1990年12月26日，張近東辭掉國企的工作，以10萬元自有資金，在南京寧海路60號租下一個200平方米兩層樓的門面房，開始專營空調。誰也不會想到，20年後，從這片幽靜的民國使館區的一個小門面，竟駛出中國商業的頭號“航母”——蘇寧電器。
12月26日，在當年聖誕節尚不流行的中國，本是一個再平淡不過的日子。但因為這一天跟毛澤東誕辰剛好是一天，於是蘇寧此舉被認為刻意的巧合。原來，“細心”的觀察家發現，蘇寧召開的重要會議大多以中國現代史上的紅色經典戰役命名。對此，張近東在接受采訪時如是說：“我們的開店日與偉大領袖毛澤東的誕辰是同一天，我們對此感到很榮幸也很開心。但是，我必須要聲明的是，這個日子絕對是巧合，當初我們誰也沒有想到這一點。事實上，熟悉蘇寧創業情況的人都知道，我們原計劃開業的日子要早於這一天很多。但是，由於初次開店沒有經驗，裝修布展反复琢磨，使得正式開業時間一拖再拖，一直到了12月底。我們也是在開業當日忙碌完畢，談笑間發現，和毛主席生日是同一天。”
創業之初，如何選擇行業切入點是關鍵。蘇寧創業的時候，最熱門也最賺錢的商品是家用電器，當時彩電、冰箱、洗衣機等供不應求。進入20世紀90年代，80年代中國人居家生活的四大件消費品——手錶、自行車、收音機、縫紉機，已變得平易近人，千元級的“新大四件”——彩電、冰箱、洗衣機、音響開始取代這百元級的“老大四件”。眼瞅著這些家電流水似的向普通家庭湧去，很多創業者都想盡辦法去分一杯羹。但是蘇寧專營的卻是那時還屬於奢侈品的空調。
2005年，錢·金和勒妮·莫博涅提出了藍海戰略，認為企業要突破血腥競爭形成的紅海，只有通過差異化手法拓展非競爭性的藍海，開拓新的市場領域，憑藉創新能力獲得更快的增長和更高的利潤。於是，藍海戰略便成為一些不了解蘇寧成長內幕的學者、媒體詮釋其成功的理論工具。
在一個狹小的細分市場上銷售空調，而非大眾化需求旺盛的彩電，蘇寧當初的選擇在其做大、做強的今天，被一些不了解歷史真相的局外人讚譽為“舍熱求冷、劍走偏鋒”的明智之舉。一家媒體很有想像力、不無誇張地寫道：“冷冷的冬日里，憑著初生牛犢不怕虎的勁頭，張近東沒有湊熱鬧，在冷靜思考了幾天后，他作出了令周圍許多人驚訝的選擇：冷冷的空調行業……”
媒體的分析有其合理之處，但多少偏離了歷史真實。其實，回到歷史的起點，以當時的眼光看待當時的事物，我們就不難發現張近東當時的選擇和任何創業者的選擇並無二致——機遇和努力。
當時，蘇寧就不希望賣彩電嗎？問題的關鍵不在於蘇寧想不想賣，而在於蘇寧有沒有機會賣。正如張近東所坦言的：“我非常非常希望有彩電能夠給我賣，但彩電當時很緊張，買彩電要憑票，國內彩電銷售都走國有商業主渠道，進口彩電要憑海外關係。”
雖說都是家電產品，但空調和彩電在當時對於商業企業來說，其商品價值是有很大差異的。政府經濟主管部門針對彩電要專門印製彩電票，而空調由於價格昂貴、用電量大，無論是一次性投入，還是長期使用，遠遠超出了普通消費者的承受能力，屬於專控的設備採購範疇和奢侈品消費，大眾消費者“敬而遠之”，市場狹小，因此購買不需要空調票。彩電票、糧票、肉票、布票、油票、煤票、煙票、蔬菜票等，是商品短缺時代的必然產物。新中國成立後實行的票證制度，是特定歷史時期計劃經濟的產物。對於如今的年輕人來說，彩電票、糧票、肉票等只是一種遙遠的傳說，他們難以理解票證對於家庭日常生活的重要性，更難以理解票證對於企業意味著什麼。
彩電票由彩電廠家、行業主管單位（如電子工業公司）、地方政府主管部門（如冶金機電局）等印發，每張彩電票上寫著“××（型號）彩電一台”字樣，加蓋公章後，持票人憑彩電票就可以在商場、廠家買到彩電。當時一台17英寸彩電出廠價為1350元，而市場售價上漲到2700元。即便如此，人們仍然難以買到彩電，彩電市場是有價無票。當時一些年輕人為了等到一張彩電票，婚期都可以推後。
這種局面一直延續到1993年才結束。 1993年3月，第八屆全國人民代表大會第一次會議通過了《憲法》修正案，將《憲法》第十五條關於國家實行計劃經濟的規定修改為：“國家實行社會主義市場經濟。”社會主義市場經濟體制以法律的形式確定下來。這導致曾經與老百姓息息相關的票證終於“壽終正寢”，退出了歷史舞台。
而此時，已經是蘇寧創業兩年多之後的事情了。
有一句老話是這麼說的：環境是人創造的，但它反過來又會制約人。很多事情不是個體能夠憑自己的意願所能改變的，尤其是彼時的大環境。所以，“存在雖然不一定合理，但存在一定是有原因的。”
張近東在創業的時候清醒地認識到了這一點：“當時家電尚處於壟斷時期，我們是個體戶，哪有資格來賣彩電？我們倒是可以賣進口彩電，但進口彩電大多靠走私。難道我們也去走私嗎？這不可能。所以，在當時的背景、環境約束下，我們想賣彩電也沒有這個條件，這絕不是說我們清高，所以不去湊熱鬧。”
也就是說，蘇寧當時選擇“非主流”的空調，主要是受到當時的市場條件和張近東個人社會關係以及財力的製約，是“不得已”的。但這並不是說，張近東的選擇是被動的。他之所以主動選擇空調而非進入其他行業，是因為他對空調市場未來的發展有著自己的洞察和判斷。
個體應該順應時代潮流，適應置身其中的社會環境，但這並不意味著，個體在客觀世界面前就無所作為。環境和機遇是創業的前置條件，但如何把握機遇，尋找適合自己創業的條件，則要充分發揮創業者的主觀能動性。
張近東說：“人會有許多選擇，但不管是主動的還是被動的，一旦作出了決定，就要把它作為自己最好的選擇，用積極的心態、最有效的方式做好它。”
“在產業發展中，機會是永遠的，就是看大家怎麼去創造條件尋找，以及我們尋找的時候，帶著什麼樣的心態來把握。一開始的時候，我們也不是人高馬大，所以不會去和別人搶，我們強調自己去挖掘——我們不會和別人搶掉在地上的煤，而要去深挖掩埋於地下的金礦。我們要發掘別人看不到的，以前瞻性眼光和行動超越別人。我們從來不去想如何搞投機，表面上看大家都是在找機會求發展，但在把握機會的具體行動上卻有著天壤之別。我們永遠在尋找機會，也永遠都踏踏實實地在做，把機會變成事業。”
張近東的這番話，揭示了創業的真諦：發現潛在的需求，尋找市場機會，然後通過投資、經營企業滿足市場需求。創業離不開市場，機會不在別處，而是隱藏在變化莫測的市場萬象裡，這就需要創業者發現、分析消費者內心深處隱秘的需求。
蘇寧當年之所以選擇賣空調，是斷定了南京這麼熱，空調肯定會有人要。但是關於這個市場的前景，蘇寧人也無法預見到中國經濟隨後這麼短時間內就會發展成這樣，這在當時是根本不敢想像的。當時南京有很多有錢人能消費得起，但他們還不了解空調，需要蘇寧引導、滿足他們的需求，然後提供給他們解決方式。
老子說：“大道至簡。”就是說大道理是極其簡單的。 “南京夏天這麼熱，有人需要空調，我們就賣空調”，這句看似簡單的話語，正迎合了現代市場營銷學的一個基本原理：滿足需求。所謂市場營銷，即以滿足人類各種需要和慾望為目的，通過市場行為變潛在交換為現實交換的活動。需求是對有能力購買且願意購買某個具體產品的慾望。當相當一部分消費者對某種物品有一種強烈的渴求，而現成的產品或服務卻無法滿足這種需求時，企業的機會就來了，提供有效的商品或服務來滿足這些需求。創業關鍵的一點在於找准市場定位，滿足需求。
南京、武漢、重慶及南昌被稱為中國長江流域的“四大火爐城市”。從歷史氣象資料分析，這四座城市夏季高溫天氣多，夜間氣溫高，空氣濕度大。按照資料統計，南京城夏季35℃以上高溫天氣平均每年19.3天，37℃以上高溫天氣平均每年4.5天；夜間最低氣溫在28℃以上的，平均每年13.2天，30℃以上的平均每年1.9天。南京人有一句“夏九九”民諺：“扇子勿離手，出汗如出浴。”這樣的高溫天氣，決定了空調的市場需求。
發現市場需求，並不代表就找到了能為我所用的市場機會。
當時空調市場推廣面臨幾個難題：其一，空調是一個新的品類，市場認知度低；其二，價格高，一般的工薪階層沒有消費能力；其三，如何組織貨源，如果沒有穩定的貨源，就只能眼看著市場機會溜走。
張近東認為，前兩個難題容易解決，只要加大營銷的力度，以南京偌大的城市，一部分先富起來的人足可以讓空調市場達到一定的規模。
然而，第三個難題卻讓張近東頗費思量：南京人需要空調，但空調貨源何處可尋呢？
當時，春蘭在中國的空調業務做得最大。而春蘭是江甦的企業，南京是江甦的省會，它走出市場的第一站應該是南京這個省會城市，只要能與春蘭合作，就不愁滿足不了南京有錢人的空調需求。
其實在創立蘇寧之前，張近東早就開始接觸空調業務了。他還親自到江蘇泰州春蘭廠家參觀過。正是在這次專門的參觀過程中，雙方敲下了經銷合作的意向。
事實上，和春蘭的合作，蘇寧還扮演了春蘭空調在南京的經營中心的角色。在創業當天，“蘇寧交家電”的公司名字邊還掛著另外一個牌子——“春蘭空調南京經營部”。這種今日看來太普遍的專賣專營，在當時尚屬首例，換句話說，蘇寧開創了一個全新的商業形態——家電專營模式。此後，這種模式一度成為家電行業的流行模式。
有了和春蘭合作的樣板效應，很快，蘇寧和松下、三洋、三菱、華寶等一線品牌紛紛取得了合作。自此，蘇寧完成了“發現潛在需求，尋找市場機會，滿足客戶需求”的創業三部曲，也成功實現了“以空調為切入點，成功進入家電行業”的夙願。
“三條腿的桌子上有隨意擺放的4個玻璃杯，一槍最多能打破幾個？”
面對這個問題，幾十年勤練硬功夫的神槍手很自信地說：“我能一槍打破在一條線上的玻璃杯，一槍能擊中兩個。”富甲天下能買到一切東西的富翁也很自信，他說：“我能買到殺傷力最強、子彈波及範圍最廣的槍，一槍至少能擊破3個，運氣好的話，能擊破4個。”最後，輪到了智者，他不慌不忙地答道：“我不擁有神槍手的經驗，不擁有富翁的資源，卻可以輕鬆地打破所有的玻璃杯，不管是4個、5個，或是更多個。”智者以發散性思維，將攻擊點從玻璃杯轉到了桌子腿上。
張近東無疑是智者的思維。蘇寧開業之初，根基不足，沒有任何經驗的積累。當時的空調市場由國有大商場一統天下，在空調銷售旺季（空調夏、冬兩季使用，以夏季為主），各大商場一擁而上到空調廠家訂購空調，廠家的生產能力全面緊張，供貨往往不及，一時間，供不應求，誰能搶購到更多的空調，誰就可能成為贏家。有人憑藉著深厚的廠商關係獨占先機，有人憑藉著雄厚的資金實力力拔頭籌，而蘇寧初出茅廬，卻不動聲色地把所有的“玻璃杯”掌握在自己的手心，控制住了空調貨源。那麼，當時究竟發生了什麼事情，讓蘇寧初試鋒芒、嶄露頭角呢？
20世紀90年代初，南京空調市場是由南京新街口百貨商店、中央商場等國有商場絕對把控的，它們在夏季空調市場即將啟動時，去空調生產企業訂購提貨、上櫃銷售，多年來一直如此操作。而由於它們是空調銷售的主渠道，空調生產企業也沒尋求到其他更好的廠商合作方式。
對國內空調生產企業而言，有一個十分頭痛的問題，就是空調使用的季節性導致空調銷售產生季節性，並進一步導致空調生產的季節性。每年銷售旺季時，空調生產企業生產能力很緊張，加班加點供貨，旺季一過，訂貨量又會急劇減少，生產能力就只能大量閒置。雖然空調生產企業可以在銷售淡季時進行一些生產，庫存一部分產品供旺季之用，但受制於資金能力、倉儲能力有限，大量庫存很難做到。多年來，淡旺季生產、銷售的矛盾就一直困擾著空調生產企業。而商家也為旺季到來時到工廠拿不到貨而頭疼，每年一到空調銷售旺季，到工廠拿貨簡直就是一場戰鬥。
上述空調生產與銷售的廠商兩難問題，張近東看得很清楚，而且他意識到，如果能破解這一難題，蘇寧就能贏得競爭優勢。這就是蘇寧的突破口，是蘇寧撬動南京空調大市場的支點。如果蘇寧也按照常規的採購銷售方式與工廠打交道，由於資金實力、企業關係及市場地位處於弱勢，蘇寧就無法在旺季爭搶貨源的競爭中與國有大商場較量。
張近東有大局觀，他認為，靜態地分析市場力量，大與小、強與弱是絕對的，但如果動態地運用力量，那麼大與小、強與弱就是相對的，以弱小一方的長處攻擊強大一方的軟肋，避開對方的鋒芒，競爭態勢就會逆轉。因此，當所有人把目光放在銷售旺季貨源爭奪上時，張近東把目光放在了淡季的空調生產上。
張近東經過認真的分析，一個創新而又冒險的思路躍出腦海：在空調生產、銷售淡季向空調生產企業訂貨，反季節打款——商家淡季支持廠家，廠家旺季回報商家，廠商攜手，共進共退。具體講，就是將一般商家旺季到來之前才向工廠訂貨的做法改為一進入銷售淡季，蘇寧就向工廠訂購下一個空調年度的供貨，與工廠約定好供貨的價格，同時蘇寧將相應的資金提前預付給工廠，工廠利用蘇寧的資金進行生產，在旺季時保證優先將貨供給蘇寧。
此舉不僅充分體現了張近東的營銷智慧，而且展現了他的責任意識：為空調生產企業創造價值，實現自己的價值，合作共贏。
因為，對空調生產企業來講，在實際的供貨之前就早早地拿到蘇寧的預付款，這樣就可以在淡季時組織生產，避免生產能力的閒置浪費，而且淡季時生產，原材料、零部件的採購成本比較低，同時可以提高生產的計劃性和穩定性，獲取多方面的收益；而對蘇寧來說，淡季訂購，空調生產企業在價格上會有較大幅度的優惠，更為重要的是，淡季時就把旺季所需的貨源敲定落實，蘇寧可以先於同行一步，憑藉價格、貨源兩大優勢，掌握空調銷售的主動權。
思路正確打勝仗，思路錯誤打敗仗，沒有思路亂打仗，張近東用實際行動證明：創新是創業的靈魂，是製勝的關鍵。商業企業沒有自己的產品，營銷是其競爭的核心手段。因此，商業企業要不斷地進行營銷創新，以動態的力量——時變、位變、量變、因變、性變，捕捉市場上有利於自己的因素，化腐朽為神奇，將弱勢轉化為胜勢。
不過，這個創新設想還是伴有很大風險的，因為淡季提前訂貨是建立在對未來旺季銷售的預測判斷基礎上的，如果預測不准，特別是一下子訂購過多，將會給蘇寧帶來重大損失。
張近東說：“那時候我比誰都關心長期天氣預報，關心明年是'熱夏'還是'涼夏'，雖然有時專家們給予一些肯定的意見，但未來的天氣，特別是長期天氣趨勢誰都說不准，因此，每次下訂單時，我都要承受極大的壓力，要有極大的勇氣和毅力，才敢在訂單上簽字。有一次簽付給春蘭5000萬元預付款，我在支票上簽字時，腦子裡還在想著未來的天氣趨勢。”
不過，張近東做事，雖說很有激情，但向來都非常理性，不會被某種過激的情緒所左右。認真思考的事，認准的事，他會毫不猶豫地去做，“把自己的選擇作最壞的考慮，最好的準備，這樣就能夠做到最穩，做到最好。”張近東說，他一旦作出決定，就不會再考慮後果，而是考慮如何在做的過程中，排除障礙，化解不確定性，盡最大努力讓事情處在可以控制的範圍內。
從1991年起，蘇寧每年在淡季都向空調生產企業（當時主要是春蘭和華寶）預付訂貨款，最高時預付金額達到1億元人民幣。
張近東在他強大的對手毫不知情的情況下，悄然無息地更換了業內游戲規則，與工廠建立了全新的合作模式，在不知不覺中把對手已有的競爭優勢化為烏有。
正是因為“淡季訂貨、反季節打款”這一業內創新的模式，蘇寧在其後1993年爆發的那場轟動全國的“小舢闆對陣聯合艦隊”（八大商場圍攻蘇寧）的經典商戰中，四兩撥千斤，巧胜對手。而這一“秘密武器”曝光之後，立即為業內同行所群起仿效，逐漸演變為中國空調行業公開的遊戲規則。
制定行業規則歷來是強者的專利，弱小者和後來者習慣於學習、遵從和等待，不敢越雷池半步。然而，作為當時空調行業的後來者、弱小者，張近東卻以創新的淡季訂貨、反季節打款一舉改寫了行業的遊戲規則，將業內同行本來擁有的巨大競爭優勢消弭於無形。從傳統上的旺季打款，到淡季打款，就形式而言，改變的僅僅是付款的時間，但其實質卻是通過價值創造，構建了新型的廠商合作共贏關係，並由此改變了空調市場的競爭格局。蘇寧的此次成功突圍得益於張近東的創新思維，對於創新思維，哥倫布說：“在別人沒有做之前，誰都不知怎麼做，一旦別人做了之後，卻又認為誰都可以做。”可就是這種先人一步的思維卻讓無數自認為可以成為英雄的人最終成不了英雄。
企業的競爭優勢在哪裡？在對手經營模式的缺陷裡。他是怎麼做的，他的經營模式缺陷在哪裡？你去做他還沒有做的，你的優勢就出來了。
蘇寧創業的時候，整個家電市場尚處於賣方市場。尤其是空調的產量很少，全國的生產廠家不過10個，年產量只有區區24萬台，屬於緊俏商品。賣方市場的最大特點就是，市場競爭不充分，廠商因為自己的產品供不應求，所以處於主導地位。這時候消費者完全是被動的，只要能用錢買到產品以滿足一定的生活需求就很滿意了。
就是在這樣一個普遍“重銷售、輕服務”的賣方市場年代，蘇寧最先看到了服務對於銷售的價值，開創了中國家電行業專業自營服務的先河。
自1991年開始，蘇寧成立了一支上百人的專業自營服務隊伍，專門從事空調送貨、安裝、維修、保養全系列售後服務，首創中國空調行業專業自營服務的先河。到1993年，蘇寧在南京就有300多人的專業服務隊伍，這在當時的業內絕無僅有。
空調不像其他家電，當它從廠家生產出來到擺放在零售商的櫃檯出售給消費者時，其實還只能說是一個半成品。只有經過配送、安裝等環節，消費者才能真正地使用和享受空調，並且，在未來要想正常使用，還需提供維修保養。在當時，空調上述環節的工作基本上是由廠家完成的，商家在這方面的投入很少。
而由廠家提供上述服務，不僅於廠家的人力、物力方面而言是一個沉重的負擔，而且在服務的及時、到位方面會存在諸多問題。蘇寧作為經銷商投資建立了這麼一個專業化的服務體系，不僅使消費者能得到及時、快捷、到位的服務，也使空調生產企業從繁雜的售後服務中擺脫出來，可以專心致志地專注於產品研發和生產。
所謂市場營銷，其實就是兩條腿走路，邊銷售邊服務，兩者必須同步進行。一個銷售環節的終結是一個服務環節的開始，同時，又是一個銷售環節的開始。服務促進銷售，銷售帶動服務跟進。服務使客戶重複購買，有力地保證了客戶的忠誠度。根據美國哈佛的一項研究結果：90％的顧客會避開服務質量低的公司，其中80％的顧客會另找其他方面差不多，但服務更好的企業，20％的人寧願為此多花錢；再次光臨的顧客可為公司帶來70％～80％的利潤，企業失去的客戶有60％是因為對服務質量不滿意，每1位投訴的用戶背後都有20位同樣不滿但沒有投訴的用戶，而他們會把自己的不滿告訴8至16個人，所以走掉1位老顧客的損失是要爭取10多位新客戶才能彌補的，不滿意的顧客會帶來高成本。因此，在服務這方面，誰做得早，誰做得好，誰受益就多。
張近東在經營空調銷售之初，通過對業內同行的觀察和對消費者意見的了解就已經發現，許多商家只把注意力放在店面促銷上，銷售能力強，而售後服務能力弱、跟不上，常常是消費者把空調買回去，要過好幾天才有人上門安裝，消費者雖有抱怨，卻也無可奈何。正是看準了這一點，張近東認為，投資於服務，打造一個屬於蘇寧的專業化服務體系，可以形成蘇寧另一種強大的競爭力。
專營店開張之後，張近東親歷親為，不僅忙著周旋採購業務，還直接銷售空調，這些環節他都參與過。所以，他十分清楚當時顧客的心理，他知道顧客所購買的不只是冷冰冰的空調，同時在服務上要獲得心理滿足。
張近東在接受采訪時曾說：“1991年我們決定把服務做成不吃、不喝、不抽、不收的'四不'標準時，家電業的服務成本還普遍較低，利潤率卻相對較高，也就是當時老百姓付出的是高價錢，服務卻幾乎沒有。”
如果說在買方市場，不滿意的顧客將帶來高成本，良好的服務是留住顧客的有效辦法；那麼在賣方市場，顧客的不滿意就是市場的契機，領先服務是吸引顧客的一種力量。這時候，服務作為商品的附加價值，對於顧客來說，同樣的價錢顯得更值。這對於一個創業企業來說，無疑也是最值得的。在賣方市場年代，蘇寧自動自發的服務，就像是一縷稀有的春風溫暖著南京消費者的心。在接受蘇寧人上門服務的過程中，他們看到了一個企業的誠信。
服務是投資，它能夠取得豐厚的回報。張近東比誰都清楚，做好服務工作，走進消費者的內心，培養“永久顧客”，刺激重複購買，才是謀求企業長遠利益的上策。所以，創業伊始，蘇寧就確立了以服務為本的理念：“服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧的終極目標”，“至真至誠、蘇寧服務”。
自營服務成為創業期蘇寧重要的價值來源和最強大的競爭力與競爭優勢，創業三年內，蘇寧憑藉單一產品、單一品牌就做到了年銷售3億元的規模，主要得益於自營服務樹立了品牌信譽。在蘇寧人看來，服務是一種營銷力量，更是一種品位、一種精神、一種境界。
市場永遠青睞善變、多思、用心者，張近東的獨特經營方式使蘇寧快速成長，開始在南京空調零售業嶄露頭角。
當時，成立不久的蘇寧就已經連續兩年成為春蘭空調全國最大的經銷商，這讓許多人感到不可思議，認為蘇寧區區一個個體商戶，怎麼能做到這一步。在那時作為主渠道的許多國有大商業企業看來，這既難以想像，又備感難堪。同時由於蘇寧經銷春蘭空調的成功業績，吸引了國內外相當一部分空調廠商對蘇寧的關注，希望自己的產品進入華東、進入江蘇市場時將代理權授予蘇寧。蘇寧的誕生與發展無疑打破了空調市場原有的利益關係格局，它也就無可避免地被推到空調市場的風口浪尖上。
每個企業都逃脫不開這樣的軌跡：在企業發展初期，一開始默默無聞，也無人問津，當企業到一定規模、有一定影響力的時候，遭到行業原有強勢者的打壓，一場惡戰在所難免。原本稚嫩的企業如果能夠通過此次考驗，將快速成熟起來，而不能通過考驗，則將陷入萬劫不復之地。蘇寧能夠通過考驗嗎？
1993年，春寒未盡，南京各大媒體上“要想夏天過得好，去到蘇寧買空調”的廣告已是鋪天蓋地，僅頭4個月，蘇寧廣告投放已超過50萬元。雖然商家普遍認定的空調旺季還沒到來，而蘇寧的空調銷售額卻已突破9000萬元，南京半數以上的空調市場歸了這家當時還不很起眼的“個體戶”。
1993年5月13日的《揚子晚報》刊登了一個通欄廣告，大標題是“炎炎烈日無須東奔西跑，買空調只需到此一家”，下面的小標題是“南京蘇寧集團公司'空調宇宙'隆重推出了1993夏季進口、名優國產空調讓利銷售”。這則廣告詳細列出了各個廠家產品的型號、批發價、零售價，同時敬告用戶：“自即日起實行讓利銷售。需購買的用戶可參照市場現貨，最低報價進行購買。”蘇寧的這則廣告成為導火線，點燃了南京空調市場營銷大戰的戰火。
以當時華寶KFR27GW2為例，蘇寧的廣告價格為5562元一台，比一般市場價低700元。一時間，蘇寧寧海路60號200平方米的店鋪人如潮湧、生意火暴。
面對咄咄逼人的“黑馬”，習慣於高高在上、風平浪靜的國有商家再也坐不住了，反應激烈、針鋒相對的廣告相繼登場，訴求只有一個：空調讓利，矛頭直指蘇寧。
5月15日，南京新街口百貨商店、中央商場、南京交家電總公司、太平商場、山西路百貨大樓、鼓樓百貨商店、南京商廈、家電商場八家南京主要的國有商場聯手成立“南京家電拓展協調委員會”，並發出《致全國空調生產企業的一封信》，指出“商家單方面壓價傾銷商品，將損害大多數同行的利益”，為此，他們“將採取統一壓價和停銷等經濟手段，對損害大多數同行利益的商家展開反擊”，同時宣布八大商場將對空調實行統一銷售、統一維修服務和統一調換。
一方是剛剛入行不到三年的民營企業蘇寧，營業面積200平方米，1992年營業額才1.07億元，作為對公有製經濟的有益補充，蘇寧只是一個“小舢板”；另一方是當時的市場主渠道八大國有商場，它們都是經營了幾十年的老牌商業企業，佔據黃金地段，規模大、實力強，營業面積達20多萬平方米，年營業額達數十億元，其中新街口百貨商店與中央商場後來還成為上市公司，在全國國有商業企業中名列前茅。
八大國有商業企業聯手，恰如組建了一個“聯合艦隊”。不難看出，無論是資金實力、營業面積，還是擁有的市場地位、社會資源，雙方根本不在一個重量級上，力量對比過於懸殊。於是，一場極富戲劇性且意義極為深遠的商戰由此爆發。
企業如何在市場上獲取競爭優勢呢？營銷學所說的競爭優勢，有相對優勢和絕對優勢兩種。絕對優勢是整體優勢、組合優勢，是由多種因素組成的，比如，技術、對消費者的深入了解、市場份額、產品、廣告設計、企業口號、市場渠道等等。如果靜態地硬碰硬，比拼絕對優勢，以當時蘇寧的“小舢板”實力必然會被“聯合艦隊”撞翻，於是，順理成章地，張近東理性地以己之長，攻彼之短，找准強者的弱點攻擊，攻其一點，不及其餘。事實證明，強者的弱處不經打。
首先，蘇寧堅決全面應戰，跟進降價，並且承諾：消費者在南京任何商場所購同類商品的價格，如果比蘇寧價格低，蘇寧就全額收購併支付差價。這一充滿自信的創新之舉使廣大消費者為之一震，購買者趨之若鶩。在降價的第一天，消費者蜂擁而至，店內店外擠滿了人，收銀台前排起了長隊，日銷售額突破1000萬元。
當時的蘇寧在資金實力、營業面積、地理位置、市場地位、社會資源等方面都不及八大國有商場中的任何一個，蘇寧卻能贏得這場實力懸殊的商戰，為什麼？張近東總結說，蘇寧的綜合實力不如它們，但手中有三張王牌——廠商合作、專業化服務、規模化經營。正是憑藉這三張王牌，蘇寧有較低的進貨成本、較低的運營成本、較大的利潤空間，在降價之後仍然能夠贏利，支撐企業正常運營，與八大國有商業企業對抗。
而且，正是由於“淡季訂貨、反季節打款”，支持空調生產企業在淡季生產，幫助它們獲取更多的商業利益，張近東與空調生產企業有了共同的利益基礎，建立了深厚的關係。在關鍵時刻，蘇寧可以免除貨源方面的後顧之憂，不必擔心“巧婦難為無米之炊”。
5月19日，廣東三洋空調生產廠在南京舉行空調新聞發布會暨供貨商會議，當主持人介紹與會來賓蘇寧總經理張近東時，八大商場的代表立即起立，放下會議資料袋，集體退場。
多年後，張近東回憶當時的情景時說：“當時我的感覺是震驚，第一次體會到商戰的可怕，原本和你稱兄道弟的人忽然那麼對你，一般人很難接受。但我還是鎮定地把我的話講完，我覺得我贏了。”
最讓張近東感動的是，廣東三洋當時的董事長陸維光當即發話，哪怕一台空調賣不出去，也要把空調代理權授予蘇寧，明確表示力挺蘇寧。
而春蘭的回饋甚至在更早的時候。 1992年，由於南京高溫季節不太長，加上“復關”風聲緊，空調市場陷入低谷。當年10月，春蘭空調生產廠家在揚州召開1993年訂貨會，推出一系列優惠政策鼓勵經銷商多訂貨。然而，許多經銷商擔心未來一年空調銷售不暢，空調壓在手裡，形成庫存，不敢大批量訂貨。只有張近東毅然與廠家訂立了4800萬元的訂貨合同，成為訂貨會上訂貨最多的銷售商。從1992年12月到1993年5月，蘇寧公司每個月預付400萬元的訂貨款，針對張近東的預付款，空調廠家則在貨源與價格上給予充分的回報。就此，蘇寧與廠商結成了以誠信為基礎的穩固的合作夥伴，也為蘇寧最終渡過危機埋下了伏筆。
這是中國家電業第一次在賣方市場條件下爆發的商業企業“價格戰”。看似弱勢的蘇寧以一抗八，以相對優勢戰勝了強勢實力的圍攻，最終成為這場大戰的贏家，一躍成為國內最大空調經銷商，當年空調銷售額達到3億元。
危與機相伴而生、相反相成，危中有機，機中有危，危與機在一定的條件下是可以互相轉化的。
換一個角度，如果合理地借用危機，借助輿論的影響力，為企業正本清源，不失為一種品牌推廣的最佳途徑。蘇寧與八大商場的博弈，就是一次成功的轉危為機、借力提升品牌的經典案例。
1993年5月24日，八大國有商場的總經理相約來到《揚子晚報》編輯部，就空調大戰發表各自的看法，他們的主要觀點是：
1.八大商場的聯合主要是維護國家商業主渠道的作用，維護國家、消費者和企業的利益；我們要對國家負責，如果打價格戰，企業損失不小，國家損失更大，工廠也倒霉。
2.市場競爭應該是商品質量和售後服務的競爭，打價格戰是個體戶的做法。
3.企業要對消費者負責，不能打一槍換一個地方。空調賣砸了，有的商店可以賣其他的，但消費者怎麼辦？八家國有商場的聯合主要是維護國家、消費者和企業利益。
4.在市場經濟條件下競爭，要走“大市場、大貿易、大聯合”這條路。美國一些連鎖店，全國價格都統一。美國也有反傾銷法規，如果哪一家價格低，其他商店就聯合起來反對它。
5.國家在稅利上對一些企業實行優惠，是為了支持企業擴大再生產，而不是用來搞優惠讓利，甚至打價格戰。為消費者服務應體現在售前、售中、售後全過程中，壓價傾銷，企業無利可圖，甚至虧本，受損的是國家。
除了在空調價格上針鋒相對，交戰雙方也把戰火引到了媒體上，發起了一場聲勢浩大的媒體輿論攻防戰。
蘇寧也毫不示弱，針鋒相對，發起了反攻。
蘇寧分別在《服務導報》和《南京日報》上公佈蘇寧在貨源和價格兩個方面取得秘密優勢的做法，那就是他在淡季時的訂購與打款，因此獲得了相對較低的價格，蘇寧把這些利潤讓給消費者，何“罪”之有？
在採訪中，張近東指出：“有人說這場空調大戰是價格之爭，我認為這只是問題的表象，適銷產品的貨源之爭才是本質。有人指責我搞傾銷，現在春蘭與華寶供不應求，我們怎麼會搞傾銷呢？無論是我們公司還是我們的同行，都沒有產品積壓。至於我們採取薄利多銷的經營方式加快周轉，是企業正當的經營手段。”
蘇寧在《揚子晚報》上刊登了一個名曰“后羿射日”的廣告，真誠地表達了自己的訴求：讓利消費者。后羿拉弓怒射，8個太陽應聲而落。不言而喻，畫面中的后羿是蘇寧的化身，而墜落的8個太陽，就是八大商場。
蘇寧公開了自己的“秘密武器”，公眾恍然大悟，消費者與輿論開始同情、支持與聲援蘇寧。
蘇寧面對危機時，張近東以社會公眾和消費者的利益為重，迅速、恰當地作出反應，以真誠、負責任的心態與社會公眾和消費者溝通，因勢利導，借題發揮，強有力地提升了蘇寧品牌的知名度和美譽度。
1992年前後，國內有關姓“資”與姓“社”、“計劃”與“市場”的爭論十分激烈。鄧小平在南方視察時指出，計劃經濟和市場經濟不是判斷社會主義和資本主義的標準，市場經濟不代表資本主義，社會主義也需要市場。在這一大趨勢下，輿論正好需要找到現實的案例加以關注，蘇寧就成了最好的樣板。
很快，江蘇乃至全國經濟理論界開始高度關注這一事件，一些專家將此視為“市場經濟與計劃經濟正面較量的一場交鋒”，顯然，這時輿論明顯站到了蘇寧這邊。這樣，蘇寧就成了市場經濟的代表，而八大商場就成了計劃經濟的象徵。八大商場提前在輿論戰上敗下陣來。
著名管理大師彼得·德魯克將創業者定義為：“那些能尋找變化，並積極反應，把它當做機會充分利用起來的人。”張近東被動應戰，卻主動地利用了此次事件，通過媒體和輿論的廣泛宣傳，對蘇寧品牌進行推廣，借勢成為中國最大的空調經銷商。
商戰過後，1994年5月，中國家電行業產銷雙方都極為重視的全國春季家電交易會在南京舉行，一時間萬商雲集。然而，令人不解的是，中國家電業內業外大名鼎鼎的蘇寧居然沒有被邀請參會。明眼人一看即知，這肯定與上一年的南京空調商戰有關，或者說是那場商戰中失利的一方在施加影響，阻止蘇寧與會。
沒有代表資格自然是進不了會場的，然而蘇寧的影響力卻是任何門衛、鐵門都擋不住的，來自全國各地的許多客商有的先到交易大會會場露一下面，然後就悄悄地溜出來，去寧海路60號的蘇寧公司洽談生意，也有的客商乾脆就直奔蘇寧。敏銳的媒體記者發現這一現象時報導說，在本屆交易會期間，蘇寧公司所在地寧海路60號已成了本屆交易會的分會場。沒有參會資格的蘇寧卻享受了超級明星待遇，可謂意料之外，情理之中。
“問佢哪得清如許，為有源頭活水來。”如果上游沒有活水不斷地補充進來，下游河道就可能乾涸。
從戰略上看，企業獲取競爭優勢的方向，是沿著一條產業價值鏈，要么向上游延伸掌控資源，要么向下游拓展掌控顧客，二者必居其一，或兼而有之。企業營銷，就是沿著一條產業價值鏈，抓關鍵環節，掌控資源或顧客。如果說自營服務體現了蘇寧人爭取下游顧客的超前意識，那麼隨著蘇寧與供應商共同成長，竭盡全力強化與上游供應商價值共享的關係，則體現了蘇寧爭取上游資源的高瞻遠矚。
張近東認為，在市場短缺、產品供不應求的情況下，構築和強化與上游供應商牢固的合作關係，對蘇寧未來的發展將起到極大的推動作用，尤其是與名牌廠家的合作關係，更是重中之重，因為“想要做多大的生意，就要去找多大的伙伴”。張近東甚至更為深刻而直白地說，與上游供應商的關係不僅是蘇寧的資源，更應該是蘇寧的核心資產，在商品短缺時如此，在未來複雜多變的市場上仍是如此。
企業與企業的競爭，在營銷層面一開始可能是點對點的問題，但是競爭到了一定的階段，就必然演變成面對面的問題，成為鏈與鏈的競爭。如果業內同行利用一條產業價值鏈的協同優勢參與競爭，另一個企業還在孤軍作戰，劣勢就很明顯。反過來，如果業內同行還沒有意識到鏈的競爭威力，一個企業就協同上游廠家編織了一張網，針對其他企業競爭，那麼肯定擁有優勢。
面對全國甚至國外尋求合作的廠商，張近東總是以禮相待，熱情歡迎。本著誠信合作、共同發展的理念，他廣交朋友，共謀利益。很快，重情意、講義氣的張近東結交了一批商界朋友，許多商家寧願繞一道彎也願意與蘇寧合作。
張近東在與廠家交往的時候以厚道為原則，雙方在價格方面公開、透明，一方賺多少，另一方一清二楚。而且，當很多小批發商遇到資金困難的時候，工廠不發貨，蘇寧會批發給他們，給予其一定的還款賬期，贏得他們的感激與信任。正是這些情感因素，奠定了蘇寧在家電行業中的重要地位。在關鍵的取捨之際，這種感情會發揮作用。
當時在對一些品牌的投款過程中，蘇寧開創了許多投入上的第一。在1993年年底到1994年年初的淡季裡，蘇寧向華寶、春蘭、松下、三菱、三洋等名牌廠家滾動投入超過1億元的資金，得到的回報也十分誘人：與一般經銷商相比，從華寶拿到的價格要低10%，從江南、美的等廠家拿到的價格甚至更低。
1994年年底，華寶、春蘭、廣東三洋三家是蘇寧公司重點經營的品牌，這三家企業分別從蘇寧獲得了2億、1億和5000萬元的資金支持。蘇寧的這些資金都來自銀行貸款，按當時的利率計算，蘇寧為此要承擔的利息就超過500萬元。
企業需要利潤，就像人體需要氧氣、食物和水一樣，沒有它們就沒有生命，但這些不是生命的意義和目的。正如彼得·德魯克所說：“那些僅把眼光盯在利潤上的企業總有一天會沒有利潤可賺。盯住高額的利潤有時候並不能給你帶來高額的利潤。”高額利潤是需要上游、中游和下游一起分享的，也只有分享才能創造心理價值。
正是一次次大手筆資金投入和以合作共贏為目的的簽單，一次次化解了空調生產廠家為資金短缺所困的燃眉之急。蘇寧的真情、真誠感動了很多合作廠家。在一個炎熱的夏季，華寶櫃機走俏市場，在要貨客商手拿支票甚至有人手持現金排成長龍的情況下，華寶不為所動，不但在價格上給予蘇寧額外的優惠，甚至把產量的一半撥給了蘇寧。如此一來，連廣東的一些經銷商家要進華寶櫃機也不得不向蘇寧要貨。
源頭，在蘇寧看來，不僅是商品的源頭，是經濟價值和功能價值的源頭，更是心理價值、情感價值的源頭。無數事實證明，互為依靠的企業要長久發展，僅僅以經濟價值、功能價值作為紐帶，其產業鏈的關係必然是脆弱的。
隨後的日子，當蘇寧與同行展開全國連鎖交鋒時，上游供應商對蘇寧的支持常常讓業內同行妒忌甚至憤怒，而蘇寧方面也直言不諱地說，蘇寧與上游供應商的關係是任何業內同行都難以比擬的，雙方的關係不只是利益，還有患難之交的感情和人格魅力。應該說，從創業伊始，蘇寧就有了樸實的商業生態意識，與合作夥伴一起營造一個良性的生態環境，共同創造價值，共謀發展。事實上，只要了解一下蘇寧發展的歷史就會明白，這種關係不是靠一時的投機取巧所能獲得的，更不是憑著一股霸氣威逼利誘所能達到的。
時間到了1996年，此時的蘇寧營業額達到創紀錄的15億元，成為全國空調業最大的代理商。有數據顯示，1996年，全國30個省、市、自治區中，除山西、內蒙古、吉林、西藏、甘肅、青海、寧夏、新疆等12個省、自治區不生產空調外，其他18個省、市、自治區均設有空調生產廠家，或大規模或小批量地生產空調。全國空調的主產區在珠江三角洲和長江三角洲，其中僅廣東省、江蘇省、山東省、上海市的空調產量就佔全國總產量的80%以上。
從1990年一無所有，到1996年業內第一；從1990年初生牛犢，到1996年站穩腳跟，6年時間，蘇寧取得了突飛猛進的發展，也遭遇了各種各樣的變故。蘇寧一路歷經坎坷地走過來，回顧它的足跡，點點閃光的智慧引我們深思。
其一，創業選擇需要務實。創業選擇是一種重要的經濟行為，這種行為受到“看不見的手”的引導，表現為“經濟人”的理性選擇，即趨利避害，追求利益最大化。蘇寧選擇冷門的空調切入市場，出於現實的考慮，也恰恰符合了“經濟人”的理性選擇，可以說是無心插柳，又可以說是有心種花。
其二，踏踏實實挖掘市場機遇。廣義來講，任何時間、任何地點，對任何人都有著無數的創業機會，但對個人來說，由於所處的環境、個人具備的條件不同，創業機會也就不同。有心創業的人不能甘於等待，也不能盲目追求。張近東先深做內功，然後深入分析市場需求，最後主動出擊，最終擒得了難得的機遇。
其三，大膽創新，尋找行業新模式。很多創業者迫於生存壓力，往往採取隨大溜的做法，以避免風險，他們不敢懷疑，更不敢冒險去改變那些既定的、約定俗成、被業內奉為真理的規律和規則。而蘇寧的行事風格則頗為另類，它以一個新進者，首創“淡季訂貨、反季打款”，率先開展自營服務。事實證明，這些大膽創新才最有價值：誰是規則的製定者，與進入時間沒有必然關係！企業基於舊有規則而建立起來的優勢地位，反過來並不一定能確保舊有規則永遠繼續下去。創新是後來者後來居上的捷徑，守舊是守成者盛極而衰的滑梯。
其四，整合資源應對市場競爭。每個人都是巨人，有著無窮的潛能，這點同樣適用於創業初期的企業。蘇寧的經驗告訴我們，創業初期的企業看似弱小，但是在遭遇業內同行的強烈攻擊時，整合自身資源，發揮潛能作用；整合外部資源，為我所有；整合環境資源，發揮協同效應，借勢借力，照樣可以以弱勝強。
成功沒有定規，條條大道通羅馬。經歷前更沒有規律可循。 “我們在每個階段都碰到很多東西，我們做的只是以變應變，像足球比賽一樣，在動態的對抗中把握射門的機會。”張近東坦言。的確，沒有一個創業機會是完美的，也沒有任何創業者是在完全適合自己的條件下開展創業活動的。世界上沒有完全相似的兩個事物，更不可能有完全相同的兩段經歷，創業這件事沒有真理。那麼，創業是否只能兩眼一抹黑地摸索呢？或許張近東的這句話可以給創業者一些啟迪：“可以跟著感覺走，但內心的價值觀要恆定。”