第26章 三、改革，糧老大的惟一出路

1949年開始建立，1953年初成體系的國有糧食系統，長期以來都是令人眼紅心熱的單位。由於旱澇保收，一直是人們求職的熱門行業。農轉非、軍隊轉業復員、招乾轉乾、大學分配以及方方面面的關係，都湧向糧食企業。 也正因為如此，糧食系統人員是在所有單位中增速較快、膨脹較多的。 1952年，全國國有糧食部門的職工隊伍是22萬人，1984年達到227萬人，到1991年猛增到520萬人，1993年底經改革分流後還有260萬人，但到1997年7月又變為400萬人。其中100萬離退休，300萬在職。在糧食系統職工中，真正從事糧食收儲工作的只有100萬，其他200萬人“什麼業務都乾”。人越多開支越大，成本越高，負擔越重。河北省糧食系統光離退休人員就有2.6萬人，一年各項開支費用達到2億多元。如此沉重的人員包袱，企業又怎麼會有活力呢？

這次糧改有一個重要的內容，就是將政企分開，讓從事政策性業務的人員專心從事政策性業務，讓從事商業性經營的人員認真進行商業性經營，二者截然分開，兩線運行，這樣既保證國家指定的政策性業務有效完成，又促進了糧食經營企業走向市場，參與競爭，增加活力。與此同時，國務院還要求在現有基礎上精簡人員，停止糧食系統任何名義的增編、招工等，以減輕糧食系統的負擔。 除了人員負擔，就是掛賬負擔。現在全國國有糧食系統的掛賬額已接近糧食企業全部固定資產原值，許多企業的掛賬額甚至超過固定資產和流動資產的總和，企業處於破產或半破產的邊緣。如果不迅速解決掛賬問題，糧食企業不會被壓垮也會被拖垮。像安徽省，28億元掛賬，一年利息就達3億多元。四川省綿陽市政策性虧損掛賬達2億多元，加上該市糧食系統僅離退休職工就有2000多人，經營困難，以至在市場上處於弱勢。目前該市從事糧食經營的個體商家達3700多個，相當於國有糧食企業的12倍，出現了“游擊隊”包圍“正規軍”的格局，多渠道經營的糧食已佔社會糧食商品總量的45.6%。再這樣發展下去，國有糧食企業將失去市場控制權。

難怪說我們得為賣糧的找飯吃了。 糧食企業連自下而上都相當困難，自然很少有錢建倉擴倉。從1949年到1989年40年間，國家共投資建倉費74億元，平均每年僅1.85億元，實如九牛一毛，杯水車薪。近10年國家大幅度投資建設了一批倉容，但與逐年遞增的糧食生產量和儲備量相比，仍遠遠不足。現有的糧倉中有500多億斤容量是70年代以前建的，倉容有限，標準較低，近幾年每年還有40多億公斤的倉容報廢，這對於一個年產糧食近50000萬噸的產糧大國來說，是典型的先天不足。這幾年糧食企業硬著頭皮勉強收購的糧食，無處可放，只好打露天堆，結果霉爛變質損耗數額驚人。 從客觀上講，國有糧食系統目前存在的困難，大都是糧食流通體制不順而引起的，這是下面一章我們要詳細論述的，但國有糧食部門一直沒有改革的壓力，也是一個重要原因。從1996年到1997年這一段時間，農發行對糧食部門敞開供應資金，本來目的很清楚，就是不向農民“打白條”，以保護農民種糧的積極性。但到了糧食部門這一邊，就成了誰都拿不到資金，而它能以收糧的名義拿資金。所以糧食部門不光自己拿，擠占挪用，還幫別的系統、部門拿。緊縮銀根，天底下沒有哪個企業能獲得銀行這樣的待遇。市場沒有了，政策前提沒有了，任何約束也就沒有了，結果糧食部門有了“集體意識”——虧損有理，不虧白不虧；多佔用貸款有利，不佔白不佔。

北京大學中國經濟研究中心教授盧鋒，研究中國糧食政策長達16年，他認為“糧鼠”問題久治無效的根本原因，在於糧食流通體制市場化改革太滯後，在於現行政策賦予國有糧食企業政策性經營與贏利性經營的雙重職責——一是定價收購，吞吐庫存等政策性責任，二是在銷售上進行競爭動作的盈利責任。前者容許合理虧損，後者則以利潤最大化為目標。問題在於，面對數以萬計的糧食企業，國家無法保證它們不把後者的成本打入前者，瞞天過海。 相對其他國有企業來說，國有糧食收儲企業進入市場遲，冗員多，經營管理水平低，活力明顯不足。而一些糧食企業負責人把其簡單地歸結為糧食商品的特殊性與糧食流通體制的不順，雖然這是一個很重要的原因，但這並不意味著國有糧食企業本身沒有責任，沒有潛力可挖。在下一章我們介紹的98新糧改方案中，有一個很重要的內容，便是國有糧食企業自身的改革。事實說明，國有糧食企業只要完善經營，大膽改革，照樣能創造出驕人的成績。 1996年，山東省有59家城市國有糧食企業搞連鎖經營，全年盈利352萬元，而不搞連鎖經營的529家，全年虧損1700萬元，便是一個很好的例證。

而吉林省公主嶺市范家屯糧庫的經驗也值得我們深思。這個糧庫是京哈線上的一座大型國家儲備庫，每年糧食經營量70萬噸左右，這個糧庫以前一直盈利，1996年首次出現虧損1037萬元。當時有人提出虧損主要是國家政策造成的。可糧庫領導班子細緻地算賬後發現，政策性因素固然存在，經營管理上的漏洞同樣不容忽視。范家屯糧庫算細賬，算小賬，千方百計抓扭虧，1997年便將虧損下降到400萬元，一年節省的費用就到100萬元。 吉林省蛟河市慶嶺糧庫更是一個改革取得成效的典型。這是一個小型非沿線倉儲企業，在全國眾多糧食企業面臨巨額虧損的嚴峻形勢下，慶嶺糧庫卻創造了自1984年以來連續15年無虧損、累計實現利潤230萬元、職工收入平穩增加的好業績。他們是怎樣做的呢？首先是把企業當家過，一點一滴地省。他們堅持不懈地嚴格管理、精細核算、認真考核，使慶嶺糧庫15年裡糧食一噸不虧，資財一件不少，連包裝物也一件不丟。在經營管理上，他們靈活經營抓創收，一分一厘地掙。慶嶺糧庫是個小庫，國家每年補貼的費用不足30萬元，而年經營費用50多萬元，缺口20多萬元。過去是缺多少國家給補多少，但他們沒有等靠要，而是主動適應，迎接挑戰。既靠糧食生財，又搞多種經營，兩條腿走路，因此他們15年來不僅沒有虧損，反而創收110萬元。

吉林省委書記王雲坤考察這個糧庫後，動情地說“吉林省糧食系統如果都像你們這樣把企業當家過，全省糧食企業就不會虧損160個億。” 是的，假如全國的糧食企業都像他們這樣做的話，那國家也絕不會為現在2000多億元的虧損掛賬而傷腦筋了。 他們的經驗說明什麼呢？ 《人民日報》的編者按說得非常清楚：只有堅持改革，真正建立起國有糧食收儲企業自主經營、自負盈虧的新機制，堅決走減人增效、下崗分流的路子，切實加強內部管理，降低成本費用，才能提高企業競爭力，增加效益。 一句話，只有改革，才是國有糧食收儲企業惟一的出路；同樣，只要改革，國有糧食收儲企業又一定能重振雄風，再創佳績。