1999年12月26日，南京新街口蘇寧電器大廈盛大開業，蘇寧從傳統家電拓展到家電、消費電子、電腦、通信全系列綜合電器經營。 2000年，蘇寧正式啟動二次創業戰略，開始綜合家電經營的全國連鎖化。
2004年3月，溫家寶總理在無錫調研期間會見江蘇企業家。當時，蘇寧的家電連鎖經營模式已獲得成功，並得到了社會各界的肯定，企業正處於上市審核階段。張近東向溫總理介紹了蘇寧電器的發展歷程和未來規劃：2004年新增100家店，新增100億元銷售，2009年集團營業額預計將突破1000億元。溫總理聽了很高興，對張近東說：“就憑你解決20多萬人的就業，我們就要積極支持你。”並鼓勵張近東要讓蘇寧“成為中國的沃爾瑪”。
蘇寧一直在朝著這個目標前進。一向低調的張近東在媒體面前毫不掩飾地展現了雄心：“美國有一個沃爾瑪，但只有3億人，而中國有13億人，將來至少能培育3個沃爾瑪，蘇寧的目標就是成為中國的沃爾瑪。”
從產品供不應求到供大於求，製造企業、渠道商、消費者、社會組織等力量此消彼長，造成市場環境始終處在動態的變化之中。從產品供不應求到供大於求，以及空調產品的單一性和季節性，中國空調製造企業開始承受巨大的競爭壓力，除了採用價格手段打壓其他空調製造企業，為了控制渠道和市場，製造商將矛頭指向了渠道商。蘇寧到底何去何從？在蘇寧賣空調一片欣欣向榮的時候，領軍人張近東卻悄然決定將企業未來的經營戰略從批發模式轉向以零售為核心。到1999年，幾經摸索的蘇寧最終“舍批發專零售”，減少經營多年的二、三級市場批發渠道的比重，重點加強自營零售終端建設，走上了連鎖之路。這是蘇寧人主動跳出成功陷阱的自我革命。
縱觀中國企業發展史，所有的民營企業都會在不同的發展階段面臨轉折點。企業在創業、發展的過程中，很容易產生路徑依賴心理——一旦進入某條成功的路徑，就會習慣性地對這種路徑產生依賴。具體而言，一旦企業選擇了某種贏利方式，就如同走上了一條不歸路，慣性的力量會不斷強化企業對這種贏利模式的依賴。所謂當局者迷，企業難以發現自己的問題，或者發現了問題所在卻找不到解決方案，無法走出迷宮。
事實上，成功是一個持續不斷的過程。企業如果不能正確看待成功，成功就有可能構成迷障，遮蔽企業的視野，意識不到競爭者的威脅，為新進的競爭者、挑戰者所顛覆。
《超級競爭：新時代的動態競爭理論與應用》一書的作者理查德·達文尼認為，企業無法長期維持競爭優勢，隨著更多的企業實施顛覆市場戰略，技術和行業壁壘消失，競爭優勢不斷被創造、侵蝕、毀滅，然後是再創造。
如果說，理查德·達文尼的觀點只是專家之見，那麼，英國石油公司首席執行官約翰·布朗則是通過自己的商業實踐，深刻地總結到：“放棄那些可以預測未來的不切實際的幻想。你唯一所能做的事情就是使自己能夠應對不確定性——這也是生命中唯一可以確定的事。這種能力的形成就是戰略規劃的目的所在。”
成功是一種陷阱，因為任何經驗模式都不足以保障永遠成功。當既有的贏利模式不能適應變化了的客觀實際，企業就要主動革自己的命，及時尋求轉型。要想讓企業繼續發展下去，實現更高的目標，只有進行根本性的改造，才有可能讓企業在一個新的台階上重新開始發展。
1999年9月，空調大忙剛剛完畢，張近東召集全國中高層骨幹近百人到中山陵療養院，進行了為期10天的封閉式會議。正是這次會議的決策造就了今天的蘇寧。
按照參會人的記憶，這次封閉式會議令人難忘：天氣特別熱，而參會人員每天早上要出操、軍訓，在被“折磨”得大汗淋漓之後，全天面對各種主題會議，展開激烈討論。
這次會議的主題概括起來有二：充分研究連鎖業態的發展、網絡拓展的方向；同時，也對過去空調連鎖探索過程中的一些問題作出總結，比如後台管理、信息化建設等。期間，張近東還專門請外部專家來談互聯網和無店鋪銷售的問題。
事實上，張近東早就敏銳地發現並提出中國的商業即將進入“終端網絡為王”的時代。他曾經不止一次對自己的團隊說：“誰掌握了零售渠道，誰就扼住了市場的咽喉。”
20世紀80年代被稱為中國家電業的產品年代，20世紀90年代是廠家主導的營銷年代，而進入21世紀，中國家電業將迎來全新的商業流通與廠家共同主導的年代。事實上，到20世紀90年代末，連鎖業已經發展成為震撼國際經濟界的一支新生力量，在社會經濟生活中佔據了舉足輕重的地位。其來勢之猛烈、風頭之強勁，引起專家學者的深入探討和各國政府的重視。
在美國、日本、歐洲等西方發達國家及地區，連鎖業占到全社會商品零售額總量中的50%以上。連鎖經營，被稱為“現代流通革命”的一大標誌。根據美國商務部的一項統計，加入連鎖經營的企業成功率高達90%以上。 21世紀將是連鎖業稱雄商界的世紀。時刻關注著連鎖業動態的張近東無時無刻不為這個信息所鼓舞。
做零售，他想了不是一天兩天了。在張近東的心目中，批發早已成為過去，單賣空調也已經成為過去，擺在蘇寧面前的是綜合電器連鎖化經營。
創業初期空調專營對蘇寧的起步和快速發展起了非常大的作用，使蘇寧能夠心無旁騖，集中全部的資源和精力，專心致志地把空調業務做大做強。而之所以要轉向綜合家電業務，是因為張近東看到，規模做大之後，蘇寧暴露出單一產品經營的缺陷：產品銷售季節性強，導致蘇寧的風險性較大，穩定性較差。
另外，中國消費者和廠家的變化不能不引起注意：家電產品不再像過去一樣屬於大件消費品，而變成日常普通用品，中國老百姓希望能在一個店內購買到各種家電。而中國越來越多的家電廠家已從單個產品的製造向綜合家電方向發展。在此情況下，與廠家匹配的商業企業必須適應上游企業的變化，並且關註消費者所出現的新趨勢。
適應市場變化的最佳方式就是建立大規模的零售終端體系，而建立大規模零售終端體系的方法就是連鎖。 “只有連鎖的高度統一性，才能使這個網絡牢不可破；只有連鎖的高度可複制性，才能實現網絡規模的高速擴張；只有連鎖的唯一性，才能保證不管這個網絡規模有多大，企業都能對之實施有效的控制和管理。”蘇寧在前幾年嘗試連鎖經營的經驗也驗證了張近東的上述看法。
一句話，在新的形勢下，蘇寧做大做強的最佳選擇就是全力發展連鎖經營。
單一的空調連鎖剛剛取得一些經驗，馬上就要取消批發轉向零售；綜合家電零售還在醞釀，又要馬不停蹄地轉向全國性連鎖經營。不要說社會上的許多人對此議論紛紛，認為蘇寧是在搞“大躍進”，頭腦發熱，就是蘇寧內部也有許多人不理解，甚至懷疑。有人擔心蘇寧啟動綜合家電零售經營，人力、物力、管理體系和經驗都十分欠缺，進行全國性的大規模推廣缺少起碼的基礎；也有人認為連鎖說起來很好，但在國內特別是業內還沒有成熟的經驗，蘇寧率先去做，風險太大，應該等一等、看一看……
最後一天的會議由張近東親自主持，針對企業內外諸多的擔心和議論，張近東一錘定音：“搞連鎖的事就這麼定了，不准再議論，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就'殺掉'誰！”
最後，他明確宣布兩個決定：第一，蘇寧將單一空調經營轉為向綜合家電經營進軍；第二，蘇寧要進軍全國性連鎖經營。
張近東的堅決態度讓大家最終明白，在蘇寧當家人的心目中，批發已經成為過去，蘇寧必須把批發大戶的榮譽徹底忘掉，與過去作徹底的道別，重新開闢茫茫未知的新世界。這個新世界是家電零售連鎖，而且是綜合電器。
有遠見者能洞察事物未來的發展趨勢。對於任何企業而言，發展的路徑和結局不外乎三種：先知先覺者領導行業，後知後覺者被動跟隨，不知不覺者被淘汰出局。有危機意識和前瞻意識的張近東選擇了第一條路。 “遵義會議”是蘇寧騰飛的一次質變，開創了中國商業領域的新業態，使蘇寧成為中國流通業的“領頭羊”。
1999年12月26日，蘇寧打響了綜合電器連鎖的第一槍，在南京新街口，其自建的18層蘇寧電器大廈開業，成為當時中國單店營業面積最大的綜合電器零售商場。早上8點，顧客的隊伍已經圍著大廈繞了好幾圈，熙熙攘攘，蘇寧不得不提前開門。這一天的營業額竟然達到數千萬元，南京城一時間為之嘩然。
所謂萬事開頭難，但也有良好的開始是成功的一半之說，下圍棋時落下的第一顆子，絕不是為了爭寸土而去，而是為了爭勢而去。張近東深知這個道理，所以在開第一家綜合家電店的時候，傾盡了心力。
在蘇寧人今天看來，當年新街口店的開業頗不容易。當時蘇寧要開業，必須解決兩大難題：一個是引進品牌，一個是廣而告之。
當蘇寧決意走綜合家電連鎖的消息傳出之後，很多上游廠商實際上並不是很在意。畢竟，蘇寧多年來專一經銷空調，對於黑色家電、電腦、手機以及廚衛行業尚不熟悉，一下子從單一品類經營到多品類經營，其大手筆令眾廠家將信將疑。而且，蘇寧一直以批發占主導，現在突然宣布要搞綜合電器商場，要專心搞零售，而且一上來就開出面積這麼大的家電商場，很多家電企業對蘇寧究竟能撐多久心存疑慮，再加上傳統的零售渠道商的拼命施壓，在摸不清楚蘇寧底子的情況下，很多廠商看到更多的是蘇寧一口吃天的風險，紛紛拒絕直接供貨。
“我們唯一的想法就是要開業，要開業我們的產品就要豐富，我們要直面消費者，要告訴他們，從此蘇寧是經營多種產品和品牌的，是可以滿足他們各種需求的。我們的目標是長遠的，但當時階段性的目標是：我們必須要有產品。這個問題無法迴避，我們必須去解決它！”張近東如是說。
當時為了完成品牌引進的目標，蘇寧一家企業一家企業地進行遊說，很多時候張近東會親自出馬。張近東親自回訪同在南京的AO史密斯熱水器工廠，獲得對方的支持，成為第一個進場的非空調企業。
但在與飛利浦彩電談判時，卻沒那麼順利，對方明確表示不會直接供貨給蘇寧。 “為了讓他們給我們一點空間，實現品牌採購的成功，我們一次就進了價值600萬元的飛利浦電器，把600多萬元的錢給了他們，沒有特別優惠，沒有賬期，同樣都是客戶，為什麼這樣對我們蘇寧？我們忍了。不賺錢，我們也忍了。最開始對方給我什麼價，我就賣什麼價。比如，他供給我3000元一台，我就賣3000元一台。我們要走連鎖化，就不能受價格問題干擾。當時我早作好了虧本的打算，客觀講我虧不起，但我必須要告訴我的團隊，我要讓他們沒有顧慮。現在虧本，我們今後再想辦法彌補，但我絕不會停下來，絕不因此而破壞整個計劃和目標。”
面對蘇寧零利潤、“巨虧”引進品牌的誘惑，很多廠家迅速改變了態度，爭相前來洽談。引進品牌的問題算是解決了。接下來的最大問題是，要開業，就要隆重告知天下。
聽到蘇寧要開大型綜合電器商場的消息，蘇寧的老對手——新街口百貨商店、中央商場、南京交家電總公司再次備感壓力。雖然經歷了市場經濟的洗禮，不會再上演1993年那一場八對一的惡戰，但他們下的工夫也還是不小。在貨源、促銷方面，他們嚴密防守，圍追堵截，製造障礙；而在媒體控制上，力度尤大。
為了迷惑對手以及提前把工作做到位，蘇寧就對外宣稱12月18日開業。而對手們就提前把廣告全部買斷。對手擺出的姿態明顯是：沒有廣告，讓你默默無聞，看你怎麼開業？ ！
那時候對手利用他們的實力，想讓蘇寧在媒體上無聲無息。他們把媒體版面全部買斷，打出和所有的供應商聯合促銷的廣告，目的就是把蘇寧的計劃全部打亂。蘇寧要開業，他們把廣告全部包下來，還把蘇寧的價格完全透明化。比如說某個彩電或某個冰箱，蘇寧進價是2000元，他們就在廣告中表明：蘇寧進價2000元/台，我方現賣1700元。
面對這種情況，蘇寧該怎麼解決和應對呢？
《孫子兵法·虛實篇》雲：“致人而不致於人。”意思是，作戰中要能調動對手而不被對手所調動，實質就是通過調動對手而掌握戰場主動權。 《百戰奇略·致戰篇》進一步闡釋：“凡致敵來戰，則彼勢常虛；不能赴戰，則我勢常實。多方以致敵之來，我據便地而待之，無有不勝。”就是說，調動敵人前來交戰，就會使敵人處於兵勢常虛、被動不利的地位；我不受敵人調動，就會使我軍處於兵勢常實、主動有利的地位。作戰中，只要千方百計地調動敵人就範，就可以無往不勝。
張近東清醒地認識到，當對方火力太盛的時候，最明智的措施就是什麼也不做，以靜制動，於無聲處聽驚雷。
“他們打出來的廣告一下子就把消費者的眼球吸引過去了，把大家的購買欲給調動起來了，打彩電仗、空調仗、冰箱仗，這無疑給蘇寧的開業作了鋪墊，我們只需要在對方消停的時候，趁機把自己的廣告推出來。”
12月初，幾個大商場包下大幅整版甚至跨版的廣告，推出一系列鋪天蓋地、火藥很濃的活動：有低價的，有亂價的，還有推出零利潤的……五花八門，萬箭齊發。等到他們把廣告促銷資源全部用盡，卻看到12月18日那天蘇寧在《現代快報》刊登的開業預告：“到今天的蘇寧來看一看——蘇寧電器商場12月26日盛大開業”，弄得他們措手不及。
對手的廣告攔截沒有成功。 1999年12月26日，南京新街口淮海路，蘇寧自主開發的蘇寧電器廣場隆重開業，甫一開業便獲得巨大的成功。當天南京新街口人滿為患，蘇寧電器商場門庭若市，擠得人都喘不過氣來。
蘇寧總部所在地的淮海路電器大廈的開業成功，標誌著蘇寧戰略轉型首戰告捷。事實上，這家店到現在仍然令蘇寧人自豪。一年十幾億元的銷售讓蘇寧淮海路電器大廈成為中國家電專業零售店中的標誌和典範，被譽為“中華第一店”，南京新街口也被譽為“中華第一商圈”。
蘇寧人把這次綜合電器首店開張稱為“淮海戰役”。一方面，因為這第一家綜合家電賣場在淮海路；另一方面，它與歷史上的淮海戰役何其相像。我們都知道，著名的淮海戰役正是解放軍在兵力、裝備都不佔優勢的情況下同國民黨重兵集團展開的決定性的戰略決戰，最後以解放軍的全面勝利而告終。在整個開業過程中，蘇寧屬於不折不扣的弱者。最後，蘇寧“虛晃一槍”，迂迴避開了對手的空中封鎖，隨後藉力打力，成功開業，這絕對是淮海戰役的現代商戰再現。
第一家綜合家電賣場的成功開業，讓蘇寧堅定了走連鎖化之路的信念。張近東心中的大石頭終於落地了，而所有蘇寧人的信心牢固了。
2000年，蘇寧開始二次創業。在公司成立10週年之際，蘇寧正式確定了全國連鎖戰略，橫向擴張、縱向滲透，逐步建立從直轄市到省會級城市，從地級市到發達縣級市的網絡佈局，構建了核心商圈旗艦店、亞商圈中心店和區域商圈社區店的連鎖網絡佈局。 2001年，蘇寧完成了江蘇省內二級市場的網絡佈局。
2000年10月，蘇寧10週年慶典前夕，張近東宣布：“蘇寧要用3～5年的時間建1500家店，實現年銷售額250億～300億元，打造全國最優秀的連鎖網絡服務品牌的'跨世紀連鎖計劃'。”2000年12月，蘇寧正式實施二次創業戰略，全面推進全國電器連鎖發展。
當企業在一個城市起家之後，追求連鎖擴張是自然而然的想法。問題在於，如何連鎖，如何擴張？企業發展講究快速而穩健、有張有弛、攻守兼備，而不能連而不鎖、大而不強、虛脫累垮。
不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一城。連鎖的發展，首先要從“謀勢”、“佈局”開始。蘇寧在確定新的連鎖之路後，就開始考慮連鎖的整體佈局。成功的戰略規劃與快速佈局，使蘇寧的連鎖拓展步伐走在了業內同行的前面。
在連鎖全國的戰略佈局上，蘇寧是按照縱橫交錯、聯動發展的思路規劃的。
在對目標市場的劃分方面，橫向上，蘇寧按地區分為華東一、華東二、華南、華中、華北、西南、西北和東北8個片區。縱向上，則按照國家的行政區劃將全國市場劃分為一、二、三、四級市場，針對不同的市場區域採取不同的連鎖拓展策略。一級市場包括直轄市、省會城市、副省級城市；二級市場是地級城市；三級市場指縣級市和縣；四級市場就是鄉鎮。與此同時，在一級市場、部分二級市場設立大區管理中心，其他二、三、四級市場設立公司，並接受大區管理中心的管理。
具體來講，在連鎖實踐中，蘇寧采取的是橫向擴張與縱向滲透相結合的立體式拓展模式。此種模式既可有效避免盲目無序擴張，又可實現對市場在廣度與深度上的有效擴張。先行建立大區管理中心實現橫向擴張，然後以這些大區中心為組織單位和據點，縱向開拓二、三、四級市場，這樣就實現了裂變式的、幾何級數的、穩健可控的擴張。
橫向擴張即是在不同的城市開新店。在蘇寧全國網絡佈局圖上，將按自然地理區域為依據劃分出的8個片區作為基本的擴張區域，然後針對每個地區再細分縱向擴張區域。在這些一、二級市場，蘇寧的拓展模式是首先搶占核心商業繁華區的有利位置，以高質量的單店切入，控制市場製高點；然後重新整合當地電器零售市場，通過縱向滲透進一步擴大戰果。
所謂縱向滲透，就是在同一個城市下轄的市場開新店，尤其是在大城市通過密集佈點最大限度地擴大市場份額，完善店面連鎖網絡佈局。張近東說，這好比做一個鍋蓋，要把鍋（城市）罩住。蘇寧連鎖發展的任務就是在覆蓋現有門店網絡的基礎上，進一步佈局全國連鎖的空白地帶。
蘇寧的連鎖發展路線是先走全國戰略城市，再到區域中心城市，再到一般大中型城市，換言之，是自上而下的高舉高打。基於此，蘇寧還提出了成片開發原則，先是到每個城市的核心商圈開旗艦店，然後成片開發，即抓住中心城市，鎖定骨干城市、支點城市，控制衛星城市。
在蘇寧的規劃中，不僅要快速佔領中心城市和骨干城市，而且也要盡快佔領支點城市。從華東、華南等發達地區來看，蘇寧是以南京為大本營，輻射江浙一帶中心城市為戰略構想，進而攻占如北京、上海、廣州、深圳等一線核心城市，形成全國區域制高點。同時，蘇寧向如東莞、中山、佛山、溫州、寧波、揚州、無錫、蘇州等二線骨干城市延伸；對於發達的三、四級市場也要分步開拓，以開設常規電器店為主，形成網絡覆蓋；針對欠發達的三、四級市場，進行鄉鎮店佈局，獲取更多的份額。
在這樣的連鎖發展模式下，目前蘇寧在全國發展建立起了38個大區（含香港）、300多個子公司，形成了北至黑龍江、南至海南、西至新疆、東至上海的全國橫向連鎖網絡佈局；在進入的市場類別上形成了從直轄市到省會城市、從地級城市到發達縣級市和發達鄉鎮的完整的縱向連鎖架構；在同一城市的不同區域，形成了從核心商圈的3C+旗艦店到城市副商圈的中心店，再到區域商圈社區店的完整城市佈局體系，從而使“蘇寧”這同一連鎖品牌但不同經營特性的各類連鎖店體系基本上能夠滿足不同消費群體所形成的差異化需求。
從競爭的角度來講，誰慢一步，就可能喪失寶貴的資源，在競爭中落後一步。快速擴張之道就是快速增加連鎖店的數量。在連鎖伊始，數量不是萬能的，但沒有數量是萬萬不能的。和競爭者賽跑，比的是速度，這是製勝的關鍵。 “數量決定質量，速度決定高度”，這就是蘇寧連鎖發展的階段性策略。
下面一組數據足以說明蘇寧連鎖拓展的速度：
2001年，平均28天開一家店，淨利潤為2525.29萬元。
2002年，蘇寧平均30天開一家店，淨利潤為5856.31萬元。
2003年，蘇寧平均17天開一家店，淨利潤為9890.19萬元。
2004年，蘇寧平均9天開一家店，淨利潤為1.81億元。
2005年，蘇寧平均3天開一家店，淨利潤為3.51億元。
2006年，蘇寧平均3天開一家店，淨利潤為7.2億元。
從時間維度來看，蘇寧連鎖佈局基本是沿著以下幾個階段展開的。
2000～2001年，滲透蘇浙皖，鞏固大本營。 2000年，在被譽為“中華第一商圈”的南京新街口開設了旗艦店，並精心將其打造成為中華電器第一店，佔據了行業製高點。從2001年開始，蘇寧又開始在南京周邊地區迅速拓展，進駐合肥、揚州、無錫、蘇州以及杭州等城市，將蘇浙皖地區連成一片，組成了蘇寧連鎖全國的大本營，標誌著蘇寧全國連鎖網絡雛形已經開始顯露。
2002年，重點進攻京滬，建立標杆效應。 2002年5月1日，蘇寧北京安貞店開業；同日，蘇寧上海四川北路店開業。北京、上海的佈點成功，為蘇寧佔據了市場銷售和品牌宣傳的戰略高地，樹立了蘇寧良好的成長性連鎖企業的形象。
2003～2005年，隨著蘇寧“總部——大區——分公司”的三級連鎖管理體系建設已經相當成熟，蘇寧全國擴張步伐加快。
2003年，蘇寧提出“連鎖進入快車道”，相繼進入成都、廣州、重慶、瀋陽、濟南等地，在全國范圍內建成64個大規模的連鎖店，拉開了蘇寧“連鎖全國”的基本框架。
2004年是蘇寧連鎖事業進入質變的一年，制訂了新增100家連鎖店、新增100億銷售額的“雙百”計劃。 2004年1月1日，蘇寧華南區3C旗艦店——廣州蘇寧天河北路店成功開業，標誌著由蘇寧首倡的“3C連鎖經營”理念在蘇寧連鎖體系內由最初的探索昇華為成熟的經營模式。 2004年，蘇寧在昆明、福州、長春、哈爾濱、青島、長沙等一級城市迅速生根。
2005年，蘇寧提出“連鎖發展倍增”，以速度甩開業內同行。 2005年上半年，蘇寧分別在太原、鄭州、呼和浩特、南昌開店成功。 7月2日和9日，蘇寧在武漢連開兩店，大獲成功，蘇寧由此在國內率先勝利完成覆蓋全國一級重點城市的家電連鎖網絡，連鎖全國的目標順利實現。
2002年蘇寧重點進攻京滬，5月1日，蘇寧北京安貞店開業；同日，蘇寧上海四川北路店開業。北京、上海的佈點成功，使蘇寧佔據了全國市場和品牌的戰略高地，樹立了蘇寧跨區良性成長的連鎖企業形象，也培養了大量專業人才，檢驗了信息、服務、物流平台的威力。它意味著在中國國內，沒有蘇寧進不了的市場、站不住的地區。
對於一個登山運動員來說，要么不登山，要登就登最高的山，登頂珠穆朗瑪峰。會當凌絕頂，一覽眾山小。只有搶占了製高點，後續的造勢才能勢如破竹。
2002年是蘇寧連鎖發展中最為重要的一年。這一年年初，蘇寧把目標首先放在兩個最重要的市場上：北京和上海。在蘇寧公司發展戰略藍圖上，上海和北京被圈定為全國戰略重點市場，進入這兩大市場就等於拉開了佔據全國市場的序幕，所以蘇寧人格外看重。
在蘇寧連鎖拓展的進程中，進軍北京是其最濃墨重彩的一筆。畢竟，大舉進軍北京，參與北京家電市場的整合進程，可以在中國最大的消費城市的家電市場重新洗牌過程中分一杯羹。對蘇寧來說，比這意義更加深遠的是，北京作為首都有著特殊的政治意義，進入北京是蘇寧成為全國連鎖的成人禮。
蘇寧電器總裁金明認為：“北京是全國的製高點，拿下北京就意味著蘇寧全國連鎖進入了攻堅階段。”
北京作為全國的政治、經濟、文化中心，市場資源禀賦豐富，戰略地位不言而喻。同時北京也是業內同行聚合的大本營，如果此時蘇寧強攻北京取得勝利，就可以在全國造成強大的輿論攻勢，品牌即可上位。
2002年4月16日，蘇寧宣布，“五一”將在北京開出第一家大型電器連鎖店——蘇寧安貞店。
蘇寧揮戈北上的信息公佈之後，業界嘩然。蘇寧進軍北京，與身居主場的國美一旦強硬碰撞，會引發什麼樣的市場反應？當時蘇寧在北京有兩大主要業內同行：一是盤踞坐大北京的大中電器，2003年大中電器開店量已達32家，銷售位居北京市場份額第一；第二位的是後來成為蘇寧全國性競爭同行的國美電器，與蘇寧低調經營路線不同，國美在前進過程中曾吸引了大批媒體關注，連鎖迅速在全國鋪開，在聲勢上超過了蘇寧，但低調的蘇寧卻先聲奪人，高調地進入國美的發祥地北京，提前三年客場作戰。
蘇寧要想在這兩頭巨鱷口中分得一塊蛋糕，讓它們挪一挪位置，難度可想而知。嗅覺敏銳的媒體從蘇寧的到來看到了一場精彩的市場爭奪戰即將上演，當地的晚報打出這樣的標題——《蘇寧真的來了》！
不僅外界擔心，蘇寧人自己也格外小心。據金明回憶：“安貞店是我們在北京開的第一個綜合家電連鎖店，如果這個店開不成功，我們將很難在北京立足。張董對此也相當重視，每天晚上都會給我們打電話了解進展。”
壓力雖大，但是整體上對於拿下北京，蘇寧信心十足。在媒體見面會上，蘇寧人聲稱：“北京不只是北京人的市場，北京也是全國的市場甚至是國際市場。從2000年開始，北京出現了綜合電器和連鎖的整合格局，而且發展勢頭也比較快，我們在全國的連鎖推進也看到了這種整合，此次要進入北京市場，就是要參與整個市場的整合。”
進軍北京的蘇寧中堅骨幹們更是信心十足，他們的信心不是毫無根據的。事實上，蘇寧籌備進入北京市場已不是一年兩年的事情了。了解和考察多年，如今不過是時機成熟，水到渠成，正好強勢出擊而已。早在1998年，蘇寧就已派出“先頭部隊”打入北京市場投石問路，開出批零兼營的空調專賣店。這些專賣店在北京家電市場進行了幾年的探索，把握住市場脈搏，積累了一定的經驗，培育了一批先遣人才，為蘇寧大規模進軍北京綜合電器市場作好了充分準備。
而且蘇寧通過調研發現，當時北京傳統商業的家電經營正逐漸解體，越來越多的專業店正朝規模化方向發展，各種業態進入新的整合期。當時的數據顯示，北京市場經營傳統家電和3C、IT的經銷商林林總總上千家，規模大小不一，市場極度分散。早年在北京赫赫有名的超音波電器、國通電器停止擴張步伐，新一輪整合正在進行，蘇寧進北京成竹在胸，有得一拼，勝算在握。
除了前期的連鎖鋪墊，蘇寧在北京籌建工作中作了詳盡的市場調研。在實地調查中，蘇寧人發現同行在營銷策劃、售後服務也有薄弱環節。比如在促銷策劃上，當時返券制度比較盛行，商家動輒返還上千元的購物券，此舉雖然吸引了客流，但也造成商品價格“虛”高。針對對手營銷成本較高的現實，蘇寧只要在手段上創新，降低促銷成本，就可以佔據上風。
安貞店籌備過程中，大家白天分散在現場各忙各的工作，晚上回到宿舍之後集中開會討論到底怎麼做，研究市場，研究對手，研究產品，研究資源怎麼分配，研究促銷創新。
在開業的廣告策劃中，蘇寧提出“實實在在讓利，價格一步到位”的主題，並針對性地推出措施，只要消費者來蘇寧就送購物券，只要購物就贈送套券。 “對手是賣後送券，我們是賣前送券，針鋒相對。”這種做法當時在全國其他市場上還沒有見到過。另外，蘇寧針對自己的服務，突出宣傳其優勢，提出蘇寧的經營策略。臨近開業前的那段時間，每個晚上北京蘇寧公司都會召開協調工作會議。
5月1日，蘇寧安貞店正式開業。
4月30日傍晚，很多北京周邊的人就開車過來等開業，那一晚大概就有四五百人排隊，他們都沒有吃飯，金明組織後勤人員買來快餐和水，給他們一人一個盒飯、一瓶礦泉水。 “這些消費者的熱情實在令人感動！那時北京的夜晚很冷，我們的高管為了檢查現場都一夜未歸。到凌晨4點半開門時，門外黑壓壓，足足圍了有5000餘人，真可謂摩肩接踵，我們頓時為前一晚的不眠和辛苦準備備感欣慰。”金明至今記憶猶新，“這個8000平方米的店開業非常成功，也發生了很多出乎意料的感人場面。一連7天，我們都是早晨4點到5點開始營業，很多北京的員工由於住得比較遠，一連幾天他們都沒有回家，就在現場席地而睡；我們原預測火暴場面將會持續3天，消費者的消費熱情也會逐漸減退，於是3號晚我們就把玻璃門裝了上去。沒想到4號早晨商場門前的廣場上依然圍滿了熱情的消費者，剛裝上的門居然都被擠斷了……這樣的火暴場景一直持續到7號為止。”
開業中北京消費者的極度熱情也讓金明記憶深刻：“制訂開業計劃時，銷售目標我們的定的是800萬元，最後以900多萬元的成績超額完成。這個數字刷新了北京單店開業當日營業額的歷史最高紀錄。”在當時的北京家電市場，蘇寧創造了一個銷售奇蹟。
日出青山遮不住，大江東去入海流。蘇寧進軍北京大獲全勝。此次成功，蘇寧靠的固然有謀略的成分，但實際上，其成功的根源在於背後的實力——自營服務。進北京，蘇寧帶去了自營服務的理念和模式，這顯然和以傳統黑色家電起家、缺乏自營服務傳統的當地業內同行形成巨大的差異。在店面正式運作之前，蘇寧在北京市區已經建立起7個售後服務網點，分佈在各區的“重點部位”，已經做到“銷售未上，服務先行”。蘇寧進軍北京要的絕不是短期利益，而是長遠發展，樹立在北京家電市場的牢固地位。
隨著安貞店的旗開得勝，蘇寧一鼓作氣，北京地安門店、聯想橋店於當年6月和10月相繼成功開業。 2003年，北京蘇寧榮膺北京市商委頒發的“北京電器連鎖最佳成長獎”殊榮。到2004年12月，蘇寧在北京已經擁有12家店面，經營面積近6萬平方米，連鎖網絡覆蓋了北京城區，並開設了通州、大興、順義3家京郊店面。進軍北京為蘇寧全國連鎖樹立了標杆，蘇寧人更有信心了；同時，此舉對於北京家電市場可謂一石激起千層浪，加速了行業內洗牌的格局。
2002年5月1日，在北京安貞橋店開業的同一天，蘇寧的上海四川北路店同時開業。
在蘇寧的戰略佈局中，上海可謂是蘇寧家門前的戰略據點。上海畢竟是中國經濟的製高點，蘇寧要在上海有一席之地。
上海和北京一樣，是全國商業重地。業內人士都清楚，沒有哪個商家會對上海家電每年400億元的銷售份額無動於衷。據有關統計，上海曲陽商務中心、上海華聯、上海永樂等當時已佔據了上海家電市場一半以上的份額。蘇寧在上海面臨的最大對手是永樂，2002年，永樂在蘇浙滬已開設40家連鎖店，佔據上海市場主導地位。北京國美、北京國通在1999年進入上海，很快北京國通經營出現困難，被迫關店。國美雖然也開出十幾家店，但一直到2002年，國美在上海的開拓仍屬於破冰期。攻下上海，對於蘇寧全國連鎖的示範效應重大。從規模和意義上來說，這是蘇寧連鎖升級提速的重要一環。
蘇寧對上海並不陌生，早在1998年蘇寧就來滬設立了空調專營連鎖店。 2000年12月底，蘇寧在共康路上開出一家空調為主兼營其他家電的連鎖店。但在2002之前，蘇寧進軍上海綜合家電市場的序幕一直沒有拉開。
蘇寧這次在店面裝修上下了很大工夫，整個裝修風格、檔次是上海家電銷售商場最好的；在營銷準備上更是周密計劃，前期宣傳十分到位。
2002年5月1日早上，四川北路店正式開業。與北京安貞店一樣，顧客像潮水一樣湧進門來，當天該店的營業額將近800萬元，也創下了上海單店銷售的紀錄。
眾多的外來客進入上海，為什麼是這一次，蘇寧強勢進軍上海就成功了呢？按照蘇寧人的總結，在“價格、管理、服務”這三張牌上打出自己的特色，堅決用“價值戰”摒棄兩敗俱傷的“價格戰”，是蘇寧得以成功的奧秘。蘇寧強調，真正制勝於市場的是包括價格、管理、服務、信譽等各方面的綜合能力水平。
以服務為例，當時，蘇寧在上海市區已經建立起近10個售後服務網點，分佈在各區的“重點部位”。在2002年的“五一”到來之前，蘇寧更是以實際行動將服務做在前面，讓上海灘的廣大消費者提前得到蘇寧全新“陽光服務”的“普照”。
4月25日到29日之間，蘇寧向上海空調消費者提供免費檢修服務。即在該時段，上海凡是有空調的用戶在試機時，如發現無法啟動、製冷效果不好，甚至不製冷等問題，無論是在什麼時候、在什麼商家購買的空調，只要致電蘇寧的24小時服務熱線，蘇寧在接到用戶的報修信息後分配到就近網點，小區網點會像快速反應部隊一樣，及時落實到人，以最快的速度確保24小時服務到位。維修人員到位後，用嫻熟標準的技術加以檢修，並提出處理建議，供消費者選擇。最後，蘇寧將把接受服務的用戶信息輸入電腦，利用蘇寧先進的ERP信息管理系統上傳回蘇寧服務管理中心的信息庫，並將按嚴格的程序通過長途電話進行回訪。此項服務足以展示蘇寧的良好形象，再次提高其美譽度。
四川北路店的成功開業為蘇寧人強勢登陸上海灘樹立了信心。蘇寧決定在隨後的兩年內，加快搶占速度。按照張近東當時的規劃，按每30萬人口開一家店的標準，蘇寧要在上海新開門店60家，包括在浦東、徐家匯、長寧地區建設2～3家3C旗艦店。
邁出了旗開得勝的第一步，接下去蘇寧在上海的連鎖拓展開始漸入佳境，2004年，蘇寧一次開了6家店。不久，蘇寧便成為上海家電零售市場舉足輕重的角色，有效地支援了蘇寧在全國的進軍步伐。到2005年，蘇寧在上海已經建立了包括旗艦店、中心店、社區店在內的三種模式，總計21家連鎖店的銷售網絡，年營業額近30億元。至此，蘇寧在永樂的大本營上海牢牢站穩了腳跟，並在永樂、國美的一次又一次市場夾擊中越戰越強。
2005年盛夏，在南京外圍盤桓已久的國美終於要進南京了。南京市場血拼的戰略性絕不僅僅是兩家全國連鎖企業在最後一個一級市場佈點的爭奪，而是牽動行業終極對決的開始。根據測算，蘇皖市場家電市場容量近千億元，而蘇寧銷售業績的25％恰恰來自於蘇皖市場。面臨對手血拼蘇寧、三年不要利潤、殺氣騰騰的架勢，蘇寧從容笑對，運用內功，就是要和對手打陣地戰、持久戰。
21世紀最初的5年裡，家電連鎖零售業可能是中國發展最快的行業之一，整個行業處於群雄逐鹿的戰國時代。一天天連鎖壯大的蘇寧，讓競爭對手如芒在背、坐立不安，遭遇戰打遍全國，卻難阻蘇寧高歌猛進。以往的小碰小撞終於發展成為南京市場大對決。 2005年，國美不再隔靴搔癢，而是直接把店開到蘇寧的“大本營”——南京，面對面高調施壓，公然宣稱：3年不賺錢，也要把蘇寧的老巢端掉。南京家電市場容量為100億，擁有“中華第一商圈”的新街口，而且南京是長江三角洲城市帶的“橋頭堡”，與上海各持一端，對華東區域主要省份有著強大的輻射。對於國美而言，進入蘇皖市場是一場“核心利潤之戰”，更是名副其實的戰略“收官”之戰。 2005年，南京正成為中國家電連鎖巨頭全國戰略對決的最後一個高地。 2005年7月23日，是一個南京乃至全國家電連鎖賣場都難以忘記的日子。現場“戰鬥”的激烈程度超出一般人的想像，媒體稱之為“南京大會戰”、“美蘇爭霸戰”。蘇寧與國美兩大商業巨頭面對面短兵相接。
黃光裕親臨南京，聲稱國美在南京要超規格運作，3年內不要利潤。國美在距離蘇寧旗艦店東面和北面不足百米之處同時開了一大一小“雙子星”賣場，對蘇寧的“核心陣地”兩面夾擊。在國美南京開業前夕，國美史無前例地邀請召開全球家電總裁峰會“逼宮”上游廠商聲援國美、站隊國美。國美選擇的開會時間也別具用心——7月19日，太平天國都城天京（南京）被攻克的日子。一時間，南京成了全國家電廠商的是非之地，家電大戰的火藥桶導火線。面對國美在南京擺下的鴻門宴，家電廠商的高層避之唯恐不及。面對名不副實的全球家電總裁峰會，黃光裕悻悻地說，不來的是朋友，來的是英雄。
2005年7月中旬，在國美南京“雙子星”賣場開業的前一周，其五大中心總經理、總監級管理者悉數集結南京。與此同時，國美向南京1萬名市民贈送了價值100元的購物券，準備了5000萬元的特價機、1000萬元的贈品、8000萬元的讓利，更絕的是，市民只要將報紙上的國美促銷廣告剪下，就可以在國美南京“雙子星”賣場當現金使用……
張近東的個性是“不惹事、不逞強，但也不怕事、不畏強，遇強更強。”。蘇寧人從來都是歡迎競爭的，沒有競爭就沒有蘇寧今天的發展。張近東曾語氣輕鬆地對蘇寧人說：“對手來了，這不是很好嗎？這給了我們一個近距離觀察了解他們的機會，看看他們到底怎麼樣，以前要看對手還得出差，現在他們送到門口來讓我們看。”
巧合的是，國美進入南京的日子，正是蘇寧上市一周年的紀念日。於是蘇寧采取了以柔克剛的應對策略。一邊是對手兵臨城下，殺氣騰騰，又是發宣言，又是下戰書；一邊是蘇寧在打情感牌。
當時蘇寧廣告策略的重點是打親和力品牌，在媒體上以整版整版的版面，訴求15年來消費者對蘇寧的印象，蘇寧全國各大區經理對於南京總部的信心，以及各個管理總部、員工終端體係對消費者的真實情感。用張近東的話，宣傳不僅是給外面人看，其實對於員工也有很大的意義，能夠把很多人說不出的話，通過一個很廣泛的渠道告訴大家，表現出蘇寧恢弘的氣度。
在宣傳方面是以柔克剛，但是在營銷方面，蘇寧卻是絕對的硬碰硬。蘇寧沒有迴避價格競爭這個敏感話題，因為消費者會比較價格。
張近東認為，蘇寧要以服務營銷創造價值，避免打價格戰。但他同時認為，在特定的市場環境中，價格是一個關鍵的戰略工具，在競爭中價格有很強大的槓桿效應。因此，在蘇寧看來，自己在南京乃至江蘇家電市場擁有絕對優勢，家電廠家對蘇寧的資源分配一直都有傾斜，在價格方面自己只會比同行更有優勢，在關鍵時刻肯定會動用價格的槓桿效應。所以，在國美南京“雙子星”賣場開業的晚上，“美蘇”價格大戰可謂是血流成河。
此次國美強攻南京市場頗有收穫，據悉其“雙子星”賣場開業當天營業額達4500萬元，而蘇寧當天的營業額也放量巨大，高達6000萬元。
談及蘇寧應對國美的法寶，蘇寧認為：“不管是連鎖店面，還是服務、廠商支持，蘇寧都具有其他家電連鎖企業無法比擬的優勢，外來家電要在南京立足，需要實力，也需要耐力。”
對於消費者而言，家電消費背後的服務是不可或缺的重要部分。蘇寧一直有關注包括物流、售後、網點便利性等眾多因素在內的整體價值意識。國美、永樂的物流和售後以外包為主，而蘇寧紮根南京多年，物流、售後等服務均由蘇寧自己的員工完成，服務網絡遍布南京的大街小巷，這些都不是外來企業短期內能夠複製和提供的。
進入南京的國美想方設法取悅南京消費者，不過要消除南京消費者的陌生感和種種疑慮，國美可能需要更長的時間、更多的耐心和付出。特別是南京的消費者並不特別看重一時的價格高低——對他們而言，能否“真誠到永遠”是其評價商家們的終極依據。
在南京戰役之前，兩家家電連鎖企業較量的可能是擴張的速度和發展的規模。在佈局重合之處，雙方偶爾爆發局部戰爭是在所難免的，沒有誰主動地、有意識地組織過跨區域的集團攻堅戰。在南京“七月流血戰役”之後，以單店為單位的局部遭遇戰不再重要，集合所有資源和智慧的、基於全局的戰略對決卻開始了。
蘇寧連鎖的最大特色就是標準化複製，先有標準，然後才是連鎖的擴張。在連鎖化之路上，有步驟有計劃地穩步推進。制定和推行開店標準，加強執行力和控制力，成了日後蘇寧之所以能夠成功兼顧擴展速度與單店效益的基礎。
2001年，蘇寧平均40天新開1家店。 2004年，蘇寧集團制定了新增100家連鎖店、新增100億銷售額的“雙百”計劃。到了2005年，蘇寧開店年平均僅需2.2天。 2005年“五一”，蘇寧一天就在全國開了22家連鎖店，創下了業界單日開店數量的最高紀錄。
高速擴張的同時，蘇寧亦有穩定的贏利。財務報表顯示，2001年蘇寧電器淨利潤2525萬元，2002年為5856萬元，2003年為9890萬元。 2004年銷售業績突破221億元，名列商務部2004年全國商業連鎖企業前三甲。
連鎖速度不斷提高，同時贏利水平同步上升，蘇寧為什麼能夠“既快又好”？原因在於，蘇寧逐漸形成了一套嚴格、科學的連鎖標準。有了標準，連鎖實質上就成了一項複製工作，速度就保證了；有了標準，開店就不會盲目，贏利也就有了保證。
蘇寧認為，連鎖的魅力在於通過標準化複製實現財富的倍增。連鎖的實質就是一種店面的複制，而標準化是複制的必備前提。因為有自己的一套標準，肯德基、麥當勞、星巴克開遍全世界。張近東比誰都清楚，只有標準化的東西才有可能得到快速的複制和推廣，中國連鎖企業要想快速復制自己的連鎖王國，就必須制定相應的標準。所以，在業內同行不惜一切代價瘋狂擴張的時候，張近東要求自己的團隊務必盡快形成自己的標準，寧缺毋濫。
有人曾用這樣一個通俗的比喻來形容幾家家電連鎖企業的市場拓展：為了搶速度，有人光著腳就跑；有人隨便穿上一雙鞋就跑，鞋帶都沒系上；蘇寧則是找了雙合適的跑鞋，係緊鞋帶再跑。
蘇寧的開店有一套嚴格的程序和標準。
在確定一個市場是不是能進入的時候，蘇寧的做法是先了解這個市場。蘇寧根據國家行政區劃確定該市場的級別，組織人員進行城市和商圈調研。
一級市場是直轄市、省會城市、副省級城市；二級市場是地級城市；三級市場是縣級市和縣；四級市場是鄉鎮。與此同時，在一級市場、部分二級市場設立大區管理中心，其他二、三、四級市場接受大區管理中心的管理。在確定一個空白市場是否可以進駐的時候，蘇寧人先對這個城市的基本資料進行分析，如城市的人口數量、GDP發展水平、社會零售總額等數據，進行收集整理和研究分析，參照蘇寧內部的開發標準，結合城市人口規模、經濟發展潛力、家電市場容量等指標對該市場進行綜合判斷。
然後，蘇寧組織人員對目標市場進行實地調研。 GDP、人口等指標數據相同的城市，實地調研的結果可能差異很大，當地的商業發展水平也可能不盡相同，對於蘇寧而言，選擇進入的時間也會不一樣。
在詳細收集調研城市的城市發展規劃、商圈分佈、商圈級別等資料的基礎上，確定商圈調研的先後順序展開調研。
在進行商圈實地調研時，首先要明確商圈的輻射範圍，對范圍內各街道的商業物業、軌道交通站點等情況進行逐個排查，根據蘇寧開發標準排查適合開店的商業物業。
在實地考察中，要求每一個規劃調研員要把這個商圈內的每一條街和每一條街的人流聚合點找出來，這個聚合點可能有大、小之分，要區分出核心聚合點和核心商業物業。
蘇寧要求規劃人員把每一個商圈內的每一條街道、每一個聚合點裡面的狀況全部調研清楚。為什麼這樣做呢？主要是確定商圈內的人群流動線是什麼樣的。
蘇寧還要求規劃人員到當地進行實現調研時，要特別注意附近的公交車和地鐵站點的數量與距離。在中國大多數市場，消費者以乘坐公共交通工具出行的比較多。公交車站、地鐵站是一個大的人群流動線的起始點，可以看到人群具體會聚集到哪一塊。如果公交顯示人群流動線會到某廣場，規劃人員會畫出一張圖，描繪出人群具體從哪一條路、哪一個巷子穿過去到中心廣場，然後調研團隊按圖索驥，要把這所有的線路都走一遍，以一個消費者的角度，親身體驗一下。一定要把每一條街道都體驗清楚，看看消費者到底是不是這樣走的，是不是走到某一條街道就拐彎了，再聚合到一個新的地方。
在對聚合點物業本身進行深入調研的時候，蘇寧要求調研人員要帶著兩大任務。其一是看其商業的繁華程度。這個商圈內的聚合點、商業物業越多，就代表這個商圈越繁華。如一個只有一家超市的商圈，和另外一個有超市、百貨、購物中心、餐飲匯集的商圈，這兩個商業氛圍肯定是不一樣的。
接著就是詳細的物業排查。蘇寧要求調研每一個適合開店物業的所有樓層，仔細觀察和記錄該物業的業態和經營狀況，包括記錄商圈內所有商業的分佈位置、名稱、檔次、經營品類、人群狀況、物業狀況、經營狀況等。在選址這一方面，蘇寧的宗旨是堅持核心商圈開大店的原則。蘇寧的大店都建在核心商圈，每個城市都是首先進駐核心商圈。這是因為蘇寧充分借鑒了自己的綜合家電第一店南京新街口店的成功經驗，從而奠定了這種模式。
一個城市要開多少家店，要考慮幾方面因素。首先是該城市整體家電市場容量，然後是現有的家電銷售渠道佔比及蘇寧在該城市的份額目標，再依據該城市商圈數量、等級及分佈情況，確定蘇寧開設的店面的數量和分佈。比如，一個城市的家電市場容量經過具體測算是10億元，蘇寧要達到30%，就是銷售要達到3億元的規模。那具體這3億元是開1家店，還是開5家店，就必須結合商圈大小、分佈和競爭狀況來確定。
通過商圈的調研，已經確定下來在哪裡開、開幾家店，接下來要確定的就是開什麼類型的店，這也是根據商圈調研的結果。
當時，蘇寧公司將連鎖店分為旗艦店、中心店、社區店，這個劃分主要依據店面的面積規模以及銷售規模進行細分的。按照核心商圈旗艦店、區域商圈中心店、社區商圈社區店，以及鄉鎮連鎖店來規劃，分層次進行逐級連鎖推廣，不同性質的店有不同的定位。
旗艦店：一般位於一級市場的核心商圈和個別發達的二、三級市場的核心商圈核心位置，交通便利，讓消費者購物來去無憂。作為家電與消費電子綜合賣場，擁有8000～10000平方米的面積。
中心店：設在各級城市的二三級區域商圈、城郊交界商圈及特色商圈，與核心商圈大型旗艦店優勢互補，滿足市民多樣的消費需求。商品出樣的形式以兩大類為主：一是以工廠標準形象的道具為承載體，二是以蘇寧標準化道具為承載體。以工廠形象為主的商品出樣區，既體現品牌的形象，又展示出產品的特性；以標準化道具出樣的商品區，豐富的商品整齊地陳列在貨架上，增加了顧客選擇商品的範圍。
社區店：在一、二級城市的大型社區和居住集中區開設，單店面積在3000平方米左右，對旗艦店、中心店形成補充，便於顧客就近購買。
鄉鎮店：特定消費群體主要以縣、鎮的居民和農民人群為主，其商品選擇以中低檔、高性價比為主。主要選擇在傳統門店服務覆蓋的範圍以外的偏遠縣城和較發達的鄉鎮，選取縣、鎮市場核心商圈的核心位置，單店面積在800～1500平方米。
從最基本的前期開發、店面規劃、設計裝修，包括店面的美陳布展、展台的設計和商品陳列，比如手機的櫃檯應該出什麼樣，主推機型放在哪邊，價簽是什麼樣的，怎麼擺放，蘇寧都有統一的標準。當然，這套標準也會更新、升級。
在蘇寧，有專門的部門負責制定標準。電器店標準化設計部專門負責各類型電器店的標準制定；商業項目標準化設計部主要負責蘇寧廣場、蘇寧電器廣場標準；另外成立了物流基地標準化設計部門，專門負責蘇寧物流基地的相關標準。在三個部門的牽頭下，組織整個集團推進標準化工作的開展。除此之外，蘇寧還成立了專門的標準監管部門，會對上述部門製定的一些標准進行監督、反饋，推進標準的執行。各個部門有標準方面的問題，可以通過各種途徑反饋給標準監管部門，標準監管部門對標准進行梳理、評估，進而牽頭對標准進行更新。
目前，前期開發、機電設備、裝飾裝潢、展台道具、商品規劃、美陳布展、物資物料等部分已經形成了標準化手冊，並整合為店面驗收手冊，除了通過內部信息化平台（OA）分享這些標準之外，總部還會把手冊印刷好分發到各個大區。在標準手冊裡面，各個部分都有詳細說明，具體的標準是什麼、怎麼來應用這些標準等。業務部門和操作部門一看就明了，相關部門均可以根據標準手冊對各工作項目進行監管和反饋，強有力地推進標準不折不扣地執行。
當然，任何標準都是相對的，由於實際店面硬件等方面的限制，這套系統化的標準手冊，未必所有的店面都完全適用。蘇寧把標準做出來之後，會附註應用規範，解釋哪些可以根據現場的情況如何進行調整，哪些是硬性標準不能變更；對於需要超出規定的，明確了具體的審批流程，在保障標準剛性的同時，確保不喪失靈活性。
比如店面辦公區標準就是12～15平方米，一個店面有5個人，人均佔地面積是2平方米左右，另外一個店面有6個人，增加1人就增加2平方米。再比如一樓原來的標準是500～800平方米，且整個樓層的佈局會有一個商品的鏈接關係，比如一樓3C，二樓是家用電器。現在有一個店面租賃位置特別好，但只有500平方米，那麼裡面的面積、佈局可以作一些適當的修改，但是大的商品鏈接關係是不變的，因為商品鏈接關係是集團根據多年的經驗總結出來的。比如3C產品不能分割，因為有互動性和產品的關聯性，冰箱、洗衣機也是在一個樓層，彩電、電子類消費產品盡量和3C比較貼近，這就有一些規則在裡面。即便樓層變了，這個商品鏈接關係也是不變的。
此外，蘇寧在持續發展，在不斷引領新類型店面的湧現。對於這些新類型的店面，電器店標準化設計部會牽頭集團各部門的力量進行設計，建立相關標準，為新類型店面的推廣打下堅實的基礎，進而推進店面標準化的不斷循環優化。譬如，目前蘇寧正在大力推進蘇寧電器廣場、蘇寧廣場等自建項目的建設，與此同時開展的，正是自建項目的相關標準的製定。
蘇寧開店的標準化，最終集大成體現在一本手冊——《連鎖店籌建工作手冊》上。這本籌建手冊是單獨印刷的，是蘇寧的內部秘籍，涉及到各個業務體系的參考標準。具體包括市場調研、選址、工商註冊登記、產品引進、資源談判、裝飾裝修、美陳布展、公共關係、行政後勤事務、人員的招聘培訓、信息管理建設、物流的安排、售後的安排、開業策劃、開業後的評估等，都有詳細的說明。 《連鎖店籌建工作手冊》可謂蘇寧連鎖的教科書。
2005年，蘇寧的全國連鎖工程主體竣工，市場環境又有了新的變化，一些製造廠家開始“反連鎖”。在廠商關係日趨緊張甚至對抗的背景下，蘇寧高調提出廠商要構建“專業分工、合作共贏”的新型良好互動關係，重新整合供應鏈，以服務供應商的思想開展合作。
對於一個企業來說，狹義的競爭者是那些與本企業提供的產品或服務相似、服務的目標顧客也相似的其他企業，即人們通常所說的競爭對手。而廣義的競爭者就是利益相關者，他們來自於方方面面，企業與自己的顧客、供應商之間，都存在著某種意義上的競爭關係。正如丘吉爾所說，沒有永恆的朋友，只有永恆的利益。曾經的忠實顧客，昔日的合作夥伴，某一天保不住也會棄你而去。
2005年，中國家電市場的規模超過了5000億元。在一級市場，家電連鎖銷售的比重超過了70%。據商務部公佈的資料，2005年國美的門店總數達到426家，銷售收入為498.4億元；蘇寧的門店總數達到363家，銷售收入為397.2億元。這一年，五星進軍河南、浙江、成都市場，大中電器進入12個省會城市，中國家電連鎖業呈現為蓬勃躍進的狀態。
然而，超級連鎖商的擴張行為引起了各大家電廠家的不安。 2004年3月9日，國美總部向各地分公司下發了一份《關於清理格力空調庫存的緊急通知》，要求其各地分公司將格力空調的庫存及業務清理完畢。格力隨即反擊，表示如果國美不按照格力的遊戲規則處事，格力將把國美清除出自己的銷售體系。國美、格力的隔閡由此而生。此後，雙方經過短暫的對峙，同年3月以格力全線退出國美電器，宣告了雙方合作的結束。
2005年5月初，TCL、創維、長虹、康佳等彩電巨頭企業以首腦圓桌會議形式，聯合商討如何應對超級家電連鎖企業。 5月28日在北京舉行的中國九大彩電企業峰會上，國內市場委員會成立，共同應對家電連鎖企業成為一項重要議題。
大牌家電製造企業紛紛自建渠道引起了媒體的強烈關注。自2005年下半年以來，社會輿論對家電連鎖擴張的質疑聲一浪高過一浪，倒戈之聲不絕於耳。蘇寧將之概括為“反連鎖寒流”。
廠商之間的關係是家電行業乃至其他行業老生常談的話題。製造商與連鎖零售商本來是銷售通路的起點及終點，分別承擔著各自的義務，起到相應的作用。為什麼在國際成熟市場普遍被社會各界接受的連鎖經營模式，在中國會受到上游製造廠家的掣肘？
雙方爭端的原因在於廠商之間遊戲規則的製定和執行。在國外，通常製造商和零售商談判一個採購供價，零售商依據自己的贏利預期和法律規定，決定銷售價格；在中國，製造商和零售商主要談判扣點，或者叫綜合毛利率，由製造商決定供價、零售掛牌價，隨時調整促銷讓價。由於供價和零售掛牌價虛高，製造商通過返點、補差等形式彌補零售商的毛利率。在這種遊戲規則下，如果市場零售價相對不變，廠商之間一般都會相安無事。但由於廠家與廠家、商家與商家之間相互競爭，零售市場上價格波動是不以任何人的意志為轉移的。一旦動了零售價格這塊奶酪，廠商之間的矛盾便會此起彼伏。
在曾經由製造商主導渠道的時代，企業的營銷人員只要憑藉強勢品牌和一定的廣告投入，渠道開發簡直可以說是水到渠成。而零售商發展到今天的地步，也是經歷了數不盡的艱難坎坷，才走上了蛻變之路。回顧中國家電行業的發展歷史，從萌芽到成熟的20年間，整個行業發生了翻天覆地的變化。市場從極度供不應求演變到嚴重產能過剩，行業利潤從極度暴利到嚴重微利，產品從簡單單一到豐富多樣，變化波及面廣、速度快的演變過程中，整個產業的重心開始由關注產品製造向重視商品的順暢流通、消費需求的準確把握轉變，商業資本重新抬頭。
事實上，2000年以來中國之所以湧現出家電連鎖浪潮，並不是因為蘇寧等大型連鎖企業孤立的主觀行為，也不是因為家電連鎖企業一時興起的追逐時尚之舉，而是渠道專業化、規模化發展必然導致的結果。另一方面，中國家電連鎖浪潮，也是家電製造企業突破條塊化區域市場限制，實現大生產、大市場之後，對大流通、大渠道的必然需求所引發的。毋庸置疑，以蘇寧等為代表的大連鎖賣場以平價為競爭手段，迎合了消費者貨比三家的購買心理，越來越受到消費者青睞。從消費者的角度講，連鎖零售企業掌握市場主導權，為他們提供更多的優惠、更豐富的產品、更快捷優質的服務，也是市場消費的必然結果。
“反連鎖寒流”反映出了家電製造企業在市場變化中的不適感。簡單地說家電連鎖企業強勢，未免有些牽強，至少商品的定價權就不在零售商手中，連鎖店說到底一直都只是一個銷售家電產品的平台而已。對此，張近東說：“歐美國家定價由零售商決定，但國內定價權在生產廠家手中。從家電產品的價格來看，不存在渠道擠壓廠家之說，不是渠道商就能夠把價格壓下去的。供應商與渠道商是夥伴關係，只不過是渠道商沖在前面。”
事實上，製造商自建渠道也存在很大的風險。這是一把雙刃劍，比如某些家電廠家，在全國的專賣店數量已經發展到數千家，他們之所以能這樣大量地開設專賣店，是因為他們吸收了大量的社會資金，由此促進了廠家的家電產品銷售，但同時也導致它們在管理和資金鍊上出現了一些問題。很多業內人士都對家電廠家自建渠道表示“不看好”。
競爭的最高境界在於“不爭”，沒有合作者就沒有生意圈。合作共贏，企業要善於化競爭為競合