第15章 14、傳遞信息要分階段

拉拉問周亮和周酒意：“銷售部對這項目的態度，你們覺著怎麼樣？” 兩人聽了都曖昧地笑起來，拉拉說：“但說無妨。” 週酒意笑瞇瞇地說：“拉拉，不怪人家銷售部，要是你塞這樣的新人給我，我也不樂意帶，什麼都不會，錢倒拿得比別人多，還要當他HIPO（高潛力人才）供著。我寧願選麥琪這樣的，好用又實惠。” 周亮也提醒說：“而且這些新人的期望值還特高，就怕到時候不好滿足。咱不都在面試的時候見識過八十後的厲害，那叫一個自我，嘿，雷死你！一個字，冏!” 週酒意扑哧笑道：“ORZ呀！周亮！” 拉拉不認識“冏”和“ORZ”，迷惘地重複著發音：“什麼JIONG?” 週酒意很專業地給領導答疑解惑道：“拉拉，周亮用的'冏'字，本來是甲骨文，可以代表無奈、悲傷等情緒。我用的'ORZ'，是網絡象形文字，火星文的一種，目前多用於表示五體投地、佩服的意思——這兩字都是目前流行的網絡用語，多為八十後、九十後所用。”

拉拉恍然大悟：“醍醐灌頂呀，今日方知啥叫'聽君一席話，勝讀十年書'。酒意淵博！” 週酒意連說不敢，與時俱進罷了，三人都笑。 拉拉感嘆道：“古人說三十而立，其實挺有道理的。我有這麼個感覺，悟性好的人到了28歲，見識就上了一個台階，遇到他以前不知道的道理，有個人在旁邊點一點他，他就明白了；可要是換了一個25歲的，就算他本身再聰明，有些明明是COMMONSENSE（常識，尤指判斷力）的東西，不管你怎麼說，他就是吸收不了，還愛跟你瞎辯。可見經驗這東西，要經過量變才能發展為質變的，沒到那個份上，拔苗助長也枉然。” 二週都點頭。 拉拉接著說：“我最近在系統裡把公司所有的銷售經理掃了一遍，發現大部分人是在30出頭升為一線經理的，只有少數仕途比較順的，才能在28歲提起來，我楞是沒找到小於28歲的經理。可見，在咱們這樣的行業，28歲，從自然規律上，是個底線了。所以我個人挺能理解銷售部那幫人對管理培訓生項目的態度。”

拉拉說到這裡，話鋒一轉：“可你們也別說，二十出頭的人自有他們的好處，學習能力強不說，激情、創新，都是咱們比不了的。” 周亮冷不丁瓮聲瓮氣地插話：“拉拉，要我說，就這三樣，你都跟八十後有得一拼。”他說得很嚴肅，是個人都能聽出他沒啥奉承的意思。 拉拉乍聞之下，鬧了個紅臉，自嘲道：“我有那麼好的體力嗎？跟八十後拼。那說明沒准我還能長個兒，身體還在發育。” 週酒意沉吟道：“一般八十後恐怕拼不過拉拉，你太不屈不撓了。” 拉拉楞了一下說：“好像不是啥好話。你倆在抱怨我吧？” 兩人都賭咒發誓，說千真萬確是佩服的意思。 拉拉笑道：“好吧，咱們說回正題，大家都對銷售部的立場心知肚明，就因為擔心咱這兒提供給新人的生存環境不是那麼友善，童家明才特別交代我們要注意'師兄'的人選，幫助新人在第一關活下來。”

週酒意問：“那導師和師兄咋分工？” 拉拉解釋說，導師負責教戰略，師兄則負責教戰術。比方說，導師會告訴新人，要注意掌握競爭對手的動態；師兄則會具體地告訴新人通過什麼途徑可以獲知競爭對手的銷量。 “——又比如導師會告訴新人，要注意判斷潛在的生意增長點；師兄則會具體地教新人，通過分析哪幾個指標可以判斷出誰是我們的目標客戶。 “也就是說，導師給新人引導一個大方向，而師兄則具體地教新人是走陸路合適還是走水路合適，並一路陪伴，在新人遇到困難的時候予以幫助，這種幫助，可以是技術上的支持，也可能是精神上的鼓勵。” 搞明白導師和師兄的分工後，週酒意笑道：“聽起來，以頭半年而言，似乎師兄比導師更重要。”

拉拉默認了周酒意的理解，她說：“所以要在師兄人選上多花心思。我們討論一下，什麼樣的人合適當師兄？” 周亮有校園招聘的經驗，他建議說：“師兄自身的業績應該在中等以上水平，並且是熱心人，願意教新人。” 週酒意也補充說：“師兄的人際交往能力要好，新人跟著這樣的人，有個會做人的好榜樣。” 拉拉覺得兩人說得都不錯，她沉吟了一下道：“這樣，等'師兄'的人選確定後，我們在區域給這批人做一個培訓，教他們如何輔導他人，怎麼樣？” 二週都說如此甚好，這做師兄的，光是有料教、願意教，還不夠，還得善於教才行。 拉拉見大家都讚成，便馬上進行了分工：“那麼我負責準備一個'如何做輔導'的迷你課程，三小時左右的培訓內容，便於你們在區域講課；這個培訓中，我想插入兩個案例分析，就由你倆各貢獻一個吧，例子要銷售們日常工作中經常遇到的，這樣容易引起共鳴，能講得更生動，也便於他們理解記憶。”

此外，要考慮的就是“新人培訓流程”。拉拉說：“光是給新人找好了師兄還不夠，咱們得再製定一個培訓流程，用於指導師兄如何分階段分步驟地培訓新人。” 拉拉舉例說，我們在日常工作中常見的帶人的通病有： “——階段培訓目標不明確，想到什麼教什麼，東一榔頭西一棒子，沒有個計劃，這樣可能產生重大缺漏； “——一下教得太多或者太難，導致新人無法快速消化過多的信息，或者因為難度太高失去了學習的興趣和信心； “——傳遞信息不分主次和先後、缺乏系統，急需掌握的信息沒有好好講，而不是急需的信息卻塞了很多，讓新人產生不必要的壓力和疲勞。” 拉拉總結道：“基本上，都是沒有一個系統的培訓計劃造成的問題。我們要向'師兄'們強調，傳遞信息應分階段、分主次地來逐步傳遞，要清楚每一階段應達成的目標。”

拉拉問倆人還有啥問題或者建議，周亮說：“咱們HR的任務裡，你頭一條列著讓銷售部意識到他們也能得到好處，這明擺著，沒好處，誰幹呀，問題是，他們的好處到底是啥？” 拉拉說：“HR任務裡我列出的第一條其實是我們的信念，第二條才是我們實踐信念的具體辦法。通過帶新人，'師兄'能獲得實際的帶人體驗，將來升經理，比別的競爭者明顯多了一個有力的籌碼——這對做'師兄'的個體肯定是個好處，對銷售部而言，這項目也幫助它鍛煉培養了經理崗位的接班人。”拉拉說得腮幫子都鼓了起來，有點像個慷慨激昂的吹鼓手。 周亮的思維向來彈性缺乏些，聽罷拉拉的鼓吹，楞了足足五秒鐘還回不過味道來，他用一種半夢半醒的聲調道：“好像還真能說成'共贏'那麼回事兒。”

拉拉幫大家堅定信念：“什麼叫'說成'共贏，明明'就是'共贏！不管怎樣，咱們得先把'新人培訓流程'給寫出來。你倆谁愿意負責主筆？” 寫這東西費腦子，二週都不太樂意，可拉拉本人已經要負責編寫“如何做輔導”的迷你課程了，肯定不能再推給拉拉做，兩人一時都沒有說話。 拉拉清楚，這方面的能力，週酒意比周亮強，但是總讓周酒意幹這類活，周亮得不到鍛煉，這方面就永遠是他的短板了，而且，她若直接點了周酒意，週酒意固然會覺得她杜拉拉鞭打快馬，誰能出活就壓誰，而周亮也可能傷自尊，你這就是瞧死了他不行嘛。 拉拉等了一下，見沒人自告奮勇，她沒有點將，而是說：“這樣，你們倆再商量一下，自己定吧。反正，這次是你的話，下次就是他，大家輪著做。你們有兩週的時間，把這個東西寫出來。不管是誰來寫，都不用擔心寫不好，我會和童家明商量，請他做我們的指導。我自己要寫的這個輔導課程，也得請師其指導的。”

週酒意聽到拉拉最後兩句話，靈機一動，出主意說：“拉拉，能不能乾脆就讓童家明和師其幫忙提供現成的東西？這方面，他們比我們專業呀。而且，現在時間又這麼緊了。” 週酒意這一提醒，讓拉拉眼睛一亮，對呀！這倆人不是現成的資源嘛！特別是童家明，他作為校園招聘項目的負責人，該多做貢獻的。 週酒意雖然不太努力，腦子倒是好使，關於怎麼省力，怎樣使巧勁兒，她有得是法子，這方面不但周亮不如她反應快，就是拉拉，也不是她對手。 拉拉由衷地誇獎週酒意道：“好建議！就按你說的辦！”