推薦了由美國人鮑勃·菲費爾著的《利潤倍增》這本書，請大家認真研讀，真正領悟書中介紹的78個使利潤倍增的方法。
2004年10月，華源拿下北藥集團後，繼續對外擴張。 11月，華源借手上藥集團，開始策劃重組魯抗集團，上藥集團預計用不超過10億元的資金取得魯抗集團60%的股份。魯抗集團是國內四大抗生素企業之一，旗下控股魯抗醫藥（股票代碼：600789），2003年集團總資產為37億元，華源一方面繼續對外擴張，做大規模，另一方面開始強調利潤倍增，苦練內功。但是自有資金不足，嚴重影響華源集團的發展。
面對2004年開始的宏觀調控，華源集團的資金鍊很緊張。華源想增資擴股，但是華源的身份特殊，是雜牌軍，國資委本身只有9.136%的股權，又是只有管理權，並不掌握國資經營預算權。因此，華源尋找中央增資的難度很大。
為此，華源決定另闢新徑，尋找上海市國資委的幫助。對於上海市四大核心集團之一華源的請求，上海國資委決定出手支援。
2005年2月22日，上海市國資委就向國務院國資委遞交了《關於華源集團、上藥集團和中西醫藥業重組方案匯報稿》。
上海市提出了一個分三步的操作方案：
第一步是劃轉上藥集團的股權。華誼集團、工投集團各劃轉上藥集團20%給上海市國資委，上海市國資委持有上藥集團40%股權。
第二步是上海市國資委將所持上藥集團30%股權注入華源，另外10%的股權則由上海市國有資產經營有限公司和上海大盛資產有限公司對半持有。這樣，上藥集團的股權結構就變為：華源集團70%、華誼集團10%、工投集團10%、國資公司5%、大盛公司5%。
第三步是中西藥業重組方案的實施。上海市國資委持有的中西藥業26.41％股權將被劃到上海醫藥，即相當於上海國資委向中西藥業注入3億元資產，並解除代為償付的債權1億元。
重組前華源集團股權結構為：註冊總資本90669.6萬元，由21家股東單位出資，國務院國資委9516.75萬元，佔實收資本9.14%，為第一大股東；上海市地方國有企業共佔實收資本28%，其他股東62.86%。
重組後華源集團股權演變為：上海市國資委36.09％，上海銀行、上海雲峰、上海紡織總公司等5家企業佔17.89%，上海方面合計佔53.98%，國務院國資委持有華源股權減為6.3%。
方案裡還提出，上海市國資委雖然是華源集團的第一大股東，但華源集團仍列入中央國資委下屬企業。
此前，央企調整主要是兩種形式：合併重組和央企託管。華源這次提出中央企業跟地方國企換股，走出了央企重組的第三條道路。
重組方案的實質是：上海市國資委以上藥集團的股權對華源集團增資，一方面增大華源的註冊資本，另一方面便於華源進一步掌控上藥集團，實現海外上市。
華源集團在香港收購創富生物，就是要實現集團醫藥產業的上市，其中上藥集團具有較大的優良資產，實現上藥集團整體上市，是周玉成的宿願。但是華源集團只持有上藥40%股權，上藥進一步融資將稀釋華源持股比例，不利於華源對上藥的管控。這也是華源海外上市一直處於停滯的原因。
重組後，上海市國資委將把華源集團生物醫藥等核心資產向上藥集團集中，分三步實現海外上市：
第一步，向境外投資者私募。
第二步，根據海外上市要求，將上海醫藥與華源生命進行有效整合，達到優勢互補、壯大實力、提高溢價等多重目的。
第三步，整合後以國際醫藥控股名義海外上市。
重組方案認為，此舉將使華源成為上海打造國際級企業成功的典範。 “預計到2007年，按投資額計，華源將進入世界最大醫藥公司前20強。到2010年，國內銷售收入達到1000~1200億元。”
重組方案的目標是宏偉的，思路也是清晰的，但是涉及國家對中央企業戰略發展問題：一種意見認為，醫藥領域是競爭性行業，可以放給地方，國資委把華源集團股權委託給下屬一家投資公司持有，華源從中央企業轉為上海市直屬國有企業。另一種意見認為，中央企業有很多醫藥資源，與其讓地方來整合醫藥產業，不如中央企業來做。
“少掉一家中央企業，都要上報國務院。”重組方案由於存在分歧，最終結果被否決。
點評：自有資金不足是企業快速發展中的一顆定時炸彈，對這個隱患，周玉成是清醒的，未雨綢繆，也嘗試過利潤倍增、增資擴股來化解風險。