在零售連鎖業，並非銷售額決定一切，要做成一家百年老店，還有更多的事情。有經濟學家曾經這樣評論：發展連鎖店的過程，實際上就是建立網絡、整合網絡以及控製網絡的過程。在這三個環節中，建立網絡並不難，難就難在網絡建立之後，如何去有效整合運作連鎖網絡，使之成為一個統一的整體，真正發揮連鎖網絡的優勢。
“對外行，數目可能很唬人；但對內行來說，店面數量多，給自己的壓力也許會超過給對手的壓力。”張近東說。在他看來，蘇寧宏偉計劃背後真正關鍵的是，在全國連鎖佈局的戰略下，如何才能夠“複製不走樣”。
連鎖擴張激情過後的蘇寧，決定由速度、規模回歸到做後台。正如張近東所指出的那樣：“如果單純以開店數量作為考核依據的話，那我們開店的數量還可以增長一倍、兩倍甚至更多倍。雖然門店數量、規模很重要，但是企業的核心技術在後台。”在蘇寧南京總部大廈辦公區隨處可見的標語是：“戒浮躁、練內功、強後台、謀發展。”
相對於後台而言，面向公眾的連鎖店面只不過是蘇寧連鎖體系的冰山一角。蘇寧認為，後台服務能力將直接影響前台銷售、企業運營成本和顧客滿意度。尋找“後台的力量”，蘇寧的遠見，再次改變了中國家電行業的競爭模式。
和以往一樣，搭建後台，向來注重內生式成長的蘇寧憑藉的依然是自己的力量。因為，蘇寧是一個骨子裡就寫著“親歷親為”四個字的企業。自己建設物流基地；自己管理家電服務，自己培養營銷、服務、連鎖、物流、信息化專業人才……蘇寧認為，內生性的成長、發展，在家電連鎖的後規模化時代，將讓自己的優勢更加明顯。
蘇寧一直把沃爾瑪作為自己的標杆。一般人往往看到的只是沃爾瑪前台成功的結果，而沃爾瑪的真正核心競爭力來自於其強大的後台支撐，而蘇寧正是看到了沃爾瑪後台的力量。在解決現實問題方面，蘇寧可以學習沃爾瑪；在解決未來問題方面，蘇寧就要超越沃爾瑪；所以沃爾瑪既是蘇寧學習的榜樣，也是超越的目標。
張近東喜歡說零售的“核心技術”，因為有了“核心技術”，蘇寧龐大的連鎖體係就有了內功作為支撐，其內生性的力量才會不斷增強，呵護、弘揚自己的價值主張，避開戰略衰變的必然規律，離“超過沃爾瑪”更近一步。
在國內零售業，許多把“成為中國的沃爾瑪”作為自己奮鬥目標的商業企業似乎都在作自己的測算：需要建設多少網點，實現多少銷售額，大概需要多長時間，才能成為中國的沃爾瑪。事實上，這些商業企業只看到了沃爾瑪全球連鎖的網絡與規模的表象，把發展網絡、擴大規模作為自己努力的唯一目標，卻沒有認識到沃爾瑪如此龐大的網絡規模其實都是建立在一個內在的核心基點上，這就是對消費者忠誠的服務，不僅要領會，還要有相應的能力。
2006年年初，蘇寧制定了2006～2010年的第四個5年計劃，即蘇寧未來5年的目標就是要成為中國商業連鎖的領跑者，而且第一次在公開場合披露了自己的戰略目標。
2008年6月中旬，國際商會召開首次2008世界商業峰會，全球500多位商業領袖雲集，首次邀請中國企業家張近東作為唯一一位民營企業家代表與會。回國後，張近東對媒體表示：“中國13億人的消費市場足夠培育3個中國的'沃爾瑪'，蘇寧正朝著這一目標努力，但我們不能只停留在規模上，與全球接軌的商業價值觀和秩序也是需要中國企業共同參與塑造的，中國商業企業未來一定能夠在全球商業領域扮演更重要的角色。”
2009年11月29日上午，中共中央政治局常委、國務院總理溫家寶在中央多位部委、江蘇省委、省政府主要領導的陪同下，來到位於南京雨花物流基地的蘇寧電器全國數據中心，召開座談會，聽取蘇寧信息化建設的匯報，觀摩信息應用系統的操作演示，與蘇寧員工親切交流。
在蘇寧電器南京雨花物流基地的全國數據中心，溫家寶總理一行首先觀看了中心機房和全國運營控制中心，了解了蘇寧店面、物流的現場運行情況。隨後，在座談會上，張近東結合信息應用系統的操作演示，向溫家寶總理匯報了蘇寧利用信息化技術，在採銷運營、顧客服務和內部管理三方面的應用情況。溫家寶總理對蘇寧信息化建設的應用水平和現代化管理思路表示肯定，並從流通的重要性、企業信息管理、信譽與服務、家電下鄉及以舊換新等4個方面，作出了重要指示。
第一，生產決定流通，沒有產品就沒有流通。但是反過來講，流通也決定了生產。因為流通一頭連著生產，一頭連著消費，它的作用非常重要。
第二，無論訂貨、服務還是配送，整個流通都要實現現代化。從理念來講，就是抓績效管理，從技術來講，就是搞網絡管理，即傳感器技術加物聯網。
第三，信譽是一個企業的生命。說蘇寧趕上沃爾瑪、超過沃爾瑪，完全有條件，靠什麼？靠信譽，靠產品的質量，更要靠優良的服務，企業才能有信譽，才能樹立起消費者的信心。
第四，家電下鄉的政策還要推進實行。希望蘇寧電器能夠在家電下鄉上闖出一條新的路子。會見結束後，溫家寶總理說：“我曾經講過一句話，蘇寧要成為中國的沃爾瑪。我今天再講一句，蘇寧要超過沃爾瑪！”
視察結束後，溫家寶總理在數據中心一樓大廳與蘇寧員工合影留念。乘車離開前，溫家寶總理聽到雨花物流基地廣場成排的蘇寧員工高喊“總理，您好”，他揮手致意并快步走到員工中間，與他們一一握手。溫家寶總理與員工握手，足足走了100多米的路。
溫家寶總理勉勵“蘇寧要成為中國的沃爾瑪”，“蘇寧要超過沃爾瑪”，是對蘇寧發展連鎖事業的肯定，也更加堅定了蘇寧人的信心。 “成為中國的沃爾瑪”、“超過沃爾瑪”是蘇寧人共同奮鬥的目標。蘇寧將堅定信念，全面加快店面、服務、信息、物流、人才等方面的建設。
蘇寧提出“四大終端”的概念，在全國連鎖企業中第一次將物流配送中心、售後服務中心和客戶服務中心三個後台終端提到了與連鎖店面同等重要的地位。四大終端運作模式要求蘇寧每進入一個城市，必須同步建設物流、售後和客服三個中心，變成規定動作，從而形成支撐店面銷售的鐵三角。
1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，日本選手山田本一出人意料地奪得了世界馬拉松冠軍。當記者問他憑什麼取得如此驚人的成績時，他說了這麼一句話：“憑智慧戰胜對手。”
當時很多人都認為這個偶然跑到最前面的矮個子選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力的運動，只要身體素質好又有耐性就有望奪冠，爆發力和速度都還在其次，說用智慧取勝確實讓人覺得有點勉強。
兩年後，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了世界馬拉松冠軍。記者又請他談經驗。
山田本一回答的仍是上次那句話：“用智慧戰胜對手。”這回記者在報紙上沒再挖苦他，但對他所謂的智慧迷惑不解。
10年後，這個謎終於被解開了。山田本一在他的自傳中是這麼說的：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細看一遍，並把沿途比較醒目的標誌畫下來，比如第一個標誌是銀行，第二個標誌是一棵大樹，第三個標誌是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始後，我就以百米的速度奮力地向第一個目標衝去，等到達第一個目標後，我又以同樣的速度向第二個目標衝去。40多公里的賽程，就被我分解成這麼幾個小目標輕鬆地跑完了。起初，我並不懂這樣的道理，我把我的目標定在40多公里外終點線的那面旗幟上，結果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。”
山田本一的故事告訴我們，要想成為比賽場上的勝利者，你就必須成為一個在場外就作好充分準備的人。這也正如張近東所說：“我們要以百米衝刺的速度來跑馬拉松！”
那麼，這要靠什麼呢？就是要靠你的智慧和內功，具體方法就是，場內競爭，場外取勝。沒人關注的場外，才是勝利者真正的舞台。場內競爭，場外取勝，這樣的道理對於企業競爭同樣適應。
在2002年，蘇寧就下決心跳出單純終端店面的廝殺，創造性地提出了“四大終端”的概念，在全國家電連鎖企業中第一次將物流配送中心、售後服務中心和客戶服務中心三個後台終端提到了與連鎖店面同等重要的地位。
四大終端運作模式要求蘇寧每進入一個城市，在籌備第一個店面的同時，同步建設物流、售後、客服三個管理職能體系，形成支撐連鎖店面銷售與服務的堅實後盾。蘇寧的經營體係並不像其他連鎖企業那樣只是前台連鎖店單兵作戰，而是一個體系聯合作戰，四大終端各司其職，緊密配合，缺一不可。有了後台三個終端的強大服務支持，蘇寧可以輕而易舉地開出第二、第三個乃至更多的店面。
2005年，蘇寧完成了全國一級市場佈局，蘇寧高層很清楚接下來是在這個平台上進行量的擴大。 “在這種情況下進行擴張，原有的管理平台行不行，是最重要的問題。”如何讓主幹更為強壯，如何分出更多的枝丫來為自己爭取更多的陽光和水分，如何在快速生長中不出現大而不強、外強中乾的現象？在蘇寧內部，修煉內功成為公認的必經之路。
通過後台找到真正的上升通道與力量！當蘇寧作出這個決定的時候，業內同行國美實現了對永樂的合併，門店數量迅速超過蘇寧200多家。
蘇寧沒有受此影響，堅持自己內生增長的發展方向。 2006年，蘇寧最終決定，未來將採取“練內功、戒浮躁、強後台、謀發展”的發展原則，有計劃、有系統地設計一整套基於信息技術的，涵蓋人力、流程、組織和績效管理的整體變革方案，打造不容易被拷貝或超越的差異化競爭優勢。
蘇寧的選擇與轉型，讓自己成了厚積薄發的企業。
對家電連鎖企業來講，物流是其核心競爭力。它既決定了終端的數量規模，也決定了終端的效率效益。所以物流資產是家電連鎖企業戰略性的核心資產，物流戰略是其核心戰略。如果說開店是蘇寧在建設“前台的蘇寧”，那麼物流基地建設是在建設一個“後台的蘇寧”。
古人作戰“兵馬未動，糧草先行”。沿用到現代商業，其實就是強調物流配送的重要性。很多零售企業在店面快速發展的同時，疏於物流建設，或者事先沒有規劃好相應的物流系統，導致其發展受阻，配送成本居高不下，配送周期過長，不是店裡缺貨，就是消費者抱怨，疲於應付。
對於零售企業而言，物流是其順暢運作、良性發展的動脈。在連鎖經營四流（商流、物流、信息流和現金流）之中，物流是最主要的，沒有物流，其他三流將無法實現。物流系統所起到的主要作用在於商品的集散，以及帶動信息流、現金流三流合一運轉。物流系統是連鎖企業運作的前提和基礎，是連鎖經營市場供應的保障系統。零售企業能否將產品快速推向市場，對市場需求、顧客意見作出快速響應，取決於其流通能力的強弱，而實現商品的快速周轉需要有一個高效、低成本運作的商業物流體系。與此同時，從採購、儲存、配送到售後服務，零售企業各個業務環節都要有高效的物流系統來保障。
美國業內專家指出，沃爾瑪之所以能夠迅速增長，與其在節省成本以及在物流運送、配送系統方面取得的成就是分不開的。物流運輸和配送一直是沃爾瑪的焦點業務。在沃爾瑪，有這樣一個事實：公司的首席執行官和很多高管都出身於物流部門。這從一個側面說明了物流和配送對於沃爾瑪的重要性。多年來，正是通過無縫點對點的物流系統，沃爾瑪的產品得以順暢地從工廠到貨架，高效而且成本低，支撐沃爾瑪在全球各個國家各家商場的“天天平價”。
目前，蘇寧在全國擁有4個第三代物流基地、89個配送中心、200多個配送點，物流體系提供零售配送、門店調撥、D到XD調撥、DD調撥、家電以舊換新、城市快遞、會員禮品及目錄銷售、異地送檢送修等多項業務，在全國形成了長途配送到市、短途配送到店、零售配送到戶的三級體系一體化運作模式。
蘇寧物流以“網絡集成化、作業機械化、管理信息化、人才知識化”為發展目標，借助自主開發的倉儲管理系統（WMS）和運輸管理系統（TMS）等管理系統建立了收、發、存、運、送的供應鏈管理信息系統，實現了兩小時準時配送，為客戶提供優質、快速、滿意的物流服務。
有報告顯示，國內物流行業內來自零售業的生意量最大，這是由於零售業的物流業務大多選擇外包。很少有企業像蘇寧一樣自建物流基地。
蘇寧為什麼要堅持親歷親為呢？
蘇寧的第一個考慮在於利潤的長遠性。對物流供應鏈的整合是行業最後一塊可挖效益的部分，而且其中潛藏著更多的效益。業內人士都知道，家電連鎖零售企業贏利大體有三個來源：一是進銷差價；二是供應商返利；三是優化供應鏈，降低物流成本。依靠第一個和第二個來源所能提升的空間越來越有限。提高物流周轉效率、降低物流成本獲取利潤成為中國連鎖零售業的未來趨勢。
國際連鎖巨頭沃爾瑪的成功也證實了這一方式的優勢。沃爾瑪通過衛星和信息系統互聯，其總部可以隨時清點任何一家連鎖店的庫存、銷售和商品上架情況，並通知貨車司機最新的路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。這樣，沃爾瑪最大限度地發揮了其運輸潛能，提高工作效率。據調查，沃爾瑪的庫存流量速度遠遠高於美國零售業平均速度。通過降低成本，沃爾瑪超市所售貨物在價格上獲得了絕對優勢。
蘇寧的第二個考慮在於更好地服務消費者。張近東始終認為：“自己做物流，服務更放心。”原因就在於自己做物流，可控，而且可以執行到位，無損品牌美譽。若純粹依靠生產廠家的物流系統或者第三方物流，不了解細節，存在著遭遇大量顧客抱怨，又找不出問題的風險。 “從形式上來講，業內同行跟我們是一樣的，也是租用一個倉庫，然後也是找一些社會資源。這個跟我們的模式沒有太大的不同。但是從性質上來講是不一樣的，主要在運營管理上，都是讓承運商自己管自己，而我們的管理和運作是一體化的，承運人要按照公司規範和流程去做，接受考評。另外，對於整個運作來講，都是承運商自己到他們租用倉庫裡面拿貨、放貨，實際上承運人就是一個倉庫管理員的工作。而我們是自己做標準化的倉儲管理模式。蘇寧物流的先進性就體現在這個地方，我們不再只是一個倉庫管理員，而是整個供應鏈的主導者。”
蘇寧不遺餘力自建物流體系的意義在於：通過自主建設大型物流基地和售後服務網絡，結合遍布全國的終端銷售網絡，形成高效、快速運轉的流通體系，改善以往復雜而易生糾紛的物流環境，徹底改變以往商品流通裡面廠家“提著貨找不到渠道”、商家“找不到貨源”的尷尬情形，真正開創出一個一體化流通的商業格局。
因此，從某種意義上來講，蘇寧的物流戰略旨在參與建設國家競爭優勢，改變和提升中國落後的商業物流競爭力。作為全國政協委員，張近東曾在兩會上提交一份提案，名為《扶持現代化流通基礎平台建設，帶動產業升級拉動內需消費》。在這份提案裡，他強調指出，大型零售企業具備自主開發、落戶發展的能力，在改變當地城市面貌的同時，還能夠帶來投資、就業、消費和稅收增加。
目前，蘇寧電器已在北京、杭州、南京、瀋陽建成了四大物流基地，重慶、天津、成都、長春、無錫、合肥、徐州等地物流基地建設也全面鋪開。按照規劃，最終蘇寧電器在全國的大型現代化物流基地將達60個左右。 2009年年初，蘇寧電器董事長張近東在接受媒體採訪時表示，加快建設物流中心是蘇寧電器為百年老店目標奠定的基礎。蘇寧電器將在60個物流基地中選取幾個重要的城市，作為全國B2C商品調撥中心，真正做到集中存儲、集中管理、加快周轉、降低運營成本。
“物流的建設確實是我們連鎖發展的一個根本，是一個長效項目。”張近東表示。根據蘇寧測算，一個區域物流基地的投入平均在2億元到3億元之間，自建物流體係可以說是一項宏大的工程。張近東說，這一投入的意義重大。 “它不是簡單降低成本的問題，實際上也是支撐我們連鎖事業穩定、持續發展的一個保障。”
所謂物流，是由“物”和“流”兩個基本要素組成。其中物就是指的商品，流就是指的周轉。所以物流基地不是存放商品的倉庫，而是商品周轉的平台。現代物流就是要從傳統模式挖掘效益。
在傳統的物流模式中，倉儲是核心功能，在缺少科學管理的情況下，經常產生庫存過多的情況，不合理的庫存對企業的影響是很大的。
首先，庫存佔用了大量的流動資金，影響企業的資金運轉效率。資金對於任何一個企業來說，都是最寶貴的，它是企業的血液，是企業持續經營的保證。然而，庫存卻佔用了大量的資金，如果這些資金流動不暢，徒增利息，直接影響到企業的資產收益率，使企業的經濟效益下降，資金回報降低。
其次，當庫存增加時，就意味著要額外增加放置場所，造成多餘的倉庫建設投資浪費。庫存需要存放的空間，因此佔用了企業的另一個寶貴資源——倉儲空間。庫存不僅佔用流動資金，而且還佔用固定資產，從而進一步增加對企業資金的需求，使整體效益進一步惡化。庫存增加時，搬運量也將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。庫存管理是家電連鎖企業供應鏈管理最基礎的問題。
連鎖經營，以大規模銷售為支撐推行低價策略，擴大市場份額。連鎖店的數量和銷售規模為企業奪取市場份額奠定了基礎，家電商品銷量的劇增依賴龐大的備貨庫存，城市核心商圈地租的攀升迫使連鎖企業把倉庫設在郊區，實施商流在先、物流配送在後的銷售配送模式。消費者雖然接納了商流、物流分離的產品配送模式，但顧客可接受的商品配送時限一般在24小時以內。
為了滿足顧客對物流服務及時性的要求，蘇寧一開始和其他同行一樣，採取了分散配送模式——在目標市場附近地區設立倉庫，每個倉庫負責幾個連鎖店所有商品的備貨和配送。也就是說，每在一個城市開一家店，就要設立一個倉庫。假如有1000家分公司，那麼蘇寧在全國就要有1000個倉庫；蘇寧賣一萬種商品，每個倉庫就必須存放一萬種貨物。
但是，隨著連鎖店面數量的快速擴張和銷售數量的急劇膨脹，這種原始庫存模式逐漸暴露出其弊端：其一，倉庫數量多，每個倉庫都要存放幾乎相同的存貨，很容易造成積壓，影響現金流；其二，各分公司的平台不統一，相互之間商品調撥流通很困難，不論商品好賣與否，都要在倉庫裡備有存貨，存放時間長達半年是常有的事。有時候為了防止大量貨物突然到庫，倉庫往往會保留1/5的庫房以備不時之需。
以江蘇市場為例，鎮江設一個倉庫，泰州設一個倉庫，在鎮江下屬的句容市也設一個倉庫，這樣就帶來了很多倉庫管理的問題。在一個小地方是不可能設立數万平方米的倉庫的，而只有幾百平方米的倉庫又會導致貨物不豐富，有時候還會出現斷貨現象。一個品種不能只放一台、兩台，這麼小的倉庫，多了就不夠放。怎麼辦呢？
蘇寧開始創新倉庫管理。一方面，蘇寧開始整合倉庫，精簡倉庫數量，150公里之內不設倉庫，比如鎮江現在就沒有設庫，該區域用戶在鎮江的蘇寧門店買的是南京倉庫送來的貨，這種方式即為“共享中心倉”。把鎮江倉庫拆掉，相應地擴大南京倉庫，存貨增多，就不會斷貨。這就解決了鎮江斷貨的問題。
另一方面，物流運輸除了白天給用戶送貨，晚上還要增加運作。比如，鎮江用戶下了訂單，蘇寧南京總部晚上配好貨，夜間送貨，第二天一早即可送到鎮江用戶家，對於消費者來說，同樣不誤時。
2005年，蘇寧正式開始進行倉庫整合計劃。如今蘇寧在全國設立的中心倉不到100個，不是所有城市都設配送中心。配送中心下設配送點，配送點不存未銷售的貨物其數量遠遠大於中心倉，目前已達200多個。
配送中心負責輻射地區所有商品的存儲和配送業務，兼具城市配送和區域調撥功能。比如，蘇寧在整個安徽省只有三個中心倉——蚌埠、合肥、蕪湖配送中心，而合肥中心倉下面有6個配送點，都是由合肥倉庫送貨。過去工廠送貨要送到阜陽、安慶，現在只要送到合肥就可以了。庫存的數量集中在一個地方，量可以大一點，而且作業管理可以集中，資源可以集中。
配送點只是夜晚送貨的落腳點，它的倉庫裡面是沒有庫存的。比如，當天白天接到鎮江客戶的訂單，當天晚上南京物流配送中心會把貨拉到鎮江配送點裡面暫存一下，第二天早上送到用戶家中。
“蘇寧在物流上已經打破了區域局限。比如從南京到句容，貨不是從鎮江到句容的，而是南京直接到句容，實現了點對點的網絡化。”這正是業界所言的“無縫點對點”物流系統。
目前，蘇寧的中心倉大部分是租用外面的倉庫，而配送點則採取兩種方式：其一是租賃倉庫，大約為200～300平方米；其二是直接存放到門店，因為蘇寧的門店本身是有倉庫的。
“中心倉+配送點”的集中配送方式，有效減少了庫存總量，加速了資金周轉，擺脫了規模不經濟的浪費。接到顧客訂單後配送距離雖然增加了，但可靠的快速運輸可以確保商品在顧客期望的配送時限內到達，產品只需一次裝運，減少了交叉裝運總量，避免在許多不同地點進行裝卸和搬運，降低了運輸總成本。
目前，家電業的物流形態大致如此：一般是供應商在主要城市設立倉庫儲存商品，收到商家的訂單後自行將商品運到商家的倉庫，商家再配送到門店或消費者家中。
而基於物流基地的配送，蘇寧的做法是，供應商只需要負責從工廠到物流基地的費用，從物流基地到各門店或者是用戶的物流成本由蘇寧電器自己承擔。這樣的做法無疑減輕了上游供應商的壓力。
打個比方，蘇寧在南京有30個連鎖店面，分佈在不同地區，銷售規模也不同。對於工廠來講，如果送到蘇寧設在遠郊的一些相對小的店面，出於運輸成本考慮，當那些小門店要貨的時候，工廠就開始找各種理由推脫，導致蘇寧的這些小門店缺貨。而蘇寧借助自己的渠道，工廠只需要把貨送到蘇寧南京中心倉，其餘都可以交給蘇寧。這樣，一方面工廠運輸成本降低了，另一方面蘇寧店面可以避免出現缺貨現象。
隨著家電製造業和家電流通業集中度的提高，未來商家和供應商將會逐步共用一個倉庫或物流中心，並實現信息共享。蘇寧和廠商的新型合作方式，等於是讓廠商分享了自己的物流基地，實現行業的供應鏈一體化。
通過這種新型的聯合庫存管理配送模式，廠家獲得了穩定的訂單，減少預測誤差造成的大量庫存積壓，通過規模化運作有效降低物流成本；而蘇寧可以獲得穩定的商品供應，規避商品的補貨風險和缺貨風險，降低缺貨頻率，大幅度減少庫存成本的支出。供應鏈環節的減少降低了整個供應鏈的總庫存和物流成本，同時加快了滿足顧客需求的反應速度，最大限度地發揮連鎖協同、供應鏈協同效應，減少商品的生產、儲存、銷售風險，提升供應鏈整體的競爭實力，使供應鏈上的節點企業共同受益。
蘇寧強大健全的物流系統，通過與廠家的直接對接，大幅降低運輸成本、裝卸成本、倉儲成本及物流殘損，物流總成本預計降低30％以上，為全國消費者減輕上億元的物流費用。各大供應商正是看重蘇寧強有力的物流保障和暢通無阻的配送渠道，紛紛與蘇寧合作，結成聯盟，利益共享。
蘇寧的物流配送流程以財務為管控流程基礎，將採購、銷售、物流統一在一個平台之下。在這個平台下，POS機的收款信息能立刻傳到配送中心，由配送中心作出反應，產生配送指令。所有送貨車輛在完成一項任務前，都要先到配送大廳辦理出庫手續，領取出庫單，然後去庫房提貨、送貨；完成該項指令後，還要到配送大廳核銷該項任務。
在先進的信息系統支撐下，蘇寧對商品的流向進行了精準的控制。在倉庫，配送單經過倉管員的仔細核對後，家電產品由庫房搬運、裝卸至車輛上，由於全程機械化，裝運的效率非常高，裝滿一輛車只需十幾分鐘。
蘇寧電器總裁金明解釋說：“用戶在商場開票付錢後，信息就同步傳到我們這裡的全國實時聯網系統。比如，鎮江的用戶只要在鎮江任何一個店購物，南京物流中心就能看到。配送派工、倉庫揀貨同步進行。派工是根據線路來分工的，比如用戶在商場開票進了POS系統登記送貨時間、地址，如果是蘇寧會員，他只要交錢，POS機馬上就能把發票打出來，所有數據就同步傳到我們這裡了。我們能看到具體單子是在從前台的訂單轉為交貨單的時候，這個單子是按時間順序出來的。接著，派工人員就把明天的交貨單按照我們運輸的區域和線路進行排程，排到一輛輛小車上面，一輛車裝20多台。”
以財務為中心，還有一大好處就是對賬輕鬆了。以前以業務為中心，各部門都有一筆賬，如果賬涉及兩個部門就很難扯清。比如銷售部門要求倉庫給一些商品作樣品展示，這無法進倉庫的實物賬，只能做手工賬。而手工賬一多，系統賬和實物賬對起來就十分麻煩，因此幾乎無人知道蘇寧倉庫裡具體有多少商品。而以財務為中心，統一了平台，物品在部門之間流動根本不用做手工賬，各種信息能一目了然。
蘇寧物流始終以“在正確的時間把正確的貨物送到正確的地點”為最終目標，不斷為顧客提供優質快捷的配送服務。
在蘇寧的購物經歷通常會讓消費者大吃一驚。比如在上午10點58分時交錢下訂單購買冰箱，在中午12點30分到家時，蘇寧的送貨人員就把冰箱送了過來。如今，在蘇寧訂購商品，配送兩個小時內就可以完成。如此快捷，源自蘇寧配送的“高科技武裝”。
從2003年開始，蘇寧就開始著手物流系統的改造。一直以沃爾瑪為目標的蘇寧首先想到的就是“高科技武裝”。
金明舉例說：“過去我們送貨品到一個用戶家，怎麼知道這個貨送到沒送到呢？就是打電話到用戶家詢問。當時我們專設了一個統一電話號碼6668800，就是商品送到用戶家，用戶打個電話過來，我們有專門的人進行登記，確認貨收到了。但是有兩個問題：其一是不確定是不是用戶給我們打的電話；其二是送貨的時間比較集中，電話打不進來，那送貨員到底走不走呢？這樣就出現了作業上的矛盾。後來經過研究，決定發短信。給送貨工配手機，作業單上有單號，送貨工把單號輸進去，完成了寫一，沒有完成寫二，發個短信過來，電腦接收，接線人員跟系統進行對接，這樣就解決了電話打不進來的問題。但是仍然無法知道送貨的準確性，怎麼辦呢？我們怎麼對作業進行監控呢？於是我們和網絡運營商合作專門開發了一個全程在線系統，跟我們的系統對接。這個系統榮獲了一項全國二等獎。”
蘇寧專門做了一個STK卡，這個卡有兩個功能：其一，可以把當天送貨工送一車的任務發到STK卡上，上面清清楚楚列著每個單號；其二，用戶買商品的時候有一個回執單，上面有密碼，只有用戶自己知道，蘇寧只有拿到用戶的回執單才能知道用戶的號碼，通過回執單確定是否送到。安裝工把回執單上面的密碼輸入到總部後台的電腦上，把這個密碼輸進去之後，如果系統提示是對的，就說明送去的用戶家也是對的。如果沒有成功，後台會告訴送貨員錯誤了。通過STK卡，送貨員是否正確地將商品送到用戶家，什麼時候送到的，以及當天總共送完多少台貨，多少台貨沒有送到，後台都可以很快知道。
在蘇寧電器的物流體系中，倉儲管理系統和運輸管理系統兩個管理系統的應用十分關鍵。其中，倉儲管理系統的功能主要包括庫存管理、庫位管理、月台管理等，能夠很好地管理巨量倉位的作業，並有效支持不同用戶的各項信息需求，更加合理地平衡工作負載，從貨位優化、減少包裝損壞、減少商品識別錯誤、提高庫存準確性等細節入手，提高有限倉儲空間的利用率，降低作業成本，在入庫處理、庫存管理、出庫處理、費用結算等方面創造更多的物流價值。運輸管理系統則主要針對訂單的零售配送和長途配送，優化路線排程計劃，在顯著減少配送里程和工作時間等方面發揮了重要作用。
關於運輸管理系統，金明作了這樣的詳細解釋：“在導入運輸管理系統之前，送貨車輛的實際行駛路線與派工安排的路線是不是一致，很多時候我們的後台無從掌控。比如，後台給所派車輛安排了20家送貨任務，在給這20家用戶送貨的過程中，司機是否按照設定路線執行，後台其實是不清楚的。運輸管理系統就很好地解決了這個問題。通過運輸管理系統，用戶在購買的時候可以自主選擇具體的送貨日期和時間。如果是VIP用戶，則有三種選擇，一般用戶有兩種選擇。比如用戶選擇上午10點到12點送貨，蘇寧後台就會自動派工，而且一定有一個地圖，進行自動排程。運輸管理系統有一個好處，就是能夠把地圖當中這個城市中的禁區排出來。如果遇到堵車或者其他突發狀況，送貨員可以發個信息回來，後台打開地圖就可以看到當下車在哪裡，及時告知應急措施。”
依靠“高科技武裝”，蘇寧對於配送人員的執行細節瞭如指掌，確保送貨的速度和精準性。
在庫存管理上，蘇寧有一套嚴格的標準。工廠的貨進到蘇寧倉庫的時候，具體放到哪個房間是由蘇寧指定的。蘇寧將所有商品按銷售情況分為A、B、C三類，A類B類為銷量還不錯的商品，直接存儲在城市小型倉庫內，銷量比較小的C類則集中存儲在物流基地，由基地向一定半徑內的門店統一供貨。
“這三類商品擺放是有規則的，但比較複雜。我們原來的倉庫是平庫，從平庫拿貨最簡單，後來變成貨架式，從上層取貨就很困難。我們從下層取貨，然後用上層的貨進行補貨。叉車司機負責補貨，從上層往下層補。實際上，從底層拿貨，底層揀選的比例越高，就說明補貨的速度越快。所以，按照ABC三類原則，肯定A類貨靠近出貨口，C類商品就往後面放，這樣跑起來的周期就不會那麼長了。這些都是系統放好的，所有人都有一個手持終端RF槍，只要掃描一下條碼號，條碼號在貨架上面都有，叫倉位號，每個托盤上面有托盤號，托盤上面還有商品號。托盤跟倉位是捆綁的，所以這個貨就固定在那個地方。等到取貨的時候也是這樣，系統會尋找哪個是最近的出貨點，然後取貨員就可以到這個地方取貨。揀貨人員也是一樣，依據指令到某一個倉位取貨。”
ABC庫存管理的好處很多，首先就是庫存會減少，以前每個倉庫都會存上一定量的C類商品，而規劃之後只有大型物流基地的倉庫才會存儲；其次，庫存周轉率能大大提高，每個門店C類商品銷量不大，所以C類商品會常年積壓，而統一由物流基地配送的話，則一個基地輻射多個門店，庫存周轉率會大大提高。
ABC庫存管理雖然有上述好處，但畢竟還是“機械+人工”的做法。目前，蘇寧正在逐步啟用全自動倉庫。在全自動化倉庫裡，有一個堆垛機終日來回穿梭。系統發出一個指令，堆垛機就產生一個升降概念，還可以橫向、縱向行走，完全自動化，十分智能快捷。
比如蘇寧在南京有32個門店，每個門店陳列100～200件不同種類的商品。這麼龐大的商品需求量，你靠人工在倉庫分揀很麻煩，也很容易出錯。自動化倉庫就可以解決這一問題。當天廠家送來50台洗衣機，蘇寧就根據門店需求，把洗衣機放到各個門店的貨架區。等到發貨的時候，通過自動化系統，把洗衣機從貨架裡取出來，之後送到撿配台，用機器撿，也就是拆零，機器設定好了，把每個門店作為一個道口，RF槍過來掃碼的時候，就往不同的道口走，這就像機場的行李傳輸、郵局信件揀選一樣，一個道口對應一個門店。
什麼是蘇寧的“最長板”？業內人士常常說蘇寧的內功相當出色，但是真正了解蘇寧的人都知道，蘇寧的內功相當出色是因為它有行業領先的信息化。經過前後四代信息化改造，蘇寧為中國零售業信息化建設樹立了新的里程碑，蘇寧的第四代信息化工程被人們稱為“SAP全球零售業信息化燈塔工程”。信息化讓蘇寧受益無窮，並遙遙領先於業內同行。
信息化是現代商業連鎖的靈魂。各個行業對信息系統的依賴程度，除了金融業、電信業以外，就屬零售業依賴程度最高了。全球大型的零售企業，如沃爾瑪、家樂福等，對信息技術的平均投資每年要占到其利潤的10％～17％。近年來蘇寧一直堅持採取兩種增長方式——內生式與外延式並重，並且一直保持著家電連鎖企業中最高的單店贏利水平，其中一個重要的原因是蘇寧基於後台信息平台系統的建設，為其內部管理帶來了一系列變革性的影響。蘇寧實施的以信息化建設為主導的後台戰略，正在重新定義零售行業的技術標準，為其註入高科技內涵，加速推進中國現代服務業的發展進程。
蘇寧信息化始終走在中國家電行業的最前端。
蘇寧副總裁、信息化負責人任峻介紹說：“早在20世紀90年代中期銷售空調的時候，蘇寧就比較重視信息化。那個時候家電行業還普遍沒有信息化的概念，只有電腦的概念，張總朦朧地感覺到信息技術是決定未來企業發展的一個重要因素。我們最早提出在前台的零售中要做電腦打印開票，中國第一張打印的增值稅發票就是在蘇寧誕生的。我們最早提出要求，對所有客戶的服務要做到檔案的信息化。今天看來這是最基本的，開一個雜貨店都得做到。但這是我們在企業發展和管理過程中，在初始階段就作為零售行業內在的要求被我們提出來的。在這一點上，蘇寧是想得最早，也是實施最早的企業。”
2000年是蘇寧實施信息化的一個重要年份。 2000年，國內一個流行的說法是：“上ERP是找死，不上ERP是等死。”然而，蘇寧卻不為所動，針對自己設定的全國連鎖戰略目標，高瞻遠矚地實施了中國家電連鎖業第一個ERP管理系統。此後，這套ERP管理系統成為中國家電連鎖業的通用系統，沿用至今。
當蘇寧提出在全國開設1500家連鎖店的時候，所有人都很驚訝其是否能開到這麼多店。其實，蘇寧之所以有底氣，是因為它提出開設1500家連鎖店的戰略目標時，做了一件很重要的事——建立一個配套的ERP系統。
零售業的架構基本上是分散式的，就是以店為單位，一個區域為一個單位。但是蘇寧卻採用了集中式的架構，整個服務器、機房全部集中在總部，所有分公司都是銷售客戶端，店面只是一台電腦終端。蘇寧采用集中式的架構，是基於兩個方面的考慮。
第一，蘇寧認為系統架構必須是總部控制型的，這與連鎖發展的原則是相對應的，而且系統的架構與企業的架構是有關係的。
第二，蘇寧認為未來網絡會越來越發達，以前之所以分散有網絡的問題，但未來信息高速公路越來越發達，成本會越來越低。
在集中式系統支撐之下，2001年蘇寧開始全面發展。到2004年上市為止，蘇寧能夠比較快速、穩健地發展，信息系統對蘇寧來說是功不可沒的，並且對整個行業也有著重要的歷史意義。 2000年最早開發的第一代ERP系統，是蘇寧和武漢的一家企業一起開發的，其中安裝、維修、配送系統就是蘇寧自己開發的，由雙方共同擁有。這個系統後來在中國家電連鎖零售行業備受歡迎，所有家電連鎖企業都在用，包括國美、五星電器到現在都在用這個系統。當時中國很多連鎖企業還在考慮開多少家店、怎麼談判落實等問題，還沒有想怎麼梳理企業的流程。蘇寧花費巨大精力研發ERP，對行業信息化作出了可貴的貢獻。
2005年，蘇寧完成了在全國一級城市的戰略佈點，進入第二個發展期。
此時蘇寧考慮的問題主要有兩個：一個是如何縱深式連鎖發展；一個是如何實現跨區域、跨業務的資源整合，更好地體現連鎖的規模效益。
2005年7月，蘇寧啟動了SAP/ERP。
新一輪SAP/ERP的啟動，在以下幾個方面有很重要的意義。
第一，進一步明確了信息化對蘇寧的經營管理起到了支撐作用，具有重要的戰略意義。信息化應用是蘇寧連鎖零售發展的基礎，也是蘇寧的“核武器”。
第二，通過SAP/ERP信息系統的應用，蘇寧能實現跨區域和跨業務模塊的整合。
上了SAP/ERP之後，蘇寧的系統架構就變成了一個真正的大集中，不僅是物理上的大集中，而是實現了企業信息化應用架構的邏輯式大集中，可以隨意調動企業的各種資源。
2007年，蘇寧認為要持續深化SAP/ERP系統，不僅要在集團層面做到“大而全”，而且還要在部門應用層面做到“小而專”，大量開發一些專業化的系統，比如說如何實現配送效率的提高，如何實現產品管理的精準化，如何實現客戶針對性等，所以引申出來很多應用功能方面的需求，這些問題不是SAP/ERP能夠解決的。其中，有一些專業化軟件是現成的；比較成熟，實踐證明非常有效；有一些專業化軟件是現成的還沒有開發出來，需要蘇寧自己去開發。
如何整合不同的系統，使其不成為一個個信息孤島呢？ 2007年，蘇寧在信息化方面提出了SOA（SOA，即Service-OrientedArchitecture，面向服務架構）理念，建立企業服務總線，把企業各個專業化系統互相之間的信息傳遞和功能的協同有效地整合起來。 2008年，蘇寧全面實現以SOA作為企業架構的完全整合的信息系統。
在新的信息化系統裡面有哪些軟件呢？最底層是ERP。 ERP流程、財務的管理，由SAP系統實現。在這個基礎上，蘇寧有倉庫管理的專門系統。比如立體倉庫的管理，蘇寧就有專門的系統，比如如何管理貨架；在配送方面，蘇寧和UPS公司共同開發了配送管理系統，可以實現自動排程、專載和客戶服務時間的預計計算，包括定位，以提高派工效率，減少運輸成本，提高對客戶準時性的服務，以及監管整個服務流程；在客戶服務方面，蘇寧實施了CRM系統（客戶關係管理系統）。總之，基於SOA理念的新系統是一個涵蓋了方方面面管理的龐雜系統。 “讓我們能夠精確管理到蘇寧這個巨大連鎖平台的每一根毛細血管。”蘇寧人如此描述。
在SOA架構的支持下，流程效率得到了很大的提高，而且內部流程管理的透明性也提高了。從此以後，分公司只是做業務，真正的處理是在總部，這就意味著蘇寧內部肯定是透明的，既是效率的提高，也是透明化的提高。另外，企業的績效變得更加透明，每個人工作的結果是什麼樣的，可以看得很清楚。
如今，蘇寧仍在加快信息化建設的步伐。 2009年9月，蘇寧再次與IBM合作，引進IBM“智慧的地球”理念，提出打造“智慧蘇寧”：“當一個企業變大後，可以改進的空間也隨之變大，但是最終目的是通過信息技術和經營經驗相結合，更深層次地挖掘各種數據的價值，改進無序、低效的流程，讓企業的資源發揮最大的商業價值，同時為客戶提供更優質的購物體驗。”在前一階段，蘇寧只是實現了與上游供應商的ERP系統互聯，提升交易過程的效率。如今，在跟供應商的ERP系統互聯中，除了共享業務信息外，“智慧的蘇寧”還向供應商提供數據增值服務。通過雙方系統的鏈接，供應商可以進入蘇寧的信息系統，隨時察看自己產品的銷售進度和庫存情況，由此供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。
2004年11月，蘇寧和海爾成立聯合經營推進公司，全面創新同上游製造企業的整合模式，形成家電產業鏈的無縫對接，在業內引起轟動。成立聯合經營推進公司以來，海爾在蘇寧連鎖體系內的銷售增長高達100％，海爾產品在兩天內可以送達蘇寧任何一家連鎖店，海爾新品在蘇寧各地的核心旗艦店可以同時面市。同時，每天蘇寧都將上百條市場反饋信息傳送給海爾。海爾–蘇寧的合作模式被評為中國家電業十大事件之一。
蘇寧的ERP信息平台的建設不僅針對內部，也對供應商開放。目前蘇寧有1200多家零售終端門店，供應商達2萬多家，供應鏈運作相當複雜。對於下游業務，蘇寧要通過分佈在全國各地的門店，將商品銷售給最終消費者；對於上游業務，蘇寧從商品、採購計劃、訂單、收發貨、結算對賬、信息交流等方面與供應商溝通，包括物流、資金流、信息流等交叉作業。因此，供應鏈上每一環節增值與否、增值多少都會影響蘇寧與上游供應商的競爭能力。
蘇寧與三星等企業的信息化合作也產生了巨大的效益。最初，蘇寧與三星擁有各自獨立的信息化系統，當時的合作模式是：三星根據蘇寧的訂單供貨，至於具體的銷售情況只能在月度或季度對賬時才能了解。其結果是，熱銷產品缺貨時往往無法及時補貨，而滯銷產品只能在庫房中慢慢貶值。如今，蘇寧通過B2B信息化技術直接與三星等供應商進行對接，可以有效彌補上述缺陷。
B2B對接後，三星可以隨時進入蘇寧的ERP系統，查看自己產品的銷售進度和庫存情況，減少了業務溝通成本，減輕了勞動強度。與此同時，利用蘇寧與消費者直接接觸獲取的市場信息，三星可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。於是，供應鏈在良性循環中得以完善。
正因為如此，LG、索尼、海爾、摩托羅拉等與蘇寧對接企業的客服在第一時間就掌握了其商品用戶的信息，可以及時按照各自品牌的要求對用戶進行回訪，更好地完善售後服務環節。
通過B2B對接，透明化和公開化使得廠商博弈成分減少，上游廠家再也不會對蘇寧的訂單審來審去，雙方在互利雙贏中實現了良性合作，長期存在的供應鏈契合不佳的老問題也終於借助信息化得到了解決。
就現階段而言，蘇寧的訂單在內部有需求預測、採購、補貨、庫存正常化四個環節。
蘇寧內部下任何一個訂單的時候，都要分析所採購的貨物在店裡的銷售情況，預測不同的店面未來有多少銷售量，然後匯總。在預測的基礎上，蘇寧向供應商採購，然後把貨物通過物流分送到不同的店裡，餘下的進入庫存。問題是，需求預測未必準確，虛擬的預測和假設有可能導致蘇寧的採購出現與實際需求較大的偏差，並且還會將此傳導給廠家。
從2005年開始，在SAP/ERP上線的同時，蘇寧實施了面向所有供應商的B2B系統。蘇寧和戰略夥伴型的產品供應商已經形成了CPFR管理模式：協同、計劃、預測、補貨。蘇寧把自己的需求預測和來自於市場第一線的信息，通過自己的總結和分析告訴供應商，供應商通知自己的生產環節，按計劃生產。接下來供應商把貨物發給蘇寧，蘇寧就進入了自己內部的分貨環節。
以前這兩個環節是斷掉的，也就是說蘇寧作蘇寧的需求預測，比如蘇寧對供應商說要1000台貨，供應商說不行，現在只有500台貨；供應商生產自己的，有時供應商說你得要1萬台貨，因為我們已經生產了10萬台。兩種情況都會出現，於是雙方的談判就開始了。
現在蘇寧把自己的需求預測告訴供應商，供應商可能有自己的計劃，但是供應商的計劃要得到蘇寧計劃的驗證，可能供應商生產出來的貨很多，但是蘇寧要的貨很少。當這種情況出現之後，雙方及時坐下來商量，分析是廠家的生產預測環節出現了問題，還是蘇寧的市場預測環節出現了問題。這個環節做好了之後，供應商的庫存既不會大量積壓，也不會大量缺貨，同時供應商的生產環節、零部件供應環節也會更加有序，組織生產更有計劃性。
這樣做的結果就是把流通渠道的作用真正發揮出來了，蘇寧把市場的第一手信息最終傳遞到生產的研發環節。從宏觀的角度講，整個社會的需求和供應更加有序。從微觀的角度講，蘇寧和供應商之間的供應鏈更有效率了。
零售店之所以生意興隆，本質不在於便宜，而在於其提供了滿足顧客需要的產品和服務。任何零售店在創業初期都不會比其同行的價格具有更大的優勢，最終推動一個零售店成長為具有規模效應的連鎖體系甚至強勢品牌，其根本在於“服務”這一關鍵因素。也就是說，是零售企業或其品牌獨特的服務系統或文化在培養顧客的購物偏好，滿足和提升消費者的購物感覺，而不是其售賣的便宜產品本身。
彼得·德魯克說：“21世紀的跨國企業不太可能是製造業公司，而是服務業，新經濟就是服務經濟，服務就是競爭優勢。”
當沃爾瑪榮登全球500強企業之首的時候，有關其成功的原因，外界的結論是由於低價。沃爾瑪的負責人對此感到很委屈：“當人們提到沃爾瑪時，不要去想我們每年2000多億美元的銷售數字，那並不代表沃爾瑪。我希望沃爾瑪在人們心中的印象永遠是藍色的工作服，以及能讓你們滿意並再次光臨的微笑。”很顯然，沃爾瑪希望人們關注自己的最大魅力——服務。
服務是在為消費者創造價值，又何嘗不是在給企業本身創造價值？哈佛大學的一項調查指出，只需要在被感知的客戶關係質量方面稍作一些改進，就會產生意想不到的巨大影響，幾乎可以使銷售收入增加一倍。這份調研報告還指出：“再次光臨”的顧客可以為公司帶來25%～85%的利潤，而吸引他們“再次光臨”的因素中，首先是服務質量的好壞，其次是產品本身的品質，最後是價格。
企業，首先必須明確自己的產品是什麼，只有明確了自己的產品，才可能知道自己的消費者在哪裡，他們對產品有什麼要求，從而才能明確如何努力使自己的產品更好地滿足消費者的需要。
對於連鎖零售商而言，他們提供場所售賣商品，但售賣的不是自己的產品，換句話說，他們奉獻最多的是提供服務和管理連鎖店，所以從根本上來說，連鎖商隸屬於服務型企業，服務是他們“賣”的唯一產品。
作為商業零售企業的一員，蘇寧經銷的各類電器產品都是供應商直接提供的，真正屬於自己的產品只有服務，自己真正能夠掌控的手段也只有服務。強化服務意識，加強服務管理，豐富服務內容是蘇寧必然的發展道路。這一點，張近東在決意開零售連鎖店的第一天就早已意識到了。甚至早在創業賣空調的時候，他就已經將服務視做蘇寧最核心的武器。可以說，服務是蘇寧最天然的競爭力。
服務是蘇寧品牌的核心品性和基礎調性。在蘇寧，服務是集團連鎖網絡發展重要的大後勤、大後方，是集團和消費者之間的橋樑。服務體系承擔著“打造中國最優秀的連鎖服務品牌”的重要職責。因此，蘇寧一直致力於服務的創新研究和標準化建設。
蘇寧服務在業內始終處於超前地位。在20世紀90年代初，眾商家普遍不重視服務態度和服務作風的時候，1992年蘇寧就率先嚴格服務的行為規範，提出上門服務的“四個不、三個一”，即“不喝用戶一口水、不吃用戶一口飯、不抽用戶一根煙、不收用戶一分錢”，“一塊墊布、一塊抹布、一副鞋套”。 1994年對用戶資料進行數據庫管理，並實施全流程監督反饋管理，數千萬客戶資料成為蘇寧最寶貴的一筆財富。 1998年蘇寧啟動社區服務工程，1999年實施ERP管理，2000年啟動蘇寧“陽光服務”008工程。與此同時，蘇寧還在眾商家中領先一步，率先建立蘇寧全國客服中心。
2001年11月，蘇寧建立第一個標準化客戶服務中心，蘇寧四大終端服務體系“1+3模式”建立。 2003年1月，蘇寧最先啟動會員制，為廣大蘇寧用戶提供優質服務。 2005年3月，蘇寧電器啟動“5315服務工程”，明確提出了未來5年服務網絡佈局規劃和管理體系。
2006年，蘇寧全面致力於服務升級。依靠強大的專業自營服務體系，蘇寧將服務打造成自己攻占家電市場的一大利器。無論對採購、配送還是售後服務，蘇寧電器都是全過程監控，為消費者提供集售前、售中、售後於一體的一流服務體系。
在如今這個服務流於口號、消費理性卻趨於成熟的年代，單純笑在臉上、掛在嘴邊的服務已經無法滿足消費者的訴求了，消費者越來越傾向於務實性服務。這就要求賣方不僅要服務態度好，還必須具備相應的實力。
在當前的商家服務中，普遍存在著兩種情形：“有心無力”或者“有力無心”。前者是因為服務能力不到位影響到信譽，不敢服務；後者則是害怕影響到利潤率，不願服務。與社會上外包售後服務截然不同的是，蘇寧認為，服務是最值得投資、最具有長遠價值的。
在蘇寧看來，如果商家提供的服務令顧客滿意，那麼由此帶來的良好口碑與客戶忠誠無疑將會提高企業價值。事實上，顧客對商家的服務感到滿意時，是願意作出相應付出的，這就直接增加了企業價值。
張近東說：“假如我們多一點意識，少一點口號，我們就一定能夠打動消費者；假如我們多一點實實在在的行動，少一點浮躁，我們就一定能夠感動更多消費者，進而為消費者、為公司創造更多更持久的價值。”
魔鬼就是以瑣碎的方式存在於細節之中。
從最初強調態度的“陽光服務”到後來的“全員專業化服務”，蘇寧持續創新、提升自身的服務品質，服務的內涵在不斷拓展延伸。
那麼，蘇寧為什麼一定要自己作服務呢？
蘇寧人如此解釋：
第一，服務是蘇寧的核心競爭力，服務本身就是產品的一部分，一些產品不安裝就無法使用。
第二，從法律角度來講，“誰銷售，誰負責”，蘇寧有責任去幫助消費者。
第三，從服務市場看，市場容量很大，有贏利的空間，誰投入服務，最終誰將贏利。
第四，家電銷售淡旺季差異很大，工廠作服務影響銷售，蘇寧自營服務，堅持始終如一的服務承諾。
第五，從企業文化講，蘇寧尊重優良傳統的延續性，從創業初期銷售空調時首創自營服務，將服務的傳統堅持了20年，以後還將堅持下去。
“什麼是服務？服務就是務必讓顧客信服。”張近東對服務的解釋簡單明了。
這樣的解釋來源於對“服務”兩個字的拆解。所謂“服”就是信服、佩服，“務”就是務必、務實，合在一起，就是務必讓顧客信服，用務實的服務讓顧客折服。信服的意思也很簡單，那就是相信並服氣，也就是說因為你至真至誠的服務，客戶因為滿意而服氣，並最終產生了信任感。這樣的信任將促成客戶的再次購買，並且產生良好的口碑效應，帶來更多的客戶群。
蘇寧客服中心對全國5000萬客戶購買資料進行抽樣分析，同一顧客1年之內到蘇寧二次購物的比例為20％，3年之內二次購物的比例為50％，5年之內二次購物的比例為90％。實際上，維繫企業發展的主導力量是老顧客的支持，而維繫老顧客忠誠度最有效的手段是服務。
蘇寧在企業文化中明確地將服務理念闡述為：“至真至誠，蘇寧服務，服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。”寥寥數語道出了蘇寧的服務理念和服務意識，也成為蘇寧提供服務的準則。
至真至誠，蘇寧服務
一天，一位美國老人在雜貨商店購買了許多日常用品後對店老闆說：“約翰，我已經12年沒有到你的店裡來了。你還記得嗎？12年前，我可是每週都到你的店裡買東西。可是，有一天，你的店員表情冷漠，態度實在糟糕，所以我就到其他店去了……”店老闆聽完，趕緊向他道歉。老人走後，約翰算了一筆賬：如果老人每週在店裡消費25美元，那麼，12年就是1.56萬美元，按照最保守的估算，他一年至少損失了1000美元，而這僅僅是因為一個面部表情。
“消費者是敏感的，只有帶著一顆真誠的心去服務才能贏得顧客的心。”談起“至真至誠，蘇寧服務”口號的初衷，張近東如是說。
在長期為客戶服務的過程中，蘇寧深刻地認識到，消費者的需要不僅僅體現在對產品的物質性的使用上，它還應包括在購買和使用過程中的種種感受，即人文感情需求。在整個消費過程中，消費者需要蘇寧提供的除了在使用上將半成品變為最終產品的功能性服務外，還需要蘇寧能夠提供購物時的便捷、安心、尊榮、舒適、愉悅、長期持續的關懷等人文方面的服務。
蘇寧對“至真至誠，蘇寧服務”是這樣解釋的。
“至真”：以全面、多樣而細緻實在的服務形式和內容，超越業內同行，超越消費者期望，超越自己的過去，不斷提高服務標準，建立業內同行無法匹敵的服務體系和提供說得到、做得更好的服務能力。
“至誠”：持之以恆、始終如一地信守自己的服務理念與承諾，永無止境地追求客戶滿意。
“至真至誠”，既是蘇寧對自身服務的要求，也是消費者對蘇寧服務的切身感受和真實概括。
在服務人員行為準則的規定上，蘇寧這樣寫著：“微笑發自內心，切忌虛情假意；服務細緻入微，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得過且過。”這些都是蘇寧服務“至真至誠”的具體體現。
服務是蘇寧的唯一產品
在人們的傳統觀念中，只有實物形態的才是產品，才是構成社會物質財富的內容。事實上，服務也是一種產品，和其他物質產品一樣，目的都在於不斷滿足消費者的舒適性要求，構成了社會物質財富的內容。隨著社會經濟的發展，服務產品在社會總產品中的比重將不斷增大。
蘇寧一直把服務當產品來經營。蘇寧人這樣認為：“服務過程與產品製造過程其實是一脈相承的，它也需要不斷地推陳出新。蘇寧每項新的服務項目的推出都要經過這樣的流程：前期調研（如消費者研究）——確定服務內容——制定服務標準——確定工作流程——付諸實施——全程監控。這些流程一個步驟也不能少，只有這樣才能確保新的服務項目的成功。”
在蘇寧組織機構設置的相關文件中，服務產品線拓展是作為售後服務體系的一項基本職能予以確定的。在蘇寧人的觀念裡，服務鍊和作業鍊是並駕齊驅的，所以在服務上也要不斷創新，拓展服務產品線。 “只有這樣，我們才不僅可以通過服務來為消費者創造價值，同時也能為企業贏取相應的利潤，而且還可以實現服務的自我運轉、自我創收能力，形成蘇寧自身的服務產業。當然，所有這些都是為了追逐一個終極目標，那就是顧客滿意。”
顧客滿意是蘇寧服務的終極目標
我們都知道，顧客的忠誠來自於顧客對服務的滿意。所謂顧客滿意，是指顧客對一件產品滿足其需要的效果與期望進行比較所形成的感覺狀態。如果效果低於期望，顧客就會不滿意；如果可感知效果與期望相匹配，顧客就滿意；如果可感知效果超過期望，顧客就會高度滿意、高興或欣喜。在企業與顧客建立長期夥伴關係的過程中，企業向顧客提供超過其期望的顧客價值，使顧客在每一次的購買過程和購後體驗中都能獲得滿意，這每一次的滿意就能增強顧客對企業的信任，從而使企業能夠獲得長期的贏利與發展。
蘇寧從一開始就奉行大服務理念。無論是對上游供應商，還是對下游消費者，蘇寧所提供的都不是單純的買或賣。贏得顧客滿意，從而吸引客戶持續地與蘇寧合作，這才是蘇寧服務的宗旨。當蘇寧將顧客滿意作為自己服務的終極目標時，其實也相當於規定了蘇寧的企業價值取向——顧客客利益至上，顧客滿意高於一切；並規定了每個蘇寧人的行為準則：一切為顧客著想。
有這樣一個事例足以體現蘇寧的這一理念。
2003年10月7日，蕪湖蘇寧店開業一個星期，蘇寧售後部門的兩位安裝工人接到了一個空調安裝任務。他們去安裝時發現顧客家在二樓，但安裝外機的房間窗戶是舊式連體防盜窗，根本打不開。之前顧客也諮詢過其他商家的空調安裝師傅，對方表示，如果要安裝，就必須把窗戶換掉。
蘇寧的兩位師傅面對這樣的難題沒有一走了之或一拆了之，而是從顧客利益的角度出發，再三