在許多人眼中，蘇寧是一家擁有上千個店面的超級航母。 “買電器，到蘇寧”，這句耳熟能詳的廣告語，也讓很多人把蘇寧營銷簡單地理解為就是賣電器。事實上，終端店面的電器銷售，只是蘇寧企業營銷的冰山一角。把蘇寧簡單化地看成是“賣電器的企業”，談蘇寧營銷創新只看到店面的那一部分，是無從認識真實的蘇寧的。蘇寧營銷正如那句西諺：“Morethanmeettheeyes.（事實遠比看起來複雜。）”
每每站在行業轉型的角度，奉行大營銷理念，堅定創新意識，是成就今日蘇寧連鎖奇蹟的背後力量之一。可以說，蘇寧20年的營銷史，折射出的是整個家電行業的演變歷程。蘇寧每一次大的變革與創新，改變的是一個企業，影響的是整個行業。
蘇寧創新營銷之所以能夠觸發整個行業巨變，主要是因為以下兩點：
其一，雙重視野的企業戰略觀。張近東對蘇寧營銷高管常講，既要低頭拉車又要抬頭看路，要看長遠的路能不能行得通，要看眼前的路扎不紮實。卓越企業的共性是採用雙重視野制定企業戰略，通過商業直覺和有意識的規劃，既專注於短期運營，不會為了未來極具誘惑的目標而無視和透支現實的生存條件；又著眼於長期運營，不會為了眼前的利益忽視和放棄未來的願景。蘇寧每一次創新，既有現實的考慮，又兼顧長遠利益，立足當前，亦放眼未來。
其二，相容性增長的企業個性。蘇寧的創新，追求的是在和諧的上下游關係中，專業分工，共同贏利，共同發展。面對同行業的競爭，蘇寧一貫認為，競爭是永恆的、對手是相對的。要尊重對手、培育對手。有市場就有對手，有對手我們會更加警覺、自覺地發展。
20世紀90年代中期，隨著中國經濟的發展，中國家電消費者開始希望得到更快捷、更貼近生活、更優惠、更優質的服務，但當時的家電流通業無論是業態上還是規模上，流通企業也無論是在硬件還是軟件上，顯然是無法滿足這些需求的；而中國家電市場從供不應求逐步轉變為供過於求，對當時的多數廠家來說，也是無法適應的。所以無論是消費者還是廠家，都在呼喚中國家電流通業的突破，正是在這種背景下，蘇寧電器果敢地站出來，順應市場要求，進行業態的轉變，率先轉型作連鎖零售，建立自己的零售終端體系。
在業界，蘇寧因低調而出名，低調得讓行業外的人士常常產生誤會。當家電連鎖席捲中國，人們在回溯中國家電連鎖的歷史之路時，許多人，甚至包括一些業內人士，都不知道這樣一個事實：蘇寧不是家電連鎖的追隨者，而是開創者；它是家電連鎖業的探路先鋒和開拓者，而非半路起家、橫空出世的模仿者。
蘇寧是中國整個家電業的全程見證者。蘇寧認為，如果把自己的成長史作為一部營銷發展史來看的話，其本身就是中國渠道商和上游製造企業分工協作的過程。在此過程中，中國市場上的家電產品從供不應求到供大於求，從大件的耐用消費品過渡到日常生活用品，從奢侈品逐步普及為必需品。其間，廠商之間的關係依據市場動態而不斷演變，從賣方市場過渡到買方市場，其中的曲折坎坷，今天的絕大多數家電連鎖企業並非這段歷史的親歷者，沒有親身的參與是很難體會得到的。而正是這一特殊的轉型時期，催生出中國家電連鎖業態。
可以說，中國家電商業企業在20世紀末才進入快速成長期，而其得以快速成長的強勁動力來自於家電連鎖模式。以蘇寧為領跑者的中國商業企業總結自身實踐、借鑒日本家電連鎖企業的經驗，結合中國國情和行業發展特點，開創了中國特色的家電連鎖模式。經過短短6年的快速發展，中國家電連鎖從區域走向全國，展現出旺盛的生命力。很多人開始熟悉家電連鎖，是在2000年之後。畢竟，進入新世紀，滿大街的家電連鎖店和媒體上連篇累牘的促銷廣告，讓人無法不關注它們。然而，世間萬物皆有其來歷，沒有什麼事會莫名從天而降。任何新事物的誕生，都必須經歷一段痛苦的孕育過程。
追溯蘇寧家電連鎖之路的起點，就不得不把日曆翻到1996年。
1996年，整個空調市場乃至家電市場，遭遇到一個歷史性的拐點。
在此之前，國內市場上家電產品供不應求，家電製造企業竭盡所能，從國外引進生產線，擴大產能。在家電產品供不應求的狀態下，家電製造企業享受著高額利潤，經營粗放，更多關注的是家電產品的生產，不需要為市場操心，家電產品生產出來交給批發環節，渠道營銷也就到此為止。家電製造企業所謂的銷售，無非是平衡不同區域的產品供應量，調整渠道政策。從嚴格的意義上說，這仍然是計劃經濟體制下以生產為導向的供應，而不是充分競爭條件下以市場為導向的營銷。
家電行業的“暴利”產生了虹吸效應，眾多企業在地方政府的支持下蜂擁而入，家電品牌“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”。僅以空調為例，1996年，全國有18個省、市、自治區有空調生產廠家，共計近300家，當時市場上銷售的空調品牌達百餘個。面對高額利潤的誘惑，很多人加入銷售隊伍當中，導致商業流通環節增多。與此同時，一些實力雄厚的批發企業開始進入不同的地區，構建分銷網絡。然而，物極必反，事物總是在最頂峰的時候不可遏止地走向反面。從家電製造商到渠道商的連帶膨脹，致使家電產品供過於求的時代很快到來。
市場競爭日趨激烈，生存空間遭到壓縮，利潤被攤薄，家電製造企業坐不住了，他們開始關注市場。一開始，家電製造企業本能的反應是：吞噬業內同行。於是，家電廠家之間針尖對麥芒，一片廝殺。限於當時的營銷理念，競爭的手法簡單粗放，市場爭奪戰的主要手段就是廣告大戰和價格大戰，而且一發而不可收。
在高空，生產廠家重金投入，通過各種媒體大作宣傳，進行廣告轟炸，提高自己品牌的知名度。只要翻開報紙、打開電視、收聽廣播，人們總是可以聽到看到各種各樣火藥味濃烈的廣告。而伴隨著廣告大戰愈演愈烈，作為一個特有的歷史現象，“廣告標王”應運而生。
在地面，廝殺更是血雨腥風。價格大戰導致各廠家大傷元氣。很快，整個家電業深陷於自相殘殺的紅海，市場維持了多年的均衡態勢驟然間被打破。
戰火很快殃及下游渠道商。當時，許多家電品牌商先後發起市場渠道模式變革，提出了“掌控終端、實現渠道扁平化”的變革思路與目標，紛紛向代理商“開刀”。他們一改以往的做法，不但不再扶持家電批發環節，而是採取行動封殺大戶，以奪得終端市場控制權。 20世紀90年代末，“砍大戶”成為中國家電行業風行一時的詞彙。
在這股浪潮中，作為空調行業“大鱷”的蘇寧，首當其衝成為“削藩”的對象。先前互為援手的戰略盟友，轉瞬之間，一方就成了另一方“渠道扁平化”的絆腳石。面對家電製造企業“封殺”的做法，蘇寧老總張近東從商業經營的角度表示理解：“其實這件事本身不是誰對誰錯的問題，這是市場發展的一個必然規律。隨著市場逐漸供大於求，對廠商來講，出路是什麼？就是降低產品的價格，滲透到更細分的市場中，進一步擴大市場空間。在這個過程中，就是要全面壓縮成本，包括渠道等中間環節，肯定要進行一定的梳理。”
張近東認為，廠商之間在商業模式、營銷手段上出現分歧是正常現象，但雙方不可因此而根本對立。從博弈論的角度來講，由於信息不對稱，競合關係演變成競爭對立關係，對立的結局是兩敗俱傷。如果競合關係中有了信息溝通和相互理解，競合關係就變成了合作共贏關係。一切競合關係中，合作始終是一個整體最優的策略。
當時，張近東開導憤憤不平的蘇寧人說：“企業與企業的關係，如同國家與國家的關係，沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永恆的利益。廠商之間只要有專業分工，就有共同的利益基礎。在面對重大考驗的時候，我們不要去怨、去怪，反而要更加理性，要更加清楚必須提高自己，自己必須有能力，我們只有凸顯自己，讓別人再度發現你的存在價值和利用價值。根本的出路在於我們的運營模式要能幫助上游供應商解決問題，讓供應商覺得我們確實有價值，我們有他們做不到的核心專長。”
正如西方古老的諺語所說，羅馬不是一天建成的。微軟從最基本的操作系統MS-DOS起步，轉移到應用，再轉移到Windows，一步步取得了成功。比爾·蓋茨深有體會地說：“這個世界並不會在意你的自尊，而是要求你在自我感覺良好之前先有所成就。”
於是，蘇寧選擇主動調整自身的經營模式以適應變化。蘇寧一方面抓住空調行業混戰、新品牌不斷進入的時機，不斷開拓新的合作夥伴，維持其傳統的批發流通業務優勢；另一方面，重新為其駐外地辦事處定位，以批發業務為重心轉向以零售業務為重心，把一些辦事處轉變為子公司，在條件成熟的地方開設零售專業店，並嘗試進行連鎖經營，走連鎖專賣之路，做大做強零售業務。
1996年2月，蘇寧召開了一次高層會議，張近東正式作出戰略轉型決策：從“批發重心”回歸“零售重心”，嘗試進行連鎖經營。
事實上，這對蘇寧來說，是一個十分痛苦的決定。當時作出這個決策時，蘇寧內部反對的聲音很激烈，面對捉摸不定的未來，有人畏懼，有人擔憂。因為，現實是所有人都感同身受的：批發業務，四五個人一年就能完成幾個億的業務，而未來之路卻艱難、曲折；零售業務，直接面對諸多終端的競爭，將空調一台一台賣出去，上百個人忙活一年銷售額不過一個億。
這個局面讓我們想到了這樣一則故事：獵人開槍打到了狼的一條後腿，狼瘸著這條腿逃跑了；獵人繼續追，受傷的後腿成了狼前進的阻礙，狼情急之下回過頭去果斷地咬斷了受傷的腿，快速逃跑了。企業有時需要學習狼的這種“斷腿保全身”的智慧，學會放棄，當斷則斷，不留後患。對很多企業來說，在成長的關鍵階段，不能作到合理的取捨，後患無窮。
彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指出，當企業管理者對放棄與否表示懷疑時，就必須認真問自己這樣一個問題：“假如我們從未做過這件事，以我們今天的所知，會不會去做？”如果答案是否定的，管理者就應該繼續追問：“我們現在應該怎麼辦？”通過這種追問，最終得出放棄與否的結論。他認為，當以往的優勢還能讓企業有“幾年好日子”可過的時候，企業就應當選擇放棄。
在《只有偏執狂才能生存》一書中，英特爾前董事長安迪·格魯夫指出，作為影響特定企業具體力量的直接結果，所有的企業都會出現戰略拐點。當以往的戰略無法奏效時，必須啟動新的戰略，企業才會進入一個新的戰略高地，這就是戰略拐點。當年放棄存儲器業務，專注於開發CPU芯片，英特爾敏銳地把握住了自己的戰略拐點，在一片新興的市場上，跑馬圈地，劃定了自己的市場疆界。
張近東是一位高瞻遠矚、具有戰略眼光和超人膽識、決策果斷的企業家。他清楚地意識到，家電批發業務給蘇寧帶來的優勢，必將在家電製造企業“掌控終端、渠道扁平化”的過程中一點一點被蠶食掉，蘇寧沒有“幾年好日子”可過了。變革勢在必行。對於家電流通企業來講，零售終端是未來自己生命的立足點與價值所在。
一方面是“落花流水春去也”，張近東不留戀過去的成就與輝煌，耐心地向員工做說服工作；另一方面是“青山遮不住，畢竟東流去”，張近東統一員工認識，壯士斷腕，堅定不移地調整經營結構。當時，批發部門一年的銷售額為20多億元，在強力壓縮下，蘇寧將資源從批發部門撤出，集中轉移到零售業務上。
張近東這樣看待取捨：“放棄過去的成功很難，但不放棄就無法獲得明天的成功。當你在市場上處於兩難境地的時候，勝利取決於能否超越自己過去的成功。”
1996年3月28日，蘇寧第一家異地子公司—揚州蘇寧交家電公司成立，蘇寧揚州空調專營店隨即開張，蘇寧由此開始走向連鎖經營之路。
也許當時的蘇寧人自己也沒意識到，他們在開這家店的同時，竟然開啟了一個嶄新的中國家電連鎖時代。當年美國阿波羅11號載人宇宙飛船登上月球時，宇航員阿姆斯特朗說：“對一個人來說這不過是一小步，可是對人類來說卻是一大步。”蘇寧邁出的這一小步，對於中國家電行業來說，卻是史無前例的一大步。
1996年5月，營業面積1000平方米，當時國內最大的空調專營商場南京蘇寧丁家橋商場建成開業。
1997年，針對廠家取消大戶政策，蘇寧先後在北京、上海、廣州、合肥、杭州、徐州、常州、無錫、鎮江等地區，建立30多家空調連鎖店。
1998年，蘇寧的戰略轉型經過3年多的努力初見成效，蘇寧以28億元的銷售業績第六次蟬聯中國最大空調經銷商的桂冠，“蘇寧”商標成為江蘇首家服務類著名商標。與此同時，投資3000萬元、佔地30多畝的南京物流服務中心也在這一年投入使用。
“蘇寧轉型之後，供應商非常歡迎這種業態。”蘇寧人回憶說。經過三年的轉型探索，蘇寧初步建立了一套全國性的家電連鎖經營管理體系。許多家電製造商投入巨大的資源自建網絡，效果並不理想，於是選擇與蘇寧繼續合作。而蘇寧家電連鎖模式初戰告捷，也讓更多的商業流通企業看到了希望，走上了連鎖發展之路。
然而，正當諸多商業流通企業效仿蘇寧構建連鎖網絡之時，蘇寧又一次作出戰略決策：從單一的空調連鎖零售轉向綜合家電連鎖經營。
1999年，在號稱“中華第一商圈”的南京新街口，經營面積近1萬平方米的蘇寧電器大廈開業，蘇寧正式從單一的空調業務全面轉向綜合電器。
大型綜合電器商場—蘇寧電器大廈的開業，是蘇寧發展史上又一個極其重要的戰略拐點，將其引向一個更加廣闊的市場，縱深介入中國市場，深刻地影響了中國家電行業的發展進程。告別一段歷史意味著書寫新的歷史篇章。此後，在“規模壓倒一切，速度決定命運”信念引導下，蘇寧開始了家電連鎖快速擴張。
如今，看慣了連鎖經營的人，可能對蘇寧開創的家電零售不以為然。但是，在當時批發業務還盛行的時代，作出這一選擇的蘇寧可謂“第一個吃螃蟹的人”。在還是國營賣場主導的年代，在廠家封殺的非常時刻，蘇寧果斷放棄自己作批發的優勢，先行嘗試一種業界全新的業態模式，這不啻為一種偉大的變革。
如今的人們也許很難想像，張近東引發一場偉大變革的商業動機竟然如此樸實。他說：“家電製造商和流通商是同一產業鏈中的兩個環節，廠商之間是兩種資源分工協作。廠家長於技術和製造，商家精於市場與流通。製造商與流通商應當謀求合作，實現兩者優勢資源的融合，雙方互補，相得益彰。你不讓我作批發，難道還不希望我作零售嗎？！”
張近東創新性地提出的這種在今天看來很符合國際主流標準的廠商關係理論，在當時中國眾多家電製造企業爭先恐後自建專賣店網絡的背景下，還顯得人微言輕。
雖說張近東超前的見解未引起社會重視，但他由此啟動的家電連鎖模式及其遍布全國的終端網絡，卻讓家電製造企業看到了蘇寧的專業與高效。於是，家電製造企業再次把目光轉向渠道企業，雙方為了共同的目標，攜手合作。事實上，家電製造企業繞開商業流通企業自建渠道，完全違背了現代工業社會大規模生產、大流通的分工協作規律，投入巨大，但效果甚微。
在一片繁榮景象裡，蘇寧舍批發專零售，放棄經營多年的二級、三級市場，加強自營零售終端建設，走上了直營連鎖之路。蘇寧的這一選擇，對於中國家電業來說，是一次歷史性的突破。將其納入更為廣闊的國際視野，則可以清晰地看出，蘇寧在國內家電製造企業“砍大戶”之下的無奈之舉，竟與時代潮流相契合。
20世紀八九十年代，在西方發達國家，一些企業把社會化大生產高度專業化分工的原理廣泛引入商業流通領域，以單一資本統一經營不同區域的眾多店鋪，通過大規模採購、大規模銷售，獲取規模優勢，共享規模效益，日漸成為社會經濟生活的主導力量。在美國、日本和歐洲，連鎖業在全社會商品零售額總量中所佔的比例不斷攀升。如今，發展連鎖業態已經成為世界性的潮流。世界零售巨頭沃爾瑪、家樂福在很短的時間內超過有著百年曆史的通用汽車與福特汽車等老牌製造企業，充分顯示了連鎖業態強大的生命力和旺盛的擴張力。蘇寧引領的業態轉型，彌補了中國家電行業的空白。
中國家電行業的發展，如果沒有與之相適應的流通渠道和銷售能力，就很難取得飛躍式突破。蘇寧開創的家電連鎖零售模式，對於中國家電行業的另外一個意義，就在於它以摧枯拉朽之勢讓舊的業態失去了其不應該有的強勢，在滿足消費者個性化需求的同時，滿足了家電製造企業規模化生產迅速分流、銷售產品的需要。國家提倡要由計劃經濟向市場經濟過渡，而市場經濟的最終實現，競爭是十分重要的一個因素。
以蘇寧為代表的家電連鎖企業從傳統的百貨業態手中爭奪市場話語權，其實是在為家電製造企業掃除市場障礙。沒有任何一種力量可以如此快速地淘汰舊業態。傳統百貨是一個非常大的平台，以高姿態致力於抓特定消費群體；而連鎖家電企業，以品類專家的姿態吸引大眾消費群體。可以說，正是專業零售連鎖業態的引入，為家電業注入了前所未有的活力，一起營造了家用電器的大眾化消費時代。
家電零售連鎖業的蓬勃發展，最終改變了市場格局—家電製造企業單邊主導市場的時代一去不返了，一個廠商協同促進經濟增長、共享經濟增長成果的時代到來了！
很多企業將精力集中在傳統營銷理論所強調的4P上，在同質化的紅海裡，過度競爭。蘇寧已認識到：“要做好市場，先要把自己後台服務的能力建設起來。”只有把後台的服務、物流、信息化建設好，蘇寧才能實現質的飛躍。在外延擴張的同時，蘇寧更看重後台支持體系的能力提升，從簡單的規模與價格的競爭轉向組織、人事、採購、服務、信息等綜合競爭力的協同競爭。蘇寧立體化協同競爭強調，競爭可以在多個點位立體化展開，而同時各點又是協同互補的。在構建內部後台優勢的基礎上，蘇寧把內部優勢外部化，以自己的專業、高效帶動和提升整個產業鏈的效率。
企業史學家、戰略管理奠基者之一艾爾弗雷德·錢德勒說：“每一次產業革命的長期領先者，都是遵循優勢戰略而獲得成功的。”在戰術同質化、市場白熱化的階段，如何建立持續競爭的優勢戰略，區隔對手、差異競爭，建立行業門檻，築造企業防火牆，讓對手無從競爭，顯得尤為重要。
如果說開創家電零售連鎖新業態，使蘇寧找到了一條家電經銷商的自我突變之路，成功避開上游製造商的封殺，以渠道的功能定位和價值回歸扳正了上游矯枉過正的姿態，奠定了上下游產業鏈之間的相互依存關係，那麼接下去，蘇寧要解決兩個問題。
其一，如何讓利益相關者滿意，特別是讓上游家電製造企業不僅僅是“依賴”蘇寧，而且是要“信賴”蘇寧？
其二，如何跳出同業間的同質化競爭，形成自己的基因和優勢，令競爭對手無法複製？ “我們開店，別人跟著開店，甚至比賽著開更多的店；我們在終端作促銷，別人也搞促銷……比速度、比規模、打價格戰，這些傳統套路，很容易被學去甚至被赶超，”張近東說，“我們要跳出來，尋找對方看不見的力量，練內功。”
2005年，中國家電連鎖業態發展達到了一個令人驚詫的高峰：國美直營店新增280家，總店數高達430家。蘇寧、永樂、大中年新增加店數分別為180家、90家、50家，總店數分別達到了280家、192家、115家。隨著家電連鎖店鋪遍地開花，家電連鎖企業為了吸引消費者，以促銷為武器，瘋狂血拼，中國家電連鎖行業很快便進入群雄逐鹿的戰國時代。
張近東明白，當初家電製造企業為了做大規模而惡性競爭，很快就攤薄了整個行業的利潤，陷入泥潭之中，難以脫身。蘇寧如果和競爭對手一樣，單純追求開店數量，一味擴大銷售規模，只會加劇惡性競爭，從長期來看，不僅會危及自身的發展，也會拖累中國家電上下游產業鏈。
創新研究專家安娜·基拉說：“人們把企業看做服務本身。人們購買的是經歷，而非產品，如果沒有滿足人們購買經歷的期望，企業就要付出高昂的代價。”
張近東並非學院派出身的服務營銷理論家，但他通過自己親歷親為的商業實踐，切切實實感受到“服務是蘇寧唯一的產品”，而要做好這“唯一的產品”，蘇寧必然的戰略選項只能是“練內功、戒浮躁、強後台、謀發展”，持續不斷地提高消費者、家電製造企業等利益相關者的滿意度，最終惠及市場、消費者和整個家電產業鏈。
善弈者謀勢，不善弈者謀子，謀十子不如謀一勢。全國佈局，開一家家的店，等於在一盤棋上謀子。高手對決，往往不在棋面，而是盤旋繚繞於其上的心智、氣度交鋒。
於是，蘇寧致力於強化“後台的力量”，營造一種無形的氣場。在國內同行通過資本運作模式瘋狂地跑馬圈地，比開店速度、規模，以價格為主要競爭手段的大背景下，蘇寧選擇了差異化的競爭路徑，放棄了外延主導的擴張模式，為中國家電連鎖業、家電產業鏈注入了全新的內涵。蘇寧確立的競爭模式是：以內涵式增長為主，輔以外延式擴張；以後台建設為本，促進前台擴張，把內部優勢外部化，以自己的專業、高效帶動和提升整個產業鏈的效率，以自我約束的商業行為把中國家電行業引向集約化競爭。
“在早期的企業發展中，蘇寧已形成了自己的特點，就是後台優先，這已經成為我們的一種思維定勢。”張近東認為，行業競爭是一個永恆的存在。在多年競爭中，蘇寧總結出了自己的製勝經驗：不斷創新平台，一定要在不同的平台上與對手動態競爭，而不是靜態地較量。按照張近東講的話就是：別人跟你赤手空拳，你要手裡有傢伙；別人有了棍棒刀劍，你就得有把槍，也許他武功很高強，但是他還沒有接近你，你就已經一槍把他撂倒了。如果你的平台不優於對手，在競爭手段上沒有領先對手，你就沒有必勝的把握。
製造企業都強調“一定要有自己的核心技術”。多年來，與製造企業打交道的張近東堅持認為，商業企業也“一定要有自己的核心技術”。 “零售不是沒有技術門檻。”張近東對此很自信。在他看來，銷售系統、物流配送、售後服務、人才儲備等“看不見的後台”就是蘇寧的核心技術，賦予蘇寧品牌深厚的底蘊，是蘇寧在家電連鎖後規模時代製勝的力量源泉。
如果說全國連鎖編織出了一張巨大的店面網絡，那麼，蘇寧通過後台建設又編織出了外人看不見的、更為龐大的4張網—數字神經網絡、物流配送網絡、售後服務網絡和人才梯隊網絡。
數字神經網絡：零售業的實踐表明，正是信息化系統，締造了沃爾瑪跨國連鎖商業帝國。支撐沃爾瑪“天天低價”神話的，是其世界上最為龐大的數據庫系統。當一些家電連鎖企業還在權衡信息化的利弊而猶豫不決的時候，蘇寧行動了；等到他們意識到信息化管理是大勢所趨、紛紛跟進的時候，蘇寧的信息化平台早已升級換代。
如今，國內的許多家電連鎖企業仍然沿用著最初在蘇寧開發出來的早期ERP系統。時至今日，蘇寧已經完成了多代信息化系統更新。差距之大，無須贅述。先進的信息化網絡，不僅提高了蘇寧的管理、營銷、服務效率，更優化了供應鏈關係—高度信息化使得B2B無縫隙對接成為現實。通過B2B對接，透明化和公開化使得廠商博弈的程度降低，長期存在的供應鏈契合不佳的問題得到了解決。無出其右的信息化，令上游家電製造企業和競爭對手對蘇寧刮目相看。
物流配送網絡：與信息化建設一樣，專業化的物流建設也是許多連鎖企業最不願意花大氣力去做的事情。自建物流，就等於倍增連鎖成本。每進入一座城市開設店鋪，就要建設一個物流基地，這樣巨大的資金和管理投入不是每家渠道商都願意且能夠承受的。與其他家電連鎖企業效法歐美零售商將物流外包給第三方不同的是，蘇寧願意投入巨資自建物流體系。自建物流，看似發展慢，受益卻是立竿見影，並具長遠效應的。
龐大的自有物流網絡的價值是顯而易見的。首先，由於管理的可控性，蘇寧品牌的美譽度不會因為受制於他人的物流網絡而有所受損。其次，蘇寧投資自建物流系統，相應地減輕上游家電製造企業的物流壓力，他們因此更願意選擇與蘇寧合作。最後，蘇寧與家電製造企業共享中心倉，增強了物流配送的能力，加快了物流配送的速度，更好地滿足了消費者及時、快捷、方便的購物需求。
售後服務網絡：蘇寧始終認為，“有多大的服務能力，才能做多大的銷售業務”。在“快魚吃慢魚”浮躁心態的作用下，許多企業視服務為口號，流於形式。但由於市場的開放程度日益提高，信息傳遞更加廣泛和快捷，可替代的產品越來越多，消費者日趨成熟、理性，越來越渴望得到個性化、專業化、定制化的服務，這就要求企業必須升級自己的產品和服務，從產品導向、推銷導向轉向營銷導向，創造顧客價值，構建新型的顧客關係。
蘇寧認為，服務資源是最值得投資、最具有長遠價值的。蘇寧所建構的服務網絡與其連鎖網絡一樣在國內無出其右者。也許消費者看到的服務不過是一個購物查詢，不過是一個電話回訪，但對於蘇寧而言，這就意味著終端銷售和後台運作體系—蘇寧營銷中心、連鎖店中心、物流配送中心、售後服務中心、客戶服務中心在高效率地有序交互運作下，快速響應市場變化，更為精準地滿足消費者需求的一系列運作過程。
人才梯隊網絡：連鎖經營是一個龐大的工程，涉及前台管理和後台信息化系統支持，需要方方面面的專業人才共同參與。相對於西方發達國家，中國連鎖業態，尤其是家電連鎖起步較晚，面臨著行業性人才瓶頸。蘇寧為了加快自身和連鎖行業發展，推出了大規模人才培養模式，不僅為自己建立了人才梯隊，也為外協企業培訓了大量的專業化藍領工人。中國家電行業售後服務水平的普遍提高，是與蘇寧專業化的大規模正規培訓密不可分的。尤其是外協企業員工接受蘇寧的專業化培訓，掌握了科學的標準化管理經驗，從整體上提高了中國連鎖業態的規範化水準。
在蘇寧身上，我們看到，獲得所謂的“關鍵優勢”其實很簡單，就是專做業內同行和上游不願意做的“麻煩事”。通過不遺餘力的後台建設所形成的這4個網絡，再加上前台店面網絡，蘇寧最終呈現出來的是讓人羨慕、無法企及的一套立體化競爭系統。蘇寧以服務作為價值發現、生成的中樞，以共享價值作為終極目標，構建了“看得見”和“看不見”的兩個交互作用的巨大網絡，在形成商業生態系統的過程中，擁有了自己的立體化戰略優勢。
“當你只是一座橋的時候，你就得準備好別人有過河拆橋的那一天；可是當你是一條通達四方的路網的時候，別人就無法離開你了。”談起尋找核心技術的初衷，張近東曾如是說。
終端“明修棧道”，後台“暗度陳倉”，蘇寧內外兼修，成為一個名副其實的“建設者”，在供應商和消費者之間建設了一條無可替代的高速公路網，並使之成為良性運作的商業生態系統，促進系統內的成員共同發展，共享價值。
老子曰：“唯其不爭，故天下莫能與之爭。”蘇寧率先從前端之爭轉戰後台之爭，開闢了與競爭者倚重資本強力推進前台擴張所截然不同的成長路徑，在有效規避“規模不經濟”風險的同時，將自己的競爭模式與中國家電連鎖業的同質化競爭模式區隔開來。與此同時，伴隨著市場充滿了更多的不確定性，經營風險加大，以及資本本能的逐利行為，蘇寧的內涵式擴張模式受到了推崇，發揮出標杆效應，引領中國家電連鎖行業集體轉向，由粗放式經營時代進入集約化經營時代。
三星（中國）投資有限公司大中華區總裁樸根熙這樣評價蘇寧引發的這場轉型：“以蘇寧為代表的中國家電連鎖業，以全球最快的速度，對中國流通體系進行了革命性的變革，對流通的現代化和效率化作出了很大的貢獻。其結果是，家電連鎖業在中國的零售流通方面佔據了很大的比重，佔據了中國零售流通的領頭地位。”
在獨樹標杆，成就行業第一之後，蘇寧開始新一輪認真改寫行業規則的行為。按照行業規律、按照自己的規劃，著力提升自身服務供應商、服務消費者的能力，從品類研究切入，豐富商品經營，從店面銷售突破，建立專家型銷售隊伍，最終提高全產業鏈的效率和競爭力。
市場如同一個神奇莫測的萬花筒，在政治、經濟和社會各種力量的作用下，異彩紛呈，而競爭、變化則是永恆的主題。
面對不同階段的競爭，張近東不斷地一再告誡員工，特別是高管：“當市場上有領先者的時候，勝利取決於能否超越同行；當自己是領先者的時候，勝利取決於你能否放下過往成功的包袱。”
2009年，蘇寧登上中國商業連鎖業第一的寶座。面對一個全新時代，蘇寧要怎麼做？
營銷大師菲利普·科特勒說：“市場比營銷變得更快。因而，營銷一定是在隨時變化中，是一個動態過程，必須隨著企業戰略定位、產品生命週期、市場發育程度、消費者需求特性、區域市場差異、企業資源匹配、社會人文環境以及競爭狀況的不同而變化。”
雖說蘇寧長期以來相當低調，內斂含蓄而不張揚，外界對蘇寧內部的商業運作不甚了解，但業內人士普遍認為，蘇寧從小到大、從弱到強，有一種內在的成長動能，在不斷積聚的勢能中，以動態力量“不斷從一個戰略高地轉向另一個戰略高地”。事實上，張近東的大營銷思想，從蘇寧誕生之日起，就為它奠定了有別於競爭對手的基因。
2008年3月，在蘇寧電器和清華大學聯合主辦的中國家電連鎖行業趨勢論壇暨蘇寧電器發展策略研討會上，張近東第一次在公開場合表露了蘇寧的雄心—三年之內領跑中國家電連鎖行業。蘇寧正式公佈了未來三年的四個發展方向。
其一，以效益為導向，致力於提高單位面積產出、人均銷售產出、可比店面增長，避免“規模不經濟”。
其二，挖掘顧客需求，滿足顧客的服務體驗需求，引導市場消費，提升蘇寧的品牌價值，回歸零售的本質工作。
其三，深化與其相關聯的上游製造業、下游消費者和橫向合作夥伴的關係，共享價值。
其四，對組織效率、系統管控、人才培養、文化凝聚等方面的發展瓶頸進行改進，彌補短板。
概括起來講，未來三年蘇寧的發展模式將遵循四大原則：“數量增加與質量提昇平衡發展，前台擴張與後台建設協同進行，業務運營與資本經營理性互動，模式變革與組織優化同步開展。”
此次會議蘇寧釋放了一個信號，它要“回歸零售的本質工作”和進行“模式變革”。 2009年3月16日，蘇寧連夜召開了一次高層會議，正式決定全面推進“營銷大變革”。
從批發業務轉向家電零售連鎖業務，蘇寧走上了做大規模之路；從店面擴張轉向後台核心技術，蘇寧走上了做強企業之路。那麼，此次營銷大變革，蘇寧希望由此走上做久品牌之路。
此次營銷大變革，表面上看是蘇寧為了繼續改善產業鏈上下游的生態關係，對自己的內部進行調整，而實際上它是一次顛覆性大變革。
隨著競爭日益激烈，商業企業一味地以降低價格擴大規模，由擴大規模而增加扣點，從增加扣點來提高利潤的商業模式走進了死胡同。因為生產企業為了滿足自身利益和商業企業的要求，在供應鏈模式沒有發生根本性變革的情況下，自然會在增加商家扣點的同時提高價格，提高廠家自身利潤。結果，價格的提高帶來客戶的流失，最終喪失的是廠商賴以生存的市場空間。
營銷轉型變革的方向和關鍵點就是“實現市場導向，為客戶服務，為客戶的客戶服務，建立自己的核心競爭能力”。在蘇寧看來，核心競爭力與核心技術不完全是一回事。儘管在一段時期內已經擁有了領先的核心技術，但是蘇寧還需找到自己的核心競爭力。
市場調研機構對中外家電連鎖企業毛利水平的調研結果顯示，以百思買和梅地亞為代表的歐美巨頭的毛利率高達23%～25%，而國內連鎖代表蘇寧、國美的毛利率大約是17%。造成毛利率普遍較低的主要原因，就在於目前中國家電連鎖企業的贏利模式仍以供應商的扣點和返點為主，缺乏自主採購定價權和銷售定價權。蘇寧營銷變革的出發點在於，在贏利上擺脫過分依賴供應商返利的現狀。一方面，各大廠家紛紛抱怨，蘇寧一天天壯大，每年都要求增加0.5%～1%的毛利率；另一方面，蘇寧也覺得無比委屈：房租上漲、人工費用上漲、規模擴大，毛利率提高也是理所當然。
按照國際慣例，上游供應商和渠道商應該分工明確，上游負責生產產品，營銷環節則由渠道商負責，供應商和渠道商就是買賣關係，渠道商自主採購、自行定價、自行銷售、自負盈虧，根本無須供應商的扣點、保證、毛利承諾。然而，在中國市場上，定價權和銷售權都掌握在供應商的手裡，產品的銷售價格完全由供應商說了算。比如，蘇寧連鎖店裡的銷售人員，供應商派駐的人員佔了一半以上。蘇寧事實上只是提供了一個銷售平台，無法向消費者爭取利潤，只好向供應商爭取更高的扣點和返點。造成蘇寧等商業企業今日被動局面的，其實是計劃經濟種下的因。由於中國幅員遼闊，不同的區域經濟發展水平差距巨大，與此相對應的，是條塊化的批發、零售流通體系，製造企業為了有效地管理市場，避免竄貨，不得不控制產品的銷售價格。
在條塊化的流通體系下，傳統的百貨業態以國有商業企業為主導，熱衷於賺取返點折扣，不關心產品本身，不關心價格，不關心庫存；顧客需求、產品價格和商品進銷存，都成了供應商考慮的事情。目前中國絕大多數製造企業，都是從傳統的百貨時代走過來的，養成了從生產到營銷都直接掌控的習慣。在慣性的驅使下，他們不放心、不甘心輕易放棄終端銷售權。
而零售商業的本質，就是面向消費者，通過附加在產品本身的流通及其他服務，實現產品的價值增值，在商品買賣中賺取利潤。這是當今世界連鎖零售商獲取利潤的普遍方式，也是未來中國家電零售業的發展方向。
蘇寧非常清楚，歷史有其慣性，通過圓桌會議溝通、談判，不可能一下子解決歷史遺留問題。改變他人難，改變自身易。蘇寧按照一貫的做法，把變革的重任放在自己的一步步改變中。
通過考察、研究歐美和日本的連鎖企業，蘇寧發現，國外連鎖零售巨頭之所以有較高的毛利水平，在於它們有自主銷售能力。於是，蘇寧設計的變革路徑，是從單純聯營逐漸擴大自主經銷的比例。
蘇寧設計的自營模式有兩個維度。其一是產品維度，在加強消費者研究的基礎上，豐富自己的零售專業知識，在產品採購選型上形成自己的主見，不斷擴大產品種類。通過銷售數據庫分析，預判市場需求，將相關的數據信息反饋給製造企業，雙方協作，以買斷、包銷的方式生產和銷售更多適銷對路的產品；同時，針對市場個性化、定制化需求，提前製訂商品採購計劃，以定制、代工、貼牌等形式，形成差異化的經營路線。其二是銷售維度，通過精品店、社區店、鄉鎮店進行品類經營，建立專業化的營銷隊伍，積累經驗，提高零售終端的運營效率。
以既有的渠道、物流、服務優勢為基礎，從商品研究到顧客研究到採銷互動，蘇寧營銷變革的戰略路線圖清晰明了。從長遠看，蘇寧倡導、踐行的正是真正意義上的零售企業的價值回歸，它必然導致全產業鏈專業分工的新型競合模式出現。
不難看出，以全產業鏈新型競合模式作用於市場，蘇寧作為一個組織者、建設者，將在更高的層面、更廣的範圍構建一個商業生態系統，製造商、代理商、零售商和消費者構成一個完整的供需鏈，利益協同，價值共享，實現規模化的相容性增長。
蘇寧倡導的營銷變革，完全符合現代大生產、大流通的發展趨勢。經濟學家指出，如今的國際競爭已經不是單純的企業之間的競爭，而是進入到了一個前所未有的產業鏈競合時代。
市場變化是莫測的，在任何一個行業裡，誰都無法逃脫大勢所趨。任何看似偶發的事件，猶如蝴蝶效應，都會導致企業喪失競爭優勢。只有整個產業鏈從博弈走向分工合作，實現資源配置的最優化，提高抗風險能力，才能實現整個產業的良性發展。未來企業與企業的競爭，不再只是某個環節的競爭，單個產業鏈環節上的優勢並不足以形成企業的最終優勢，各環節的協同效應，才真正是產業鏈相對於單個產業鏈條環節的優勢之所在。
因此，正是產業鍊和建立在此基礎上的整個價值鏈的綜合競爭力，決定了企業的競爭力。蘇寧認為，構建商業生態系統，打造產業價值鏈，共生共贏，是自己與合作夥伴基業長青的必由之路。
在蘇寧人一次又一次的大大小小營銷創新中，有沒有一種東西貫穿始終？也就是說，在應萬變的過程中，不變的根本是什麼？其實，蘇寧的營銷思想歸根到底來說有兩個基本點：其一，服務好供應商，其二，服務好消費者。供應商和消費者是蘇寧每次營銷變革與創新的出發點和最終歸宿。蘇寧“將服務視為永恆的看家本領”，不僅強化服務態度，更要提升服務能力，這是蘇寧不斷完善自我、突破自我的原動力。
縱觀中外企業發展，一個顯而易見的事實是：那些卓越的企業領袖，都為其企業打上了自己鮮明的烙印，以個人獨特的思想與品格影響著企業的營運，形成了不同企業獨特的企業文化和核心價值。一個企業的長久生存，最重要的條件不是企業的資本、產品或管理技能，而是正確的企業價值觀和營銷戰略。企業的命運如何最終由價值觀決定，核心價值觀決定企業發展方式，決定企業對社會的貢獻大小。
今日的蘇寧，固然離不開成千上萬個蘇寧人的共同努力，但是談蘇寧，無論如何繞不開其創始人張近東。張近東的超前意識、長遠目光、務實謹慎、低調穩健、認真執著和社會責任感，對蘇寧的影響是深遠的。
在業界，蘇寧似乎是不折不扣的穩健派。 “零售業是一場沒有終點的馬拉松，來不得半點投機，要堅持每一步踏踏實實，需要時間和耐力。”談及企業的發展，張近東認為：“蘇寧不排斥併購，但一定要清楚，零售網絡併購，一加一不一定等於二，更不一定大於二。併購之後一定要全面整合。靠吃興奮劑比賽是沒有用的，只有靠內功才能贏得最終的成果。我知道這個市場一定是我們贏，因為蘇寧追求的是長遠的東西，我認為這是一個價值觀決定的問題。”
在張近東看來，中國改革開放之後的30年是民營企業發展千載難逢的機遇期。有些創業者缺乏持續激情，小富即安，急流勇退；有些創業者急於求成，熱衷快富暴富、希望瞬間把企業做大，浮躁的心態決定了“其興也勃其亡也忽”的悲劇。雖然市場變化莫測，新技術蓬勃興起，並不意味著踏踏實實、一步一個腳印的執著精神就過時了。張近東不僅身體力行，也一再要求蘇寧高管要靜下心，以負責任的心態踏踏實實地做事業、做實業。
張近東認為，中國經濟轉型，就是需要中國人踏踏實實來做。蘇寧創業之初，沒有任何背景，沒有多少資本，是一個原生型民營企業，從一個經營面積僅為200平方米的小店起步進入中國500強，邁步世界500強。他相信，更多的企業只要踏踏實實做事，也可以成功。
有一種觀點認為，蘇寧踏踏實實創業、循序漸進發展比較吃虧。對此，張近東說：“確實，從短期看，我們在很多方面有付出，有投入，一時看不到回報，比如信息、物流、鄉鎮店等平台，蘇寧也不一定非要自己做。事實上，我們的很多業內同行都是交給第三方承擔的。媒體認為那才是主流……但是，我們不會因為別人怎麼做，就放棄自己的價值觀。我覺得能夠帶動、帶領蘇寧真正成為標杆，讓整個行業合作共贏，這才是我們要達到的目的，期間所吃的虧也是必須付出的代價。”
張近東說：“現在提倡和諧發展，企業尤其是大企業不應該片面追求利潤最大化，而應該追求利潤長遠化，只有企業社會價值最大化，企業利益才能長遠化。即便在商言商，也一定要講共贏。
蘇寧相信這樣的原始真理：付出才有回報。蘇寧不崇尚僥倖，不相信奇蹟。蘇寧正直本分、勤逸穩健的價值觀體系，可以簡單概括為：在貢獻社會、服務別人的過程中成就自己；在成長自己、壯大自己的過程中提高服務別人的能力，提升自己的行業地位。一方面強調服務他人，一方面強調做實自我。
蘇寧的營銷創新之路，可以說是蘇寧不斷升級服務供應商和消費者的過程，也是蘇寧尋找自立、建立自己核心競爭力的過程。
在創業發展早期，張近東就意識到服務的價值，明確以服務為企業核心競爭力，堅持“服務是蘇寧的唯一產品”，建立自營服務。
和一般企業的營銷不同，蘇寧從空調經營起家，空調是一個半成品，三分質量七分安裝，沒有服務就沒有營銷。很多企業的營銷靠兩張王牌：一個是以廣告轟炸樹立品牌，另一個就是價格促銷，終端推廣。零售企業普遍在用，但是蘇寧跟別人不一樣，蘇寧是把服務作為自身營銷中一個非常重要的王牌，這是蘇寧的一個核心特色。早期蘇寧在南京的口碑就是由服務態度決定的，上門服務不喝用戶一口水，不吃用戶一口飯，不抽用戶一根煙，不收用戶一分錢，做完之後擦拭乾淨……這些細節上的付出，為蘇寧贏得了尊敬和回報。
一直以來，蘇寧與廣大供應商精誠合作，為打造和諧的廠商關係而不懈努力。蘇寧秉承“服務供應商、服務消費者”的經營理念，以家電業上下游的共同利益為出發點，旨在建立平等互利的廠商合作關係。憑藉著良好的商業信譽和品牌知名度，蘇寧得到了國內外家電巨頭的大力支持。
蘇寧走上家電連鎖之路，某種程度上也可以說是被家電製造企業“逼上樑山”的，但是蘇寧對此卻表示由衷地理解。即使成了“連鎖之王”，蘇寧對待供應商也從來沒有“變臉”，沒有自我膨脹，店大欺客。為什麼無論地位和待遇如何，蘇寧始終把自己定位在一個服務者的角色呢？
蘇寧的解釋是：在行業裡面，我們經歷了產品供不應求到供大於求、利潤從高毛利到微利的時代。在市場發生巨大變化的過程中，對廠家來講，就是更進一步的拓展市場，建立渠道，樹立品牌。而蘇寧扮演的角色就是代理、批發，幫助廠商進一步拓寬市場，廣泛建立渠道，實際上是在提供中間服務。特定的歷史、特定的經歷、特定的感受，是很多零售商所沒有的，這就使得蘇寧與廠家的合作有著很深的歷史淵源和紐帶關係。
而在眾所周知的廠家“砍大戶”過程中，蘇寧從過去幫助上游企業發展的功臣，驟然間變成被封殺的對象。從蘇寧自身來講，當然有心理不平衡的地方，但理性來看，蘇寧又認為，這是市場選擇的必然。無論是從事批發業務還是零售業務，蘇寧認為，自己只是以不同的方式為上游製造企業服務，自己的身份和角色發生了轉變，但服務的本質沒有變。正是由於理性地看待雙方的利益，蘇寧與廠家的合作始終沒有根本的分歧，殊途同歸，共同服務消費者。
而就蘇寧與廠家的關係、情感來說，更是源遠流長。僅以張近東個人來說，他就是從營銷出身的，特別是在創業初期，蘇寧的採購、銷售、服務資源的調度，他都親歷親為。在與廠家長期合作的過程中，他與上游廠家的中高層管理人員建立了深厚的感情。有這樣一個事例，過去空調廠家派駐南京區域的分公司、辦事處人員，後來在公司內部的地位都非常高，一方面是在南京這一個空調集散地與蘇寧合作容易出業績，另一方面是，高層在競爭激烈的市場製高點與張近東打交道，更鍛煉人。因此，在家電行業，許多在南京工作過的人員被公司總部提升為高層管理人員，反過來，又進一步加強了與蘇寧的合作關係。作為整個家電行業的見證者，蘇寧和上游廠家可以說是一路同甘共苦的戰友。張近東和很多家電製造企業的創始人與高層都是多年的朋友。相同的經歷、同樣的市場感受和理解、英雄惺惺相惜的情感認同，確保雙方在利益不一致的時候，都不會作出過於激烈的反應。
儘管同甘共苦、建立感情是雙方合作的基礎，但是在商言商，蘇寧清楚，弱國無外交，噸位決定地位，企業的市場地位是由其實力決定的，“廠商之間的合作始終是門當戶對的”。蘇寧不惜暫時放慢發展速度，投入巨額資金自建物流基地，自建信息化系統和服務體系，自己培養“正規軍”，苦練內功，不斷升級自己的服務平台，就是為了提高自己內在的實力和能力，與不斷升級的供應商需求和消費者需求相匹配。 “從今後的發展趨勢來講，一定會有很多廠商要依賴我們這樣的渠道。我們必須要有能力讓他們依賴，一定要保障他們的生存和發展，讓他們信賴我們的渠道，沒有後顧之憂。”
相融共生，這正是產業鏈的實質。一個企業要發展，必須處理好與周邊經營環境的關係，營造一個良好的商業生態環境，進而在一個動態的系統內釋放價值，共享社會經濟增長的成果。
蘇寧，從依靠廠家到為廠家所依靠、依賴、信賴，以內生增長為企業發展的價值觀，以動態營銷作為企業創新的驅動力，始終將服務作為商業運營和商業實踐的靈魂，最終成就為中國家電流通行業的標杆。