供應鏈上下游的廠商之間採用什麼樣的方式和手段對接，決定了供應鏈的效率與管理水平。
蘇寧已經與自己的上萬家供應商實現了對接。不論是開放門戶網站，還是B2B直連，對接已經成為一道必經程序。而對接實際上還是在系統層面的對接，最終實現的是流程的對接。
蘇寧這樣做的目的，還是希望改變傳統的模式，優化供應鏈的運作，將供應鏈上一些重疊的、不必要的損耗部分削減掉，最終實現上下游企業的無縫對接，形成更順暢、效率更高的、協調的供應鏈生態圈。
我們選取了蘇寧與海爾集團（以下簡稱海爾）的合作為樣本。在雙方的合作中，我們可以清晰地看到在信息系統的對接下，在建設更高效的供應鏈條的努力下，雙方的合作產生了怎樣的豐碩成果。
——在整個上下游的供應鏈建設中，從提高供應鏈的效率、更好地為消費者與供應商服務出發，有幾個很關鍵的節點，是目前蘇寧希望能夠有所改變、有所建樹的。蘇寧希望能在銷售方面實現自主銷售，另外還有自主採購和自主服務。從關注企業內部的資源運作效率，到延伸至行業內，關注上下游企業之間的無縫對接，蘇寧越來越關注供應鏈的順暢、協調。
蘇寧認為，在現代商業環境下，社會分工會越來越細化。從提升家電企業的整體競爭力的角度來看，家電製造商和家電流通商要更進一步地作好分工。製造商負責研發與生產，流通商負責開拓市場、服務大眾。只有如此，家電企業才能在繁榮產業的基礎上分享更多的社會財富，而不是停留在過去的切蛋糕而不做蛋糕的層次。更進一步說，對於蘇寧這樣的流通商而言，必須更好地打造自己的供應鏈體系，創造更好的流通渠道，最大限度地減少中間環節，全面降低流通成本。蘇寧需要通過高效的信息化手段，形成與供應商的高效合作，進行供應鏈模式的創新。
蘇寧正在通過自己的努力來破解以往廠商關係之間的誤區。在與製造商的關係中，有幾個很關鍵的節點，是目前蘇寧希望能夠有所改變、有所建樹的。
蘇寧希望能在銷售方面實現自主銷售。對於自己的店面存在大量的廠家促銷員的問題，蘇寧理解這是一個由過去的行業模式所帶來的問題。但是，長時間這樣下去，原本應該由作為零售商的蘇寧來承擔的商業天職就缺失了。如果一家零售企業在自己的店面里居然沒有自己的銷售隊伍，而最終“淪落”為一家單純的物業租賃企業，靠租櫃檯、租鋪面維生，那就不是零售商了。而從整個行業的發展來看，這種狀態如果繼續下去，中國的現代流通業就不可能真正建立和壯大起來。蘇寧在逐漸地轉變，慢慢地建設自己的隊伍。無論是銷售突擊隊也好，還是把“1200工程”的大學生職員配置到終端也好，蘇寧在謀求自身能力的轉變。
在銷售過程中很重要的定價權上，目前行業內的天平還是偏向製造商。雖然蘇寧采用買斷、包銷等方式已經取得了一些商品的定價權，但是更多的商品，包括很多促銷的資源、促銷的推廣活動，工廠還是在廣泛參與。工廠為了維護自身的安全，維護所謂的價格體系，逼迫渠道必須用掛牌價，將定價權掌握在自己的手中。而實際上，從蘇寧的角度來看，更希望能“一票幹到底”。無論多少，自己採購回來，賣什麼價格製造商就不用管了，盈虧自負。但要實現這一步，蘇寧還有很長的路要走。
在採購上，現時的蘇寧依然面臨著商品品類和採購模式的問題。一方面，蘇寧需要擴大自己的商品品類，以豐富的商品來面對消費者，打造自己的零售品牌；另一方面，蘇寧希望對原有的採購模式作一個根本性的改變。
從過去到現在，行業中的採購模式基本上都是由上游製造商供貨，明確供貨價以及掛牌零售價，在這個基礎上，雙方再進行談判，明確基本毛利率和規模返利的點數。談判的焦點是0.5個點還是1個點，就像買菜一樣，反反复复地討價還價。過去蘇寧規模小的時候，與對方談不攏就可以不進貨、不銷售；現在規模大了，自身就有銷售的壓力，反倒不會輕易終止合作。大客與大店，誰也不能欺負誰，誰也欺負不了誰。但如果這種模式不改變的話，蘇寧和供應商之間的合作就不是雙贏的。利潤空間就那麼多，成本在增大，市場價格在跌，兩方之間的價格空間就會越來越少。所以蘇寧真正希望的是能夠合作共贏，不要把焦點集中在這一段利潤分配上，而是如何把蛋糕做大，如何為消費者提供更多、更好的商品及服務。
分工的價值就在於，各自可以做更專業的事情，同時也容易將專業的事情做好。蘇寧作為零售渠道商，其天然的本職就應該是銷售和服務。面對行業供應鏈合作模式的弊端，蘇寧不斷發展自己的能力，尋求突破。蘇寧依托自己的信息系統，承擔起了商品規劃的職能，通過海量的消費者數據庫信息，研究消費者的偏好、消費路徑，最終了解到什麼東西更好賣。
雖然工廠也會作消費者的調查和研究，但是畢竟蘇寧有更接近消費者的“地緣優勢”。另外，蘇寧也在倡導通過開放式的合作來優化供應鏈。現在蘇寧和工廠之間的供應鏈有很多都是重疊的。重疊的部分就是不必要的損耗部分，就是供應鏈上可以降低成本、提高效率的部分。
從關注企業內部的資源運作效率，到延伸至行業內，關注上下游企業之間的無縫對接，蘇寧越來越關注供應鏈的順暢、協調。
蘇寧希望通過自己的努力，解決這些供應鏈方面潛在的問題。通過推進B2B交換庫存、銷售信息，進行庫存、銷售信息共享，使工廠能根據蘇寧的銷售預測下單生產，蘇寧也能根據工廠的庫存情況調整自己的銷售結構。
以前信息不共享，要么積壓，要么斷貨，反正就在這兩個極端晃來晃去。信息在從下游往上游傳遞的過程中，因為不共享，導致信息出現扭曲，波動越來越大，就像一根揚起的鞭子，這就是所謂的“牛鞭效應”。上游的供應商是鞭子的梢部，而下游的用戶是根部。一旦根部抖動，逐漸傳遞到末梢端就會出現很大的波動。
蘇寧希望改變這種狀況，徹底解決在跨企業的協作過程中的“牛鞭效應”。更進一步的設想是，真正做到協同式供應鏈庫存管理（CPFR）。
雖然蘇寧已經跟少數的幾家大型供應商，如索尼、海爾、三星等企業實現了CPFR，但這畢竟是一個比較難做的方案，牽涉到工廠的一整套體系的變動，而工廠所面對的並不只有蘇寧一家零售渠道商，在客觀上存在一定的困難。
供應鏈發展中的重點就是跨企業的協作。在蘇寧看來，與自己的供應商之間還有很多需要整合、無縫對接的地方。
比如，促銷資源廠家提供，零售商也提供，有的是合同內的，有的是合同外的，名目繁多的促銷讓大家都很累。為什麼不能整合到一塊兒呢？這樣就可以節約成本。商場裡既有營業員，又有促銷員，有時一個品牌可能就會配置一名促銷員，而如果由蘇寧來配置，可能就會變成一名營業員同時管理好幾個品牌的銷售，效率就會提高很多。
但整合是一個漫長的過程。蘇寧通過自身體系的轉型來帶動自己所身處的整條供應鏈的轉型，希望通過優化整個行業的供應鏈來達到一種雙贏的結果。但具體實施起來就變得困難重重，這其中牽涉到雙方的合作意願、態度、能力和時間，以及針對市場的過渡性配套等諸多問題。即使如此，蘇寧也已經通過B2B成功地與上萬家供應商進行了對接。
“跟一些合資企業合作得比較順，因為它們在國外一直都是這樣做的。但和有些內資企業合作就很累，一是它們的能力不配套，二是它們不願意，它們依舊保持要控制我們的思想。”孟祥勝說。
任峻估算，如果能夠整合到位，達到像美國、日本的那種合作程度，整條供應鏈優化之後，大量的成本費用就會節約下來，然後會轉變成利潤。 “我們現在是17 個點的毛利，工廠這邊至少有30 多個點，加起來有將近50 個點。或者我們這麼想，一件電器商品的製造成本只佔總成本的1/3～1/2，其他的成本到哪裡去了？如果我們把那一部分整合下來，雙方再分配一下，我相信我們的毛利達到20 多個點是一點問題都沒有，國外就做到了。”
蘇寧正在營銷和服務方面進行大刀闊斧的變革。蘇寧在這兩方面的主導思路變得日益清晰，明確了它們是蘇寧作為一家連鎖零售企業的核心能力。基於出色的商品規劃之上的自主採購和基於客戶導向之上的自主銷售都讓蘇寧變得更有競爭力。
蘇寧作為一家零售企業，過去在商品方面基本上是無所作為的，別人給什麼就賣什麼。但是現在蘇寧要根據市場的需求提出商品的採購規劃，要建立一個龐大的商品規劃體系，去研究蘇寧到底要賣什麼，每家店面到底要賣什麼，在店面裡面的每個區位到底要賣什麼。
這些問題是從做OEM商品開始的，因為賣OEM商品到工廠定制，蘇寧必須要提出具體的規格、型號、功能等等，要提需求。現在蘇寧跟工廠的買斷、包銷、定制越來越多。研究商品、研究消費者、建設店面銷售能力，這些都是蘇寧現在正在強化的工作。
此外，蘇寧還在不斷鍛造自身的服務能力，強調自主服務。過去蘇寧通過服務網點實現服務作業，經常面臨工廠給不給授權、給不給結算、給不給配件等等的限制問題。
但是，從2004年開始，蘇寧開始嘗試完全按照自己的思路、自己的標準來建立服務體系，對全國的售後服務網絡進行全面規劃，要建立自己的一整套零配件供應鏈。 “工廠不給我，我自己去買，甚至我自己去開發都可以。”
下一步，蘇寧的規劃依舊是堅持自己的自主能力，憑藉自己的能力去配置專業的服務人員，建立人員作業規範的標準化，包括人員的培訓、培養。 2010年，蘇寧需要重點突破的就是建立完整的服務能力，包括建設一個大型的服務訓練基地、加強對人員的激勵考核等等。
從以往受制於廠家的陰影中走出來，蘇寧更加強調自己無可替代的自主能力。孟祥勝說：“蘇寧的能力一定是基於自身體系的。我們的贏利也好、發展也好，一定是源自於自己內部的能力來驅動的。這個能力不依賴於任何人，我們不會依賴工廠給我們資源去發展，一定是依靠自己的能力去打開市場，再去獲得更多的資源支持。這是我們的一個導向，也跟我們講的核心競爭能力有關，當然這也要求我們自己去投入。”
——蘇寧希望在幾個關鍵節點上有所改變和建樹，這些都轉變成了系統上的問題。蘇寧在系統的支持下將自己的發展思路真正落實為自主能力。
營銷和服務上的變革，給信息中心帶來了一些工作上的壓力。戰略上的一些轉變作為需求，最終需要在信息系統上加以展現，並且只能更好地在信息系統上實現。
信息中心一直強調要建設一個好用的系統，讓人覺得這個系統是日常工作中必不可少的工具。在模式穩定後，系統要能夠在原有的既定軌道上平穩運行。在平穩運行的基礎上，還要考慮系統的深入完善問題，以提高績效。
“從2009年到現在我們公司提出要自主營銷，就是自己能夠去了解市場、研究商品，能夠自己在店面進行自主的推廣和銷售。以前這些東西更多的是供應商在做，現在我們要自己去把握。”任峻說。
蘇寧要在信息系統上幫助業務體系建立這樣的能力。
蘇寧的自主採購反映到系統中，首先是訂單流的問題。實際上核心問題就是商品管理的能力、品類管理的能力。以前這個能力是供應商的，供應商說這個東西好賣，對蘇寧來講就只是進50台貨、100台貨的問題。而現在的問題是，比如新街口超級旗艦店有2萬個、3萬個、4萬個SKU（單品），那到底是哪4 萬個SKU ？社區店賣什麼，中心店賣什麼，鄉鎮店賣什麼，香港又賣什麼？香港有旺角的店，可能也有元朗的店，不同類型、不同區域的店都要賣很多商品，那麼這些商品放在店裡的什麼位置？在大的區位定好之後，放在這個貨架的哪一層？用什麼方式出樣？以及，在一切都定好之後，怎麼分析原先的設計是否合理？如果不合理的話要如何去調整……
蘇寧認為，這就是一個完整的基於單品管理的商品規劃和管理的能力，也是必須要有的能力。自主採購中的諸多細節都需要信息中心根據需求進行系統開發，建設配套的功能，用信息技術來武裝自己。
而自主銷售，就意味著店面運營的體系、人員的培養體系、產品知識的管理體系、基於客戶體驗的店面設計等等，都需要蘇寧從頭進行建設。
自主銷售意味著蘇寧可以進一步改善客戶體驗，從以往的著眼於控制轉到店面服務的提升上來。但是這對蘇寧絕對是一個挑戰。當店面的人就是自己的銷售人員時，他需要知道貨物放在什麼地方，產品如何賣，如何推廣、部署、展示，還要同採購方面協同價格、促銷、商品等，這些都必須自己來落實。其背後支撐的人員培養體系、產品知識管理體系、基於客戶體驗的店面設計都必須要跟進。而這都要依賴信息化系統。
自主服務則是蘇寧信息化發展的另一個重點。作為服務的一個重要方面，從以往將貨送到客戶家考慮的是能不能送到，到如今考慮的是如何準時地送到，蘇寧強調的是服務的準時性。減少客戶的等待成本，提高客戶的滿意度，這就牽涉到對內部的運作流程、專車排程、客戶交流，以及在送貨過程中對送貨人員的實時監控的體系建設。
而更重要的是配送管理。因為小件家電的銷售量增加，蘇寧會越來越多地牽涉到往門店的配送。原來倉庫的共享度高，有很多家店共享庫存，不用太多考慮精確性。但是，將來如果分配不夠準確的話，門店庫存就會變得非常混亂。
當採購更加準確、合理的時候，物流的速度就要加快。就像肯德基餐廳一樣，雞肉放到這家店裡，今天不用明天就要倒掉。只有通過更快的運輸管理，才能減少採購的沉澱。如果一個月送一次貨，倉庫裡面的貨肯定會很多；如果每天都配送，在過程當中就可以對不合理的貨進行調整。運輸的加快能夠支持採購和庫存體系的完善。
對於服務，蘇寧認為與其將它看做是一種技術，不如看做是一套基於信息化的流程管理體系。
“如果把所有的產品安裝、維修、售後服務的環節、績效都能管控好，包括零配件體係也能管控好的話，就可以大批量跟外邊的單位去合作。”任峻說。
如果沒有這套信息化基礎上的管理體系，只用自己的人，可能某一個階段管得好，但不能產生放大效應。如果不管誰做，都是在客戶服務的訂單、派工、監控、零配件管理、技術考核這樣的標準化管理體系之下，用任何人都可以，這就依然是蘇寧的自營服務體系。
基於信息系統的服務管理體係被分解為三部分：一是全流程的管理和監控，二是技術資質的培訓及認證，三是零配件的管理體系。當這些都建構好時，蘇寧就可以將自己的能力放大。
人是流動的，而不變的是管理能力。所以，通過信息化建立起社會化的服務管理體系才是最重要的。
——蘇寧就像一個種花的人，在自己享受到信息化之花的芬芳之餘，也惠及了“鄰人”。
蘇寧根據自己的發展階段和發展需求在不斷地開拓自己的信息化能力，在練內功。但是因為供應鏈管理跨企業協作的特性，蘇寧的努力最終不僅提升了自己，也提升了整個行業的信息化水平。事實上，蘇寧只有在零售渠道商的這個角色上做得更專業、更出色，才能夠更有效地為消費者提供優質的服務。只有將製造商生產的優質產品更好地輸送到消費者的面前，讓製造商沒有後顧之憂，整條供應鏈的效率才能更高。
蘇寧與自己的上萬家供應商進行了對接。對接是蘇寧的一道必經程序，無論什麼樣的供應商都需要與蘇寧進行對接。從供應商註冊到商品到合同，從採購流程、物流流程、發票流程、付款流程到對賬流程，在所有的流程裡只要雙方流程相交的部分都會在系統上進行透明的對接。 “對接的結果就是他的ERP和我的ERP是一個大的ERP系統，我們都要延伸。”
和沃爾瑪面對的問題一樣，蘇寧所面對的上萬家供應商的實力是參差不齊的。一些比較大的供應商，如三星、海爾本身就實施了信息化，供應鏈的合作雙方都在一個比較高的信息化水平上，雙方的對接就比較容易，只需要經過協商，確定對接的流程和具體的規則。雖然每一家上游的大供應商可能都會有自己的內部流程，需要進行一些溝通和調整，但是整體的方向是一致的。
可是與蘇寧合作的還有許多中小型供應商，他們的信息化水平不高，甚至根本就沒有這方面的能力。對於這樣不具備直接對接能力的供應商，蘇寧就依托自己的系統平台，開發了一個單方面的流程，再經過對方的認可，固化在系統之上，由對方在自己的系統上操作。
“從目前來看，我們還會有一些代理商存在，他們的信息化能力不高，不太好去評估，但是這個問題一定要解決。如何加強蘇寧的中小供應商的信息化能力，幫助他們實現對接，這是信息部門未來發展的一個很重要的方向。”任峻說。
實際上，像寶潔、沃爾瑪這樣的公司都在不斷地提高供應商的信息化能力和對流程的理解能力。在對供應商的選擇上，信譽度是一個問題，但是否具有信息化系統的對接能力也是一個問題。蘇寧已經明確提出要將與自身流程進行對接的能力作為與蘇寧合作的門檻。但是目前面對一些沒有對接能力的供應商，蘇寧也只能承擔起責任，幫助其“越過這個門檻”，讓供應商都具備這個能力。
蘇寧本沒有這個義務，但是在只有實現對接的情況下才能提升整體的效率時，蘇寧也就只能發揚精神。而這種“贈人玫瑰，手有餘香”的精神，正在蘇寧的構想中演變成一項可能的業務。
蘇寧在面對那些沒有信息化能力的供應商時，正在謀劃為其提供一款內部的管理軟件，並提供相應的培訓，讓他們可以很方便地使用，從而提升他們的信息化水平。蘇寧的B2B系統會變成一個在線的ERP系統，信息部門則變成一個託管的信息中心，輔助供應商和蘇寧合作。蘇寧考慮要把信息化的功能延伸出去。
這或許應該算是一個激動人心的設想。通過B2B系統的對接，通過蘇寧提升供應商運用信息化的能力，蘇寧的ERP系統會變成一個全社會的ERP系統，這才真正吻合了張近東關於“大路”的思想-大路是誰也離不開的。這樣，蘇寧花費大量精力所打造的系統平台就能向供應商延伸，讓他們來使用並習慣這個平台。
蘇寧對行業信息化能力的提升不僅僅只是對接，在行業內大力推廣電子簽章，也是蘇寧由己及人的一種共享式的提升。
以往，與供應商之間的合作包含大量單據的傳遞，不僅耗時，而且不太安全。一張單據蓋上供應商的財務章再寄給蘇寧審核，大約要3～4天時間。很多時候蘇寧必須耐心等待，在收到原件之後才能確認。如果不這樣做，就會存在很多風險。
考慮到這個問題，蘇寧將財務審計需要簽章的內容，都通過電子簽章來體現。通過中國金融認證中心（CFCA）的中國金融認證通，蘇寧就可以提供一個平台，當供應商將信息在網絡上加蓋電子簽章後，蘇寧馬上就可以在系統內進行相應的操作。因為都是在線操作，所有的流程都是透明的。透明的好處是情況一目了然，以往在郵寄發票的過程中，丟了發票，互相扯皮的事情沒有了，雙方都可以實時地知曉發票的狀態。
蘇寧就像一個種花的人，在自己享受到信息化之花的芬芳之餘，也惠及了“鄰人”。
——蘇寧與許多企業建立了合作，並且都在努力優化供應鏈的運轉。以蘇寧與海爾的合作為例，我們可以清楚地看到當供應鏈理順之後，其力量的聚合效果。
供應鏈的威力在於，一個運作有序、上下游節點企業配合有效、著眼於提升消費者服務的鏈條，其力量會聚合起來，產生1+1>2的效果。蘇寧在與眾多供應商合作的過程中，通過採用信息化的手段，建立起快速高效的運作模式，使上下游企業像一個整體在運作，產生了巨大的效益。
以蘇寧和海爾的合作為例。雙方經歷了多個階段的、不斷深入的合作過程，其背後則是供應鏈運轉的效率越來越高。
蘇寧和海爾的合作始於2004 年年末，彼時，距離中國零售業對外資全面解禁大限還有一個月左右的時間，外資家電零售巨頭們蜂擁而入的擔憂懸在每個人的心頭。而如果家電連鎖賣場撐不住的話，上游的本土製造力量必然會受到衝擊。在這樣一個背景下，2004 年11 月12 日，時任海爾商流推進本部部長的高以成率60餘名海爾全國各地的工貿負責人到達南京蘇寧總部，商談合作事宜，雙方達成了一份“共建聯合經營推進公司”的協議。
與以往商家和廠家僅限於“採銷”的合作方式迥異，由蘇寧和海爾共建的蘇寧銷售公司全面負責海爾全系列產品在蘇寧全國銷售平台的銷售業務。 “共建協議”規定：新公司在北京、上海、廣州等設立46 家分公司，有員工1400多人，公司總經理由海爾大客戶部負責人和蘇寧營銷中心負責人共同擔任。在總經理之下，財務總監、銷售總監以及客服總監、考核經理等人士分別由蘇寧和海爾方面各派一名高管擔任。
在聯合經營的模式下，蘇寧與海爾完全實現了商品庫存、定制包銷、產品銷售等方面的對接管理，最終實現了貨源、資金、客戶信息全面共享的目標。與此同時，蘇寧所售海爾產品的售後服務、零配件供應等方面也變得更加快捷便利起來。
2005年7月8日，蘇寧與海爾在青島召開了新聞發布會，宣布蘇寧、海爾結成戰略同盟，雙方聯手啟動“民族雙星、耀動中華—領跑者行動”，在包括售前、售中、售後各個環節在內的廣泛領域開展密切合作。在新聞發布會上，張近東和張瑞敏著重強調：“雙方的此次合作是長期的、全方位的、面向未來的戰略合作。”
“領跑者行動”是雙方在2004年蘇寧海爾經營推進公司的基礎上，進一步探索廠家和商家更緊密、更高效、更合理分工模式的一個大膽嘗試。 “領跑者行動”的第一階段主要包括三個內容：B2B系統數據對接、團購互薦、服務移交。
根據雙方已經達成的協議，海爾的客戶數據庫和蘇寧的ERP信息系統實現B2B對接，從而產生中國最大的B2B體系，生產、流通也將實現“按需而動”。除B2B對接外，海爾還將空調的售後服務完全交給蘇寧的服務平台來做。海爾方面表示，“廠方製造產品，渠道負責售後”是世界家電業發展趨勢，將服務“外放”，專注於產品研發早已是海爾的既定方針。經過近一年的多方考察和嚴格篩選，蘇寧成為海爾產品售後最理想的“接棒手”，下一步海爾還會將冰箱、洗衣機等產品的售後逐步“重托”給蘇寧。
雙方還宣布：蘇寧、海爾將合作推出“廠商聯動式”團購業務。海爾將創行業之先，直接從集團倉庫向蘇寧發貨，通過降低物流成本凸顯終端價格優勢。海爾還將第一時間在蘇寧展示最新產品。蘇寧則定期在全國主要店面舉辦“海爾專場”夜市，全力主推海爾產品。此次合作，不僅海爾將所有的空調售後服務和售前產品研發最關鍵的數據採集這兩大重任完全交給蘇寧“代勞”，蘇寧也開行業之先攜手海爾，並承諾將不負海爾重托。
2006年12月1日，蘇寧電器對外宣布，在時任副總裁的金明率團結束對海爾總部的拜訪後，蘇寧已經完成了為期一個月的工商戰略合作洽談以及2000萬台電器的採購任務。而且，一項圍繞物流體系、信息系統、服務系統展開的供應鏈對接工程全面展開。
彼時，專家預測，五年之內，中國家電市場容量將在5000億元的基礎上再增長50%，超過7000億元，而中國家電連鎖的市場份額則將上升到60%。如何掌握終端消費者最迫切的需求，如何實現渠道扁平化降低庫存流通成本，如何為消費者提供更全面快捷的服務，這些因素都將成為影響廠家和商家在如此大的市場空間中提高競爭力的關鍵問題。
在這樣的背景下，蘇寧與海爾走到了一起，超越之前經營推進公司更多專注於終端銷售推廣的合作層次，而將主要精力和投入都集中到了雙方供應鏈的整合上來，以最有效地解決上述三大核心競爭力問題。
通過雙方B2B系統的對接，雙方充分實現以銷售、售後服務為中心的SCM（供應鏈關係管理）運營模式。這一系統實現的接口包括蘇寧采購訂單接口、海爾發貨單接口、蘇寧入庫單接口、海爾銷售發票接口、海爾可供庫存數據接口、蘇寧門店銷售數據接口、蘇寧公司庫存接口等23 個接口。系統的對接還使雙方的物流系統首次展開整合，共享庫存和配送數據，統一調配物流車輛和人員。
為了將對接落到許多實際性的舉措和細節上，蘇寧在集團的層面還設立專門的大品牌合作推進部，與海爾對應的大客戶部形成對接聯合小組，具體還涉及技術、營銷、市場、物流、銷售、服務等多部門參與，真正的供應鏈全面整合對接也由此正式開始。
當時間推移到2007年，蘇寧又宣布與海爾開創了全新的ECR（EfficientConsumer Response，高效消費者響應，以下簡稱ECR）合作模式。 2007年7月16日，海爾集團副總裁周雲傑率領營銷團隊和信息開發團隊造訪南京蘇寧電器總部，與金明簽署了具體的ECR合作協議。
ECR是現代供應鏈管理的一種全新模式，是一種在分銷系統中，為降低和消除銷售渠道與製造商體系中不必要的成本和費用，為消費者帶來更大利益而進行密切合作的一種供應鏈管理策略。 ECR的最終目標是建立一個具有高效反應能力和以客戶需求為基礎的體系，使零售與製造以業務夥伴方式合作，提高整條供應鏈的效率（而不是單個環節），以降低整條供應鏈體系的運作成本、庫存儲備，同時為客戶提供更好的服務。
ECR戰略涉及有效商店空間管理、有效商品補充、有效促銷和有效新產品導入四個核心領域，主要目標則包括以低成本向消費者提供高價值的服務，從傳統的贏輸型交易關係向雙贏型交易關係轉化，利用準確適時的信息支持有效的市場、生產以及物流決策，產生最大商品附加值，確保消費者可以及時獲得所需要的商品等。
“這些，恰恰是蘇寧和海爾都想做的，也是整個中國家電供應鏈想做卻還未做到的。”金明表示。而周雲傑則透露，雖然之前關於廠商供應鏈合作的各種模式頻頻見諸報導，但實際上從未真正深入核心。如果沒有建立起組織結構、信息平台、工作流程等一整套的供應鏈體系，那麼所有的操作模式都只是停留在“概念化合作”上。
“此次雙方開創的ECR合作模式必將成為中國家電供應鏈合作新的風向標。”雙方一致認為。
雙方簽訂的ECR主要合作項目包括通過“客戶– 訂單、訂單– 產品、產品– 現金”三步，實現資金信息化流動。在具體實施方面則體現為雙方依托數字化平台，將顧客的需求通過蘇寧信息系統第一時間傳遞到海爾信息系統，海爾的產品研發部再根據這一信息第一時間研製出適合消費者的新產品，並供貨給蘇寧，最大限度地滿足用戶，同時也體現了蘇寧的“陽光服務”理念，給顧客提供實惠和便利。
2010年，周雲傑再次造訪蘇寧，與金明在南京進行了會談，希望能實現CPFR。作為彼此最重要的渠道商和供應商之一，此次會晤受到雙方的高度重視，雙方各自派出核心營銷團隊進行全方位的深度溝通和對接。
前期，蘇寧和海爾在B2B系統直聯對接項目上已經完成了訂單、票據等信息的傳遞，在SCS平台上完成了電子簽章功能的合作。 2010 年雙方將實現B2B系統協同補貨的功能，通過CPFR平台，雙方將實現在貨源供應、庫存周轉、零售考核、費用結算等方面的無障礙運作。此外，雙方還約定各種數據全面共享，通過對數據的交流和分析，及時解決終端銷售過程中的問題，制定促進銷售提升的方案。特別是針對重點城市，雙方將實現即時數據的監控，升級智能供應鏈平台。為保證雙方整體合作過程的順暢溝通，雙方還特別強調在售後服務方面加強交流，發揮蘇寧全國連鎖自營的售後服務隊伍與海爾產品專業知識相結合的優勢，增強消費者售後體驗，更好地服務消費者。
蘇寧與海爾不斷加強供應鏈的梳理與合作，其重大的意義在於：
首先，雙方信息成功對接，知識管理和數據庫營銷成為基本工作方式，實現信息共享、同步協作、並行工程，全面加強合同管理、採購管理、退換貨管理、工作流管理，實現網上“標準”的採購管理和網上“便捷”的賬務結算功能，提高數據交互的“透明度”，使得雙方在相互信賴的基礎上工作流程得以迅速簡化，從二三十個流程縮短到五個流程以內，迅速提高響應時間。
其次，雙方共同研究市場，通過蘇寧海量、即時、準確的數據了解消費者需求，開發適銷的產品，提高產品接受度。這改變了以往廠家自行評估生產，商家被動銷售的局面，使蘇寧自行買斷生產的海爾產品型號超過了50%以上，在響應市場需求的同時大大增強了蘇寧的差異化競爭力。這一優勢在技術快速發展的3C時代無疑有著決定性意義。
第三，降低蘇寧商品庫存、減少庫存成本、加快商品周轉速度，同時也加快了海爾產品與貨款轉換速度，明顯節約了上下游的交易成本，使消費者可以獲得最優惠的價格。
第四，大大縮短產品生產週期與商品交易時間，提高企業反應速度，從而為消費者提供更周到、便捷的服務。
回想當初，蘇寧與海爾大張旗鼓的合作，著眼於改善供應鏈就很不被人看好。對於一個有著激情燃燒的夢想的創新者而言，一定會有觀念保守的反對者存在。實際上，在家電江湖上，如何平衡眾多錯綜複雜的關係，如何理順供應鏈上各節點企業的關係，真的不是件容易的事情。
五年過去了，蘇寧與海爾的合作越來越緊密、越來越深入。而蘇寧共建和諧工商關係、做大蛋糕而不只是關注於分蛋糕的思想，也逐漸地為家電行業所接受。蘇寧與海爾合作成功的示範效應也使得越來越多的企業加入到與蘇寧的全方位合作中來。
理想就這樣逐漸地變為了現實。