一個人的神經系統是否發達，影響和決定了他的智商、智慧與人生命運。蘇寧致力於構建企業的神經系統，就是希望蘇寧成為頭腦充滿智慧而又四肢發達的企業巨人。
蘇寧的信息系統建設是一段波瀾壯闊的歷史。從時間線來看，蘇寧已經經過了四代系統，如果算上未來將要實現的智能化，實現“虛實結合”的科技企業，已經是第五代了。從邏輯線來看，蘇寧則實現了從關注流程到管理，再到具體應用的過程。
蘇寧在信息系統的建設過程中積累了很多經驗，簡單歸納就是：明確自己的目的，真正從實際需求出發，以我為主，培養自己的團隊。
在信息系統的建設中，蘇寧更是體現出了企業的精神。在條件並不太完備的情況下，蘇寧出於企業發展的迫切需要，毅然上線SAP系統，依靠強大的執行力越過了這道坎。而在長期的信息化建設過程中，蘇寧還體現出了堅強的毅力以及心無旁騖的專注。
總的來說，信息化給蘇寧帶來的是企業運作機制、組織體系、管理邏輯、企業文化上的深層次變革，使蘇寧一躍脫離了原有的行業窠臼，甚至在某種意義上重塑了蘇寧的行業屬性。
你很難想像，曾經在某一時刻，張近東差一點就把蘇寧變成了一家電子商務企業。如果那樣，後面的故事就要被完全改寫。那時候，湧動的互聯網浪潮還沒有到來。張朝陽、丁磊、馬化騰們甚至還沒開始進行自己在後來改變了很多人生活的創業。一句話，互聯網的版圖還沒有開始劃界，一切都是未知的。其間湧動著許多模糊的認識，還有隱隱的興奮。
“我還記得，1998年的時候，我們到中關村考察，探討電子商務，就是今天我們談論的B2C問題。實際上在1998年的時候我們就在討論到底是採用B2C還是實體店了。”結果，在為期10天的“遵義會議”後，張近東一錘定音，將蘇寧拉向了全國性的大連鎖時代。
這就是做企業的魅力。變還是不變？往什麼地方變？怎麼變？沒有人能直接告訴你，你必須自己作決斷，可能一步上天堂，也可能一步下地獄。
憶及當時，哪裡來的勇氣“一刀”將已經有幾十億規模的批發業務砍掉，張近東覺得這實際上還是一個信心問題。 “市場決策不能有一點點的拖泥帶水，也不能盲目嘗試。我們充滿信心，認為對的，就堅決實施。當我們看準了方向，明確了目標，哪怕付出再大的代價，也在所不惜。這就好比打仗，要佔領一個制勝的山頭。哪怕是遍體鱗傷、殘肢斷臂，我們也得把它拿下。”
更重要的是，張近東感受到了那時空調市場的風雲突變，供應鏈上的博弈變得複雜而激烈。
面對外部環境的變化，面對行業的變化，面對從製造商那里傳遞過來的有些不容置疑的壓制，張近東也曾有過站在十字路口的感覺：蘇寧到底該何去何從？
當有很多條路擺在你的面前，讓你來選擇一條正確的道路的時候，別的路就變成了一種危險的誘惑。但慶幸的是，張近東還是選擇了做連鎖，做實終端，並且是一頭扎進了內在管理能力的提升上，開始做後台，做信息化，進行人才儲備。因為，“我們做的是百年蘇寧”。
雖然之前，因為張近東的超前眼光，蘇寧曾作過一些信息化或者準確點說，應該稱做電腦化的嘗試，但那並不能算做真正意義上的信息化。只有當蘇寧因為發展模式的變革，從單一的空調領域進入綜合電器領域，從地方性的空調連鎖專賣店到綜合連鎖店的發展，當蘇寧在形勢所逼下開始實施ERP系統，才算是展開了真正意義上的信息化藍圖。
張近東幾乎是憑本能作出了信息化建設的決定，而這後來被實踐論證為正確的路徑。在經歷了“煉獄”般的十天集中討論之後，蘇寧好不容易確立了連鎖發展的戰略，但是張近東卻繞了一個彎，做起了看似跟連鎖沒什麼關係的事情：第一，企業組織架構業務流程的再造；第二，在此基礎上，實施了一套ERP系統。在組織、流程和信息系統的支撐下，蘇寧開始向全國發展，並逐步摸索連鎖發展的一些管理方法和經營手段。
“早期十年我們是摸著石頭過河，但是後期絕對不是摸著石頭過河。可能有很多的管理規劃和一些具體的計劃，或是具體的管理標準，我們還沒有做到真正的完善，還有一些模糊和不確定性，但是我們按照這個方向去走是沒有錯的。企業本身的發展就是一個不斷完善的過程，不可能製定一項製度就一勞永逸。”張近東說。
對於那段歷史，張近東說：“我們並沒有盲目地大範圍擴張。”而彼時，蘇寧的主要競爭對手已經在國內開始了快速的跑馬圈地，一場發生在現代零售連鎖行業的“龜兔賽跑”正在上演。不過，蘇寧還是波瀾不驚。
當塵埃落定，蘇寧經過歷久彌堅的發展，全面領先於行業的時候，張近東總結說：“在市場中，某一個階段我們的同行做得比我們大，甚至比我們有資本，對此我們並沒有太在意，我們始終充滿信心。蘇寧最大的競爭對手是自己，最需要解決的是零售業的本質問題：信息、物流和服務。我們要鞏固我們的後台，我們的信息化，我們的人才戰略，我們的店面發展模式，我們的標準，這些都是我們發展的依據。所有這些都是關鍵而實在的東西，是我們可以依靠的東西。”
——如果將蘇寧看做一個人，信息系統就應該是企業的神經系統。神經對人的重要性不言而喻，蘇寧深知這一點。但是擁有一個堅韌而靈敏的“神經系統”談何容易，蘇寧為此付出了艱辛的努力。這是一家企業波瀾壯闊的建設史。
信息化是一項大工程。回溯蘇寧信息化的發展歷程，中間充滿了艱辛和坎坷，但是也充滿了激動人心的改變。
蘇寧的信息化進程所對應的時代背景是信息技術的突飛猛進，及其對人們的工作和生活方式造成的重大改變。作為一個由日本學者發明，並且在被譯成英文後得到廣為流傳的詞彙，“信息化”一詞真正地被中國接受並發展成為一種潮流，也就是在20 世紀末期的時候。
而蘇寧開始信息化進程的時間還要往前移。蘇寧的官方記錄是：1993年，張近東為公司配置了十幾台電腦，並且將這些電腦連起來，建立了一個基於DOS系統下的單機應用。隨後，為了做好空調客戶服務的管理工作，蘇寧率先在空調行業內建立了第一套完整的售後服務管理系統，將客戶購買空調的送貨信息、安裝信息、維修記錄存入數據庫，並進行計算機流程化管理。這是蘇寧信息化最早的實踐。
1994年是一個很特殊的時間點，這一年的4月20日，中國國家計算機網絡工程通過美國Sprint公司連入國際互聯網的64K國際專線開通，實現了與國際互聯網的全功能連接。中國這才正式成為一個國際上承認的擁有全功能互聯網的國家。這一事件，在當時被評為1994年中國十大科技新聞之一。
雖然，購買在當時尚屬稀罕之物的計算機，這一舉措和張近東樂於嘗試新事物的性格有關，但在早期，蘇寧信息化的意識完全是形勢所逼迫。張近東談到，在客戶服務運用計算機流程化管理之前，蘇寧所有的客戶信息基本上都還是紙質化的。公司內部信息的傳遞基本上都是通過員工手工記錄，然後再進行跑單的作業流程，將信息傳遞出去。但是，有一次這些記載了重要客戶信息的紙張丟失了，工作一下子就都亂了套。
那次經歷讓張近東認識到，如果各部門之間的協調一直處於人工作業的狀態，而不利用逐漸發展起來的信息技術，企業的管理效率必然會很低。作為一家以服務為本的零售企業，蘇寧也就無法在市場上取得競爭優勢。
據分管集團信息化建設的副總裁任峻回憶，實際上當時並沒有信息化的概念，信息技術還停留在電腦的概念上，但是張近東已經朦朧地感覺到信息化應該是一個很重要的環節。
按照分步實施、逐步完善的信息化實施原則，1996年，蘇寧先後實現了商場、物流配送、倉庫、售後服務中心等局域網絡系統的佈局，將這幾塊的業務納入到信息系統中，通過信息系統進行銷售管理、配送管理、倉庫管理以及售後服務管理，以提高服務效率及質量。
值得蘇寧驕傲的是，1996年，蘇寧開發了零售開票系統，成為全國第一家實現電腦零售開具增值稅票和財務銷售一體化的商業零售企業。這一功能設計經過發展和完善，已經在全國的零售行業推廣使用。
1999年，蘇寧提出了“E連鎖”的概念，並耗資3000 萬元實施ERP管理系統。 2000年下半年，蘇寧的ERP管理系統成功上線。
實際上，信息化建設的決策背後，潛藏的是張近東對蘇寧的發展方向的考量。
張近東的想法很明確：“從市場角度看，從生產到消費有著完整的行業配套和供應鏈體系。隨著供大於求的狀況越來越明顯，大家也越來越關注供應鏈的下游。整機生產廠商、批發商越來越依賴零售商，零售商越來越依賴消費者。競爭的焦點不再是採購供應環節而是銷售服務環節。因為家電價格不斷下降，貨物的積壓、滯銷就會有巨大的風險，所以整條供應鏈都要爭取終端。終端的效率直接決定了製造商的效益，傳統的由生產商到消費者的正向物流要被從消費者到生產商的逆向物流所取代，這就是所謂的'終端為王'。”
構建這個逆向物流網絡的最佳方式就是建立大規模的零售終端體系，而建立大規模的零售終端體系的方法就是連鎖。 “只有連鎖的高度統一性，才能使這個網絡牢不可破；只有連鎖的高度可複制性，才能實現網絡規模的高速擴張；只有連鎖的唯一性，才能保證不管這個網絡規模有多大，企業都能對之實施有效的控制和管理。”
總的來說，張近東在那幾年思路變換很快，以致身邊的一些得力干將都無法跟上他的思路。在經歷了“砍大戶”，剛剛將空調批發業務削弱，轉而去進行綜合家電零售後，張近東又“折騰”起全國性的連鎖經營來。
但是，理想和現實之間總是會有不小的距離。從批發到零售再到連鎖，蘇寧在實現戰略的轉型過程中，原有的管理體系已經不再適應蘇寧的發展，需要從根本上進行系統化的再造。
蘇寧圍繞全國連鎖經營體系進行的企業系統化再造包括組織和流程、人力資源、文化等多個方面的再造，而信息系統的再造是其中非常重要的一部分。
當時ERP已成風潮，一些企業不是出於自己的需求，而是完全出於趕時髦的想法，匆匆上馬ERP，最後卻發現“水土不服”。花了大把的錢最後卻發現系統是系統，而管理依然還是以前的那一套，ERP系統根本沒有與企業自身的管理系統和管理思想相融合，未能發揮其真正的作用。
蘇寧對ERP系統的設計及要求就是能解決實際的問題，而當時最實際的問題就是：進銷存一體化。 “那時候，蘇寧最想做的是進銷存一體化，外加配送、安維服務系統。我們認為，信息系統不能神秘化，要有什麼問題就提什麼問題，有問題就把它解決掉，而不是盲目追求技術最先進的系統。”孫為民說。
對此孫為民介紹了其親身經歷的一個教訓。蘇寧的ERP選型最初選擇了南京一家公司，該公司提出基於最先進的JAVA技術開發B/S結構的應用系統。蘇寧讓這家公司先以服務系統為切入點，依據服務流程設計表單程序，然後在店面與售後服務中心之間進行測試。
按照設想，系統上線後，就可以實現門店直接在電腦上輸入數據，然後由網絡直接傳送至服務中心，再由服務中心直接派工。這樣就可以改變以前先由銷售部門填原始單據，再將單據匯總後派專人開車送到售後服務中心，然後才能開始進行相關的安裝維修派工的情況。採購、庫存、銷售，乃至售後等多個環節都可以通過系統連接起來。
但是，因為軟件公司設計的是基於互聯網的軟件，需要依賴互聯網傳遞信息，而當時的通信技術根本支持不了快速的網絡傳遞，速度慢得驚人，試驗就這樣以失敗收場。
1999年年底，孫為民又找到武漢金力軟件公司（以下簡稱武漢金力）。作為一家做百貨業管理系統的軟件公司，武漢金力已經擁有了非常完整的進銷存軟件系統。雖然百貨和電器在管理上還是具有不小的差別，但是當對方表示可以為蘇寧量身定做，以避免再出現適應性不強的問題時，孫為民當即拍板決定合作。
蘇寧的ERP系統將各子公司、門店分散的電腦終端連接起來，由分散式變成集中式，不再在各地設置服務器，而是全部通過先進的ATM網（異步傳輸模式）與總部直接相連。據孫為民介紹，這種集中式的思路實際上是基於銀行和證券公司的模式來設計的，而當時中國國內所有的零售企業採取的都還是分散式的系統架構。
在這個ERP系統中，包含了連鎖採購結算系統、進銷存管理系統、財務管理系統、物流配送系統、售後服務系統和客戶關係管理系統等等，使蘇寧的所有核心業務流程實現了全程在線。同時，集中式的架構又使得總部可以及時了解到當天全部的進銷存情況。
連鎖的特徵即為多門店、多品種、跨地域、多系統的規模經營，這帶來的是一個複雜的企業運作過程，其背後所涉及的是海量的數據處理。而蘇寧當時的考慮就是希望建立一個能夠支持未來全國規模的、跨地域的、多系統、多門店、多品種的系統，因此集中式ERP系統的好處就變得顯而易見。
任峻就直言：“零售業的架構基本是分散式的，以店和區為單位，但是我們一上來就是集中式的，分公司只是電腦終端，並且必須由總部控制的……未來的網絡會越來越發達，成本會越來越低，集中式不是問題。”
關於蘇寧的第一代ERP系統還有一段不小的插曲。因為當時的經驗不足，蘇寧並沒有與武漢金力簽訂排他性協議。也就是說，武漢金力完全有權利將原本也凝聚了蘇寧不少心血的系統轉賣給其他同類企業。事實上，武漢金力也是這樣做的。該系統被武漢金力轉手賣給了蘇寧在行業內的競爭對手。因為非常實用，最後的結果是蘇寧所主導設計的這套信息化系統最終居然成為了行業內的一個“通用系統”。為此事，張近東曾大發雷霆，批評負責人辦事不力，慮事不周，無意中為他人做了“嫁衣”。
直到現在，蘇寧的SAP/ERP系統已經大功告成，把競爭對手遠遠地甩在了身後，但張近東提及此事心中依然頗有丘壑。不過，蘇寧的無心之舉也意外地為整個行業帶來了信息化水平的提升，這算是題外話。
在ERP系統順利上線，導入蘇寧的日常管理之後，蘇寧的“E連鎖”就在穩步實施之中了。這之後，多個功能模塊系統相繼上線，使得蘇寧的“IT神經網絡”變得日益完善。
2001年3月，蘇寧電器網（www.cnsuning.com）開通，蘇寧實現了網上辦公。
2003年蘇寧通過信息系統中心建立起全國性的VOIP語音通訊（內部IP電話）系統。
同年，蘇寧的集中式辦公自動化（OA）系統上線，實現了“無紙化”辦公，這使得總部與大區、子公司之間的公文流轉和信息傳遞都實現了電子化。
2004年，蘇寧遠程多媒體監控系統投入使用。這一年的下半年，蘇寧開始實施“基於B2B的供應鏈系統”，B2C系統和客戶檔案管理系統等也都相繼上線。
實際上，從2000年轉入連鎖經營時信息系統成功上線開始，短短的四五年時間，蘇寧的信息管理體系已經實現了全國的計算機聯網。這種集成化的系統結構要求分佈在全國的所有的計算機無論相隔多遠，身處哪裡，都要“掛”在終端上。只要是業務和管理上的事，都可以通過電腦來“說話”。這樣，蘇寧的高科技系統和實際管理運作就實現了有機整合。
截止到2005年2月，蘇寧通過自主開發與二次開發相結合的方式，已經初步建立了擁有自主知識產權的集中式信息系統網絡。商品的進、銷、存、送、裝全部通過ERP系統銜接、互通、控制。內部管理系統也上馬了全國聯網的辦公自動化、人事、考勤系統。
為了改善內部溝通與信息傳遞，蘇寧建設了內部IP電話系統、短信平台和視頻會議系統。同時為實施電子商務，蘇寧已經開始運行蘇寧網（B2C）和中國電器網（B2B）。信息系統的實施為蘇寧節省了大量成本，單內部IP電話系統的採用，每年節省的電話費就達1000萬元以上。
其中，尤其值得稱道的是，當理論界還在倡導CRM概念時，蘇寧已經悄悄地將CRM變成了現實。蘇寧各地的客服中心都是基於CRM系統為運作基礎的。客戶服務中心擁有包括CRM系統在內的一套龐大的信息系統。 CRM系統將自動語言應答、智能排隊、網上呼叫、語音信箱、傳真和語言記錄功能、電子郵件處理、屏幕自動彈出、報表功能、集成中文語音轉換功能、集成短消息服務等多項功能納入其中，建立了一個覆蓋全國的對外統一服務、對內全面智能的管理平台。
另外，全國視頻會議系統不但可以召開會議，上傳和下達各種指令、政策，而且還可以通過視頻傳輸系統實現異地多點員工的統一電視培訓。以此為基礎，蘇寧還進一步建立了全國終端監控系統。所有的終端都安裝攝像頭，通過專網將圖像集中傳輸到總部。總部擁有一個集視頻、音頻、數據一體化的現代化運營指揮控制中心，對全國的經營作業狀況進行全面、實時、形象的了解和監控。
通過對全國終端實施直接監控，總部可以跳過許多環節大大提高管理效率，簡化部門工作程序。同時，以密布全國的信息化網絡為支撐，蘇寧建立了準確可靠的外部信息系統，對外部信息資源進行定時蒐集和及時反饋。領先一步的信息化管理體系的建立，提高了蘇寧的現代化企業管理效率，促進了蘇寧連鎖事業的快速發展，也確保了蘇寧在全國性的連鎖發展競爭中始終能夠先人一步。
——“最大的故事是沒有故事”。選型SAP，選擇IBM公司都是順理成章的事情，雖然在尋找的過程中間也會有些波折。
總的來說，從第一代的服務系統信息化到第二代的銷售與財務系統信息化，第三代的JL/ERP系統，第四代的SAP/ERP系統，乃至第五代的智能化概念，蘇寧的信息化是一個逐步深入的過程。
蘇寧的信息化進程一直在不斷深入，以期能夠適應企業的發展，使信息系統與企業發展相匹配。但是蘇寧的快速擴張及業務的迅猛發展，使得蘇寧一直在進行優化和功能改進的JL/ERP信息系統依舊無法跟上蘇寧的發展速度，就像一件短小的衣服穿在了一個身材迅速膨脹的人身上一樣。
如果只是依賴對“衣服”的簡單接補，而不是從根本上換一件大號的衣服，那麼原有的ERP系統已經越來越不能適應蘇寧的快速發展了，尤其是原有系統的業務和財務分離，數據信息不能及時共享，決策支持能力不夠強大，無法迅速準確提供客戶所需等缺陷，已嚴重製約了蘇寧的發展。
企業的需求發生了變化，過去的東西必須要推倒重來。大家心裡都很清楚，並不是說原有的ERP系統存在根本上的錯誤，而是說漸進式的、完全從企業需求及發展階段性出發所建設的信息化系統必須進行重構性升級。
“過去我們穿的是童裝，現在我們長大了，就必須要打亂原有的架構，重新建立一個大企業的管理平台。我們需要一個全新的管理系統。”孫為民說。
2005年年初，蘇寧經過慎重考慮，決定上馬新的信息化系統。
實際上，在這之前，蘇寧經過了一番細緻的討論。 2004年年底，蘇寧已經登陸A股市場有好幾個月了，當時蘇寧以16.33元發行的2 500萬股所募集的4億多元資金，本就謀劃主要用於連鎖店、物流和信息系統的建設。但問題是信息系統應該怎麼建？
任峻從1998年進入蘇寧當了幾年張近東的秘書後，當時已經被任命為蘇寧信息中心的總監。如何加強信息化建設是他最主要的工作內容。據他回憶，當時企業內部一直在找問題，分析問題，希望搞明白企業的管理問題出現在哪裡，信息系統又有了什麼問題，應該如何去配套和改造。
找來找去，他們發現，原有的ERP系統已經完全不能適應企業的發展規模了。 2004～2005年，企業本身的管理架構出現了很多深層次的問題，已經不是原有的那個專注於流程管理的ERP系統所能解決的了。也就是說，單純地修修補補已經不能解決問題了。
具體而言，原來武漢金力所開發的系統，其底層的架構不是一個集團型企業的架構，一旦企業的規模變大，就會發生系統運營維護的問題，就不能支撐企業的發展。當蘇寧在連鎖的道路上越走越遠，所涉及的商品品類越來越多，橫跨的地域越來越廣，隊伍越來越龐大的時候，如何在全國范圍內，或者在區域範圍內最大限度地整合資源就成為一個問題。
簡言之，首要的問題是資源整合。
第二個問題是功能上的局限。原有的系統流程主要是一些基本的進銷存，是以信息錄入和傳遞基本流程的固化為主。當企業發展到一個縱深階段的時候，蘇寧發現還有很多業務需求不是原有的系統功能本身能解決的，都是一些深層次的問題。比如原來只知道下採購訂單，但不知道怎樣去管理；原來只知道招人，但是沒有具體的職業生涯規劃等等。原有的系統並不支持基本流程每個環節的深入發展，這是流程深化的問題。
第三個問題是原有的系統彈性不夠。零售市場千變萬化，連鎖又需要標準，這就意味著蘇寧需要一個既有組織框架和原則，同時又要能夠根據企業的不斷發展靈活應對市場，進行組織優化的信息系統。
選擇誰的系統？這個系統應該是什麼樣的？在2004年年底，信息化已經成為中國國內諸多企業熟悉的對象，首席信息官也成了國內企業的一個常見職位。但是信息化的程度，信息化的成功與否，不同企業的狀況各有不同。信息系統的升級一定要建立在企業的需求之上，信息系統是用來解決問題的，不是一個“花架子”。但是要讓別人來幫自己解決問題，自己就需要知道問題是什麼。
實際上，蘇寧的目標很清晰，就是希望找到一款國際化的成熟軟件。用任峻的話說，“這款軟件首先應該是經過很多人應用和證明的，架構和技術應該是先進的，系統應該是穩定安全的；第二，這款軟件能不能實現資源的靈活整合；第三，在最主要的功能上，這款軟件是不是具備深度挖掘的能力，比如採購管理、客戶關係管理、商業智能分析等等。”
當蘇寧將自己搜尋的目光落到德國SAP公司身上的時候，頓時有了“就是它”的感覺。
首先，SAP/ERP是全球位列第一的ERP管理軟件，在全球範圍內得到了廣泛的使用。蘇寧特別看中的是它是基於SOA理念形成的產品，整體架構比較先進，而且在不斷地優化和發展，大量的公司都在使用它，所以其安全性是得到保證的。實際上，世界500 強中70%的企業都在使用這款軟件。
其次，在與SAP公司的交流過程中，蘇寧發現這款軟件的嚴謹程度是非常高的。在功能豐富的前提下，功能設計非常嚴謹，在蘇寧看來，這恰恰是當時企業最需要的。 “既需要有很多的功能來支持企業的發展，同時需要每一項功能單獨地看是簡化的，但功能之間的銜接是嚴謹的。這樣就便於在全國推廣。每個環節都是環環相扣的，適合我們在全國的發展。”
再次，SAP系統實現了邏輯上的大集中，相對於以前物理上的集中而言是一個巨大的進步。在這樣一個系統的架構之上，蘇寧可以通過企業的靈活設置、流程設置來實現全國性、區域性的資源整合和信息傳遞。
此外，蘇寧還發現SAP系統在某種意義上來講還有很多可挖掘的東西，比如如何進行品類的選擇、商品的規劃等。系統會對一張採購5 台空調的訂單和一張採購10台空調的訂單採用不同的分析方法，其中包含了商業智能，基本上能夠很好地切合蘇寧對功能的需要。
任峻回憶，當時蘇寧與SAP公司基本上沒有什麼正經的談判過程，兩者的合作完全可以用“一拍即合”來形容。蘇寧清楚地知道自己想要什麼，在聽了SAP公司對其係統的介紹並和對方交流之後，大家都覺得這就是他們要找的東西。
“董事長只用5分鐘就作出了決策。”任峻回憶說，“我給董事長匯報，他很清楚，因為他希望我們能通過信息化對企業進行嚴謹、規範、透明的管理，這是他所倡導的。所以我告訴他現有系統的問題，以及SAP系統對我們的滿足度的時候，他很快就決定了。”
“最大的故事是沒有故事”，任峻這樣評價這段在外界看來頗為神秘，貌似很值得大肆渲染的選型過程。
兩家公司怎麼就那麼容易地把手握到了一起，從而造就了一個零售行業的信息化“燈塔工程”？有需求，有溝通，有基本的契合度，這些都為蘇寧與SAP公司之間的合作奠定了基礎。
對於故事的另一個主角SAP公司而言，在中國推廣十多年後，僅僅才有1 500 家用戶，在零售行業算上將要實施的蘇寧，還有此前的百安居和金海馬，也才有三家企業使用自己的系統。為了開闢中國的零售用戶市場，SAP公司決定以蘇寧為樣板，也算是全力以赴，一改過去只賣成品軟件，不管實施和用戶客戶化要求的慣例，採用專為零售業設計的解決方案，一連使用了財務與成本管理系統、供應和物料管理系統、銷售管理系統、客戶服務系統、倉庫管理系統五個模塊。
但是，畢竟SAP公司只是賣軟件的，所提供的只是一個模塊化的東西。蘇寧交給了SAP公司數以千萬的現金，換來了一張光盤。智慧真的就是這麼值錢。
在這張光盤裡裝載了蘇寧用來構建自己的全新信息化平台的材料，就像有了建房子所需要的水泥、鋼筋等基本材料，但是在這個基礎上應該如何建房子，建成什麼樣的房子，還需要有一個藍圖設計者，一個後期執行施工方。
IBM公司成為了這樣的一名藍圖設計者。 IBM為什麼跟蘇寧走到了一塊兒？ IBM看中了蘇寧的什麼？蘇寧又看中了IBM什麼？
“2005年的時候我們思考最多的問題就是大企業管理。當然那時候還沒有想到智慧管理的問題，只是大企業的管理。這個大企業的管理是什麼呢？以前我們遇到的最頭疼的問題就是跨區域的運作，而且這個區域的擴張越來越分散。在越來越分散的過程中，我們在管控上就想集中管理。而集中管理如果沒有技術和系統的支撐，最後就會把企業拖死。”孫為民希望通過新系統的上線，使得企業的管理可以適應千億級別大企業的規模。
在最開始跟IBM接觸的時候，蘇寧擔心IBM只是想推銷他們的東西。而經過半年左右時間的交流，在看到了IBM提供的許多實施案例之後，蘇寧開始意識到IBM的價值。於是蘇寧下決心與IBM合作，來構建大企業的管理。
在與IBM建立合作之前，蘇寧跟IBM大中華區全球企業諮詢服務部主管合夥人馮國華有過多次細節上的探討。
那時候，雙方探討最多的問題，依舊是大企業的管理問題。比如，蘇寧希望建立一個核心的集中處理的後台來解決連鎖零售在經營中必然會遇到的跨地域、跨部門的問題，但是集中處理的後台在處理數據的時候，能不能解決零售業經常遇到的大批量的集中並發作業？
蘇寧把這個問題拋給了IBM，希望IBM能先大致地測算一下。後來IBM給蘇寧提供了一份報告，報告表明他們能夠一秒鐘處理50個並發作業。 “可以支撐同樣一個東西一秒鐘賣50件，這就表示肯定沒問題了。”
實際上，IBM和SAP一樣，都希望能夠參與到蘇寧的信息化大改造中。雙方的“牽手”也完全是遵循著蘇寧一貫的合作共贏原則。蘇寧需要將過去優秀的成長模式在一個更高的水平上加以實現，需要將世界上一些最優秀的信息體系引進來，從而使得自己能夠更好地走向世界。而IBM則需要一家非常有代表性的企業來為其打開一片更大的市場。
對於與蘇寧的合作，IBM也是感受多多。在2009年7月20日舉行的蘇寧與IBM戰略合作研討會上，馮國華感嘆時間流逝得飛快，四年前感動了自己的蘇寧要成為世界500強的雄心壯志還在。
IBM將與蘇寧的合作看做一個大的機會，特別是在沒趕上做華為的顧問之後，突然另外一個歷史性的機遇擺到了IBM面前。這個機會是：“讓我們過去積累的法寶也好，經驗也好，各種各樣的才智也好，都能在這塊試驗田上好好展示。蘇寧是一家大企業，一家不斷成長的企業，有一些好的管理體制和機制。我們能在這樣一家企業的平台上作試驗，是我們的幸運。我很慶幸我們能有這樣好的機會，跟著一塊兒做這樣的事情。”
IBM甚至從一開始參與競標時就清楚地知道，自己所做的工作將成為零售行業的“一個標誌性的、燈塔性的東西”。
對於為什麼最終選擇IBM，孫為民是這樣解釋的：“IBM實際上做的是系統規劃工作，藍圖設計要跟客戶進行溝通，然後再做流程設計，最後才到了上線和施工階段。你一定要找懂得SAP語言開發工具的這些人，要找對行業有一定認識和了解的專家。同時項目經理也很重要，他就相當於施工隊長，要組織整個過程。這也是一個專業的工作，而IBM在這方面具有一定的經驗。當然國內還有一些其他的企業也能做這件事情，而且價格比IBM還要低。那為什麼我們還是選擇IBM呢？因為我們知道這個工作一旦開始就是沒有止境的，在做的過程中還要靠顧問給我們提出更高的要求。如果請了別的'施工隊'，他就那個水平，到最後再想作延伸，他就不一定行了。
“我們認為不是為了實施系統而實施系統，而是通過實施系統再一次面向全國擴張，面向一、二、三、四級市場進行組織整合、資源整合。同時我們還要通過這個平台實現企業管理流程的深化和優化，使得我們擁有一個具備國際競爭力的平台。”任峻說。
2005年，三個藍色巨人走到了一起，開始了上線SAP的項目合作。而等到SAP上線成功時，三方均感到合作愉快而且收穫良多。 2007年蘇寧和IBM又確立了戰略性合作關係，來共同打造智慧型企業，智慧型零售。當然，這都是後話了。
事實證明，蘇寧當時的決斷是很正確的。信息系統本身就在不斷地升級和優化過程當中，如果不是請了IBM這樣很有經驗的公司來切合蘇寧的需求做系統後期的實施工作，系統最終對蘇寧的促進也許就沒有那麼大了。蘇寧在企業高速發展的過程中不斷提出需求，而IBM就在蘇寧身邊提供持續的服務。
家電連鎖企業是典型的規模效益型行業。在開始做連鎖的頭幾年，蘇寧在門店數量的增長上與競爭對手相比不佔優勢。在“圈地運動”上，蘇寧還是謹慎出擊。但在大規模信息化的建設方面，蘇寧始終爭先搶位，這成為蘇寧有信心取得長期作戰勝利的獨門秘籍。
蘇寧在2000年與武漢金力合作上線的ERP系統，實際上也就是一個簡單的商業管理信息系統，蘇寧因此成為國內第一個使用信息化手段進行企業管理的家電連鎖企業，做了一次先驅。而這個時間比競爭對手早了足足兩年。
當2005 年7 月蘇寧宣布會投入大筆資金升級ERP系統，並且還要在短時間內完成項目時，“大躍進”、“會死得很難看”等冷言冷語撲面而來。現在回頭來看，信息化可能是蘇寧改變力量對比的少有的機會之一，但是當時還是受到頗多質疑。甚至，在上線SAP/ERP系統之後，許多媒體都提出了一個同樣的問題—SAP公司確實是世界級的軟件集成方案供應商，但是它的系統只是精於製造，而蘇寧卻拿它來做連鎖零售項目，這多少都是件讓人感到不太安心的事情。
——SAP系統上線是個高難度的大工程，但是蘇寧經受住了考驗。
總的來說，在2005年和2006年，蘇寧很不平靜。這個不平靜不僅是指外部環境的風雲變幻，也是指蘇寧自身的迅猛發展所帶來的諸多變數。
經歷了2005年的跑馬圈地，蘇寧、國美、永樂、五星、大中五家公司共同構築了“全國競逐，區域分割”的家電連鎖市場格局，但是這種格局並沒有保持多久就被打破了。 2006年5月29日，美國百思買公司收購了江蘇五星電器公司51%的股份，成立了“百思買-五星”合資新公司。 2006年7月25日，國美在北京召開新聞發布會，宣布以52.68億港元的“股票+現金”的形式併購永樂。
在此之前的2006年4月21日，大中與永樂宣布了雙方實施全面戰略合作。當永樂被國美收購，陳曉當上了新國美的總裁之後，大中又宣布終止之前與永樂簽署的戰略合作協議，並一度要出售給蘇寧。黃光裕在收購永樂後，志得意滿地放話要收購蘇寧，一度鬧得業內人士還紛紛為蘇寧擔心……
那兩年，家電連鎖江湖浪濤不斷，大家合縱連橫，你來我往，讓人恍覺進入戰國。就是在這樣的大背景下，蘇寧進入了自己的第二輪大發展，也踏上了自己的信息化新征程。
2005年7月，以武漢為收官城市，蘇寧實現了在全國一級城市的佈點。站在這個時間節點上，如何實現縱深發展，如何實現跨區域、跨業務的資源整合，更好地體現連鎖的效益，成為蘇寧考慮的重要問題。
作為第四代SAP/ERP系統建設實施的重要親歷者，時任蘇寧信息中心總監的任峻記得很清楚，整個項目的啟動是在2005年的7月20日。在此之前，蘇寧經過接觸已經敲定了方案提供商SAP公司以及後期負責幫助實施的顧問IBM公司。先不說新系統的上線對蘇寧的未來發展具有的非凡意義，單是整個項目所支付的大筆費用，就讓蘇寧的上上下下不敢懈怠。
據粗略統計，包括軟硬件以及實施費用在內，蘇寧在SAP/ERP項目上的耗費就超過1億元。這對於那個時候正處於快速擴張期的蘇寧而言並不是個小數目。任峻記得，在2005年的下半年，幾乎每週，在蘇寧的內部都有SAP項目會議，有時候一周還有好多次。會議的主要內容是蘇寧的中高層幹部對相關方案進行研討和培訓，力求能夠在思想上、方法上達到統一。
在SAP/ERP系統上線項目開始啟動之前，蘇寧做了一些準備的工作：先是在企業內部作了一個大的動員，讓企業的上上下下都明確上一個全新的系統而不是在原有系統上進行修補的意義；接著，從全國各地各個部門所抽調出來的150名大學生員工組成了項目部。這些大學生基本上是以蘇寧“1200工程”一期、二期的成員為主。
蘇寧“1200工程”是從2003年開始的，到2005年準備上馬SAP項目的時候，這些員工在各個崗位上已經有了兩三年的工作經驗，了解企業的基本工作流程以及文化，也了解運行當中出現的問題。
但是，抽調人不是件容易的事情，甚至需要張近東親自去給他們開動員會，讓他們參與到SAP的項目組當中來。為此，張近東還專門設立了一些獎勵的措施。張近東知道要成功實施這個SAP的項目，人才是很關鍵的。這個工程的前期準備工作，比如組織上的準備、人員的準備、技術的準備都很關鍵。
一些分公司的老總不願意放人，因為這些大學生員工實在是太好用了，特別是在一個崗位上用熟了之後，更是讓老總們覺得很捨不得。但是SAP的工程需要他們，需要具有較好基礎的員工參與進來。
“SAP項目的成功上線，沒有IBM公司做顧問不行，沒有這些大學生也不行。”張近東日後總結，“信息化不是簡單獨立的，每一次升級都跟我們這一批人才有很大的關係，我們對信息化的理解不是做一個簡單的諮詢顧問，是一個全面、系統、長期的過程。”
蘇寧的準備，在人力資源上最直觀的動作就是：從內部抽調400名開發人員、2000名培訓講師，再加上做實施顧問的IBM相關人員，SAP公司的軟件人員，前台開發的富基旋風公司的工作人員，一共有2500人在工作。在實施過程中，蘇寧更是調集了2400名員工來做SAP/ERP項目。以前，蘇寧所有項目都是3～6個月上線，SAP/ERP項目比較複雜，可以再多加3個月時間，之後必須上線。
在系統上線推進的不同階段，IBM先後動用了6名國外供應鏈領域專家，20名IBM資深實施顧問，協同蘇寧從各大業務體系中精心挑選出來的100多人共同組成實施團隊，再加上蘇寧的400名開發人員、2000名培訓講師，最終保證24000個終端成功上線。在如此短的時間內，2500多人的協同工作，培訓扶持24000個客戶端應用，這在IBM全球的ERP實施案例中也是絕無僅有的。
2005年7月19日，IBM實施顧問一行12人進駐蘇寧，與蘇寧從各大業務體系中精心挑選出來的100多人共同組成了實施團隊。 7月20日，蘇寧召開了正式的啟動大會。
在SAP/ERP項目實施最緊張的時候，系統開發人員加班加點，經常是通宵達旦，憑著頑強的毅力和高度負責的精神，熬過了最艱難的時刻。有的實施人員長期在外，一干就是半年。特別是2006年春節過後，SAP/ERP系統即將在全國蘇寧上線時，所有實施人員都到了指定崗位，投入到上線前的準備工作之中。他們連續十多天辛勤工作在第一線，最後取得了成功。
尤其是在ERP數據的遷移過程中，蘇寧每年信息量相當龐大，既要保留原有信息的完整性，又要注意信息的有用性，對那些過期的、無用的信息進行淘汰，只保留對今後有用的數據。這個工作量是驚人的巨大，實施小組克服困難，從海量信息庫中進行選擇，使新的SAP/ERP系統的負擔最小，信息最準，性能最佳。
在信息系統建設的過程中，蘇寧湧現出了許多特別能吃苦的員工。他們愛崗敬業，忘我工作，為系統成功上線作出了保障。也是因為他們，蘇寧的SAP/ERP項目創下了全球零售業SAP系統實施規模最大、實施週期最短兩項紀錄，在國內零售業處於絕對領先水平。整個工程只花了九個月的時間。
蘇寧SAP項目的實施過程分為三個主要階段：
一、項目準備階段。由SAP項目的實施顧問對項目組的人員進行培訓，讓大家對SAP是什麼，對有關功能和特點有一個初步的認識。在為期一個月的時間裡，大家從對SAP一無所知的門外漢變得多少對SAP有了一些感性的認識。
二、藍圖設計階段。項目組成員根據蘇寧日常的業務運作，結合SAP系統的特點，進行業務流程的梳理和優化。藍圖設計大約經過了三個月的時間，先對現有的流程進行調研，根據調研結果討論優化方案，再結合SAP的特點設計流程，規範管理。這一階段主要是對蘇寧的業務流程進行詳細梳理，結合新系統的特點和先進的跨國企業的管理方式進行流程再造。
三、系統實現階段。這一階段主要是系統的配置、主數據的收集和整理並將主數據導入系統。項目組成員根據配置好的系統製作操作手冊，作為上線培訓和蘇寧員工日常學習的教材。
為了驗證系統的功能和穩定性，上線指揮部決定採取先試點、後在全國鋪開的方式。最終蘇寧選擇了山東大區進行試點。試點實施歷時約一個半月，實施對象為山東大區的四個城市。而實施的過程大體又可以分為三個階段：實施準備、系統切換、上線後支持。
2005年12月24日，項目部各業務組的大多數人員前往試點大區四個城市。至此，試點大區系統切換的準備正式開始。經過了多個不眠之夜，系統於2006年1月9日準備就緒；1月10日和11日，新老ERP系統並行；12日正式切換到了新的ERP系統。 1月24日，在系統穩定運行兩個星期後，標誌著試點大區上線工作的正式結束。
試點大區上線的成功，極大地鼓舞了蘇寧上下對SAP項目實施的信心以及項目組成員的士氣。但是，這只是局部的上線，落在整個項目部肩上的任務還很重，全國上線仍面臨著很多困難。由於全國上線範圍廣、公司多，項目部的人不可能像試點上線一樣全都投入到各地的上線工作當中。而且全國各地對系統的認識都比較淺，有很多人從未參加過培訓，甚至不知道SAP究竟是什麼。
2006年2月5日，經過了短暫的休息之後，項目部馬上又投入到緊張的工作當中。系統還需要優化，前期來不及實現的功能還需要完善，調整後要重新整理培訓手冊，還要進行全國范圍的培訓。 2月下旬，一輪一輪的培訓在全國各地展開，系統上線環境準備、各類物料的準備同步開始。 4月1日，全國進行系統切換，同時，將老的ERP系統的數據同步導入到SAP系統之中。
“我記得上線前一天晚上7點鐘的時候，我們在進行切換前的最後準備，董事長特意到我們信息中心來給大家作了一個全面的動員。雖然那天至少有100個步驟要去做，但晚上還是很順利的。切換系統就像發射衛星一樣，最後我們是夜里切換成功的，第二天就開始銷售了。所有的信息、數據、組織、人員、歷史數據都是在那個時候切換過來的。”任峻說。
在訪談中，蘇寧經歷過這段上線工程的老員工都表達了同樣一個意思，那就是很辛苦。但是他們往往也都覺得這段經歷是寶貴的財富。 “那個時候我們還有一個簽名牆，每天早上一進辦公區就可以看到宣誓詞。每天開晨會時，所有人都會把誓詞宣讀一遍，並不是領導帶著大家宣誓，而是每個人輪流上去帶著大家宣誓。我們還有很多口號，說老實話，這些都不是形式化的，真的是發自內心的，那個時候，大家都感到熱血沸騰。”
2006年4月11日，全國蘇寧的信息系統徹底切換到新的SAP/ERP系統上進行操作。 24000個終端、100多個地區公司、400個店面同時切換。 4月25日，在蘇寧全國五一促銷動員會議上，張近東說：“SAP上線是目前工作的重中之重。各中心和地區要真正將集團的工作思路貫徹到各層人員，統一步調，加快步伐，為五一旺銷作好充分準備，為企業的長遠發展和飛躍打下紮實的基礎。不允許任何人對上線工作提出質疑和持有懷疑的態度，要主動解決運作中存在的問題，客觀地去面對問題。新的系統在運行初期存在一些問題是正常的，性能優化是一個在長期運作中不斷完善的過程，所有人員都要有這個思想準備。”
5月1日開始的黃金周，對於新系統是一個巨大的考驗。尤其是“銷售井噴”的5月1日當天，最高峰達到20000多個終端同步運作。系統每小時需要處理10萬筆銷售訂單，再加上與此相應的物流、售後、客服系統的同步操作，系統達到了每小時40萬次的處理能力，相當於每秒鐘處理100多次的交易請求。主機的負載一度達到90%以上，這讓IBM公司和SAP公司的人擔心得要命，害怕系統數據會隨時宕機。
任峻回憶說：“早上10點鐘、下午4點鐘都是高峰，但係統非常穩定。那一天（5月1日）我們開了很多店，這就說明我們的員工對這個系統的操作也不存在問題。在那個時候，我們的系統上線工作才真正告一段落。”
經過五一黃金周，蘇寧的ERP升級計劃經受住了各種考驗，算是真正實現了SAP系統的成功上線。不過SAP系統的實施是一個持續優化的過程，在今後很長的一段時間裡，蘇寧都需要不斷地投入精力，逐步地完善新的ERP系統，支撐蘇寧的持續化發展。
——蘇寧的信息化實施經驗可以簡單地歸結為幾條：明確自己的目的，真正從實際需求出發，以我為主，培養自己的團隊。
張近東說：“信息化是企業發展的一個趨勢，這個趨勢誰也改變不了。如果將蘇寧20年的發展歷程劃分成兩段，前一個十年，做企業基本上是在實踐中運用直覺和靈感幫助自己決斷；而後一個十年，企業的發展脈絡逐漸清晰，而且是越來越清晰，無論是連鎖的發展模式還是信息化，都是企業發展到某一階段的必然產物。”
但是，正如偶然中存在著必然一樣，必然中也存在著偶然。這種偶然就是信息化中必然會存在一些錯誤。張近東甚至認為“這裡邊天天都有錯誤”。天天都在犯錯誤的蘇寧最後居然成功了，不僅完成了看似不可能完成的任務，創下了全球零售業SAP系統實施規模最大、實施週期最短兩項紀錄，被SAP公司看做“燈塔工程”；更重要的是，整個系統完全契合到蘇寧的日常管理當中，和之前的老ERP系統一樣，為蘇寧的發展奠定了深厚的基礎。
SAP系統不僅提高了前台的銷售工作效率，以往一筆成交需要花費2分鐘，現在可以縮短到不到30秒。而且後台的服務響應速度也被大大提高了，蘇寧的全國資源實現了整合和統一調配，從以往物理上的集中發展到了邏輯上的集中。蘇寧實現了很多企業夢想的隨意調配資源的狀態。
蘇寧的ERP系統實施取得了成功，信息化的手段大大增強了蘇寧的內在活力，使得企業內部的各種數據在網絡上得到了實時的傳遞、分析、處理，為蘇寧的採購決策及大規模定制提供了及時、準確、權威的決策依據，企業內部的管理也更加順暢。並且，系統將供應商、連鎖企業、分銷商以至終端用戶聯繫成一個整體，建立起功能強大的網鏈結構，使得產業鏈條得到了緊密協作，從而產生了巨大的產業合力。
但是，在那個“上ERP找死，不上ERP等死”的警句還在四處流傳的時候，一口氣拿出3000萬元來上馬ERP系統，並且還不知道自己會否步那些ERP先烈們“後塵”，對於張近東來說，這並不是件容易的事情。要知道，3000萬元對於當時的蘇寧來說也並不是個小數目。而在2005年蘇寧又花上億元資金來上線SAP/ERP系統，進行信息系統大規模的升級。蘇寧為什麼必須要這麼做？難道蘇寧不怕失敗嗎？
“我很清楚，蘇寧的發展在管理上碰到了天花板，只有信息化才能將之打開。事實上，我別無選擇，除非蘇寧的發展就此打住。因此，我們需要咬緊牙關，堅決挺住。”
張近東直言，在決策信息化的過程中並不是沒有風險，實際上包括他自己也發生過動搖。信息化肯定很有用，但對實施信息化的難度要有足夠的認識和準備。
事實上，將蘇寧的JL/ERP系統和SAP/ERP系統這兩代系統的成功運作放在各自當時的行業環境中來看，蘇寧的成功殊為不易，也非常有研究和學習的價值。為什麼國內的大多數零售企業在ERP系統的實施過程中都不同程度地出現問題，而蘇寧能夠非常快速地實現信息化，將系統與自己的管理思想、邏輯緊密貼合，成為日常工作的好幫手，並且為蘇寧的發展衍生出了巨大的想像空間？從蘇寧的信息化實踐中能總結出一些什麼來？
如果要總結蘇寧成功的經驗，首要的一條就應該是蘇寧的目標很明確，那些ERP系統實施失敗的企業通常都是沒有將自己的目標設定清楚。
事實上，連鎖企業在發展中遇到的問題是相同的。蘇寧在還沒有電腦網絡化管理支撐的時期，面臨著部門間協調的問題。在當時，無論是前台的銷售管理，還是後台的服務管理，都處於人工銜接狀態。一旦出現高峰作業和並發作業，就會導致銷售與庫存、業務與財務、營銷與服務的脫節。
在20世紀90年代中期以前，蘇寧尚未建立電腦網絡化管理體系，制約了服務的網絡化發展，結果就出現整個南京的服務量都集中在南京的一個大方巷網點上。因此，常常會出現作業派單和銷單集中擁擠的情況。
在零售開票系統沒有開發之前，顧客買空調流程較長，原因是購買、安裝空調要登記，而人工開票的速度又非常慢，這導致顧客的抱怨。顯然，收銀速度快將意味著貨賣得更多，更容易搶到生意。同時，以前營業員看到顧客來就開票，其實不知道還有多少庫存。信息的反饋不及時、不准確，成為當時蘇寧最大的管理瓶頸。
切膚之痛，使蘇寧開始意識到人工管理效率的低下。要想突破現狀，就必須引入高效實用的高科技管理手段。這樣，蘇寧較早意識到信息化將是未來零售業高速發展的必要條件。同時，蘇寧也意識到信息化的成功實施必須要建立在企業現實的管理需求之上，而不是為了跟隨潮流盲目應用。企業管理沒有最好的模式，只有合適不合適。軟件供應商的優勢、軟件的性能必須適合蘇寧的實際需要。正是出於這樣先進而務實的意識和對於企業信息化的準確認識，蘇寧在商業企業信息化技術應用方面一直走在行業前列，並且運行效果良好。
正如前文所提到的，蘇寧想實施信息化的緣由很簡單，就是在1994 年左右的時候，售後服務、配送、安裝的客戶資料都是採用的手工單子，先在店面裡填好客戶資料，再通過汽車送到物流和售後部門。有一次單子丟了，大家都很著急，不知道哪些人買了貨，只好坐等客戶來投訴，這嚴重影響了售後服務質量。就是因為這個小事件，蘇寧建立了自己的一個簡單的客戶檔案管理系統。
而隨著企業的不斷發展，需求越來越多，也越來越深入，於是蘇寧在信息化的道路上越走越遠。任何的信息系統都只是企業的管理工具，當企業發展了之後，管理工具當然也需要改進。也就是說，信息化是一個不間斷的過程，可謂是永無止境。
談到蘇寧與IBM的合作，孫為民認為顧問和企業之間是一種類似醫患的關係。 “現在社會上醫患關係不太好，醫生和患者都有一定的問題。病人要做一個聰明的病人，醫生要做一個善良的醫生。因為醫生不缺智慧，所以他只要做到善良就比較容易處理醫患關係了。而作為病人來講，不能病急亂投醫，所以你只要稍微聰明一點就可以了。但是你聰明在哪兒呢？我覺得作為一個病人，最應該知道的是什麼呢？你要知道自己到底需要什麼，在不同的階段需要什麼。你別什麼都要，藥不能太多，多了就麻煩了。就蘇寧跟IBM這麼多年的合作來講，我們作為一個'病人'並不是太笨。”
蘇寧對信息系統的需求可謂是一直發自內心。從1993年上服務系統、財會電算化開始，蘇寧始終都在依據自己的需求，基於自己的業務及戰略的需要來發展信息系統，這使得蘇寧的信息化進程有的放矢，逐步深入發展到現在。
“上ERP是找死，不上ERP是等死”的話在眾多企業決策者的頭腦中盤桓了許多年，但是在蘇寧看來，這句話並沒有表面上看起來那麼有邏輯性。蘇寧認為，只要是企業的資源用信息手段管理都叫信息化，只不過存在一個信息化的程度問題，信息化是沒有止境的。比如上一個客戶檔案系統、財務電算化、上一個銷售系統，這些都是信息化。但是，信息化都是從部門、從部分開始的，而企業希望的信息化是整體的。企業的信息化到了一定程度之後，信息化的過程就變成了不斷消滅信息孤島的過程。
蘇寧的信息化過程就是先把管理流程化，繼而將流程表單化，然後再將表單電腦化，變成一個電腦語言的製定問題，最後再將電腦網絡化。
蘇寧在進行信息化建設的過程中少走了很多彎路，張近東認為主要的原因是蘇寧采取了漸進的方法，根據企業的實際需要去做。 2005年蘇寧推倒過去的系統重來，“並不是說過去的東西有多大的問題，只不過過去我們穿的是童裝，現在長大了，就必須要在架構上打亂。我們要建立的是一個大企業的管理，所以這個時候要開始上管理系統”。
之前的系統實際上是以操作流程為中心展開的。 2005年之後上線的SAP/ERP系統則是以管理為核心，或者說以財務為中心做的新的管理系統。這從理念和平台上面都和之前的系統不一樣了，流程已經不是最主要的問題了。
成功上線ERP系統本身確實是件很難的事情，但是如果企業是發自內心地要用信息系統這個工具，從企業本身的需求出發，就不會是“找死”。 “上ERP是找死，不上ERP是等死”，對於前半句話，任峻覺得很荒謬；但是對於後半句話，任峻卻很認同：“如果你是真正發自內心地想上ERP系統，你確實有需求，那為什麼會是找死呢？可能ERP系統上線會改變企業的習慣，你是不是能夠適應的確是個問題。但我覺得既然有需求，為什麼不能適應呢？系統是用來滿足企業需求的，而人需要適應的僅僅是一個系統界面的操作習慣，這種習慣是可以學習和培養的。如果我們真正理解這個系統，就不是去找死。”從蘇寧上線SAP系統的過程中可以看到，通過大量的培訓，蘇寧很容易就做到了讓員工接受系統界面操作的一些變化。
在信息化的建設過程中，蘇寧提出了“以我為主”的口號，而這個“以我為主”就是以蘇寧的應用、需求以及目標為主。在實施ERP系統的第一個階段，主導思想是讓整個系統來適應管理思想，但是等到SAP/ERP系統上線的時候，蘇寧發現原來的那一套已經行不通了。
“因為SAP/ERP這個東西有自身的邏輯架構，這是誰也動不了的。如果你動了，它也不會運轉了。所以在升級SAP/ERP系統的時候，我們提出了一些明確的階段性目標，而不是一攬子將所有功能都做到位。提出階段性的目標，漸進性地推進，輕易不和它的邏輯架構發生衝突。在適應它的邏輯架構的基礎上，我們才實現了一些階段性目標。”孫為民說。這和之前武漢金力的邏輯是不一樣的。
儘管如此，蘇寧依然保持著自己對整個系統上線項目的高度控制。蘇寧提出自己的需求，IBM進行指導、培訓以及疑難問題的解決，SAP公司也會提供一定的後台支持。但整體上而言，很多具體的開發都是由蘇寧自己來做的。
在整個系統的開發過程中，蘇寧一直有意識地培養自己的人力，鍛煉自己的隊伍，形成自主開發的能力。在培養內部人才和沿用外腦及外部力量上，任峻說：“我們的IT部門是不外包的，IT是我們的生命線，從某種意義上說是最重要的平台，沒有這個系統企業就癱瘓了。企業能力是建立在自己的基礎上，但是也不能封閉，不跟別人合作。每家企業都會在一些點面上形成自己的能力，但是蘇寧要形成的是把這些點面集成在一起的能力。”
信息化是一項系統工程，需要長期的、持續不斷的投入。因此，蘇寧的“以我為主”還包含了一層含義，就是要培養自我開發的能力，培養自己的ERP系統開發人才和隊伍，以作為信息化的人才支持。
實際上，企業信息化管理人才的欠缺是諸多企業信息化實施不太理想的主要原因所在。目前，許多企業的信息人員大都只能起到維護的作用，很少有企業的信息主管能夠做到既懂技術，又會管理，還非常熟悉企業的具體業務。
如果企業的內部人員都無法對自己企業的信息化提出要求，完全依賴外來的IT專業公司來作企業自身的信息規劃的話，那麼因為這些外部的公司本身並不太了解企業的實際情況，不經過深入調查根本就無法把握企業各個層面上的複雜關係。如果不了解企業的發展階段、企業文化、戰略目標等信息，所以就不太容易找准企業的信息化需求。
而如果不立足於企業的基本需求，也就無法讓企業的信息規劃與企業的實際相符，使兩者融合在一起。最終出現的局面就只能是企業的信息化建設處於被動的狀態，管理依然是老套路的管理，系統還是單獨的系統，管理不能真正建立在系統之上，管理和系統這“兩張皮”貼不到一塊兒。
蘇寧的信息化建設之所以能夠在每個歷史階段都取得成功，並且極具延展性，可以不斷深入發展，另外一個很重要的原因就是人才鋪墊做得比較好。張近東做事情，眼光的長遠超過一般人。在蘇寧內部，三年、五年、十年的規劃是必須要做的，而這些在張近東的頭腦中一般都會有一個大致的概念。
誰也不知道當初張近東因為人才的瓶頸在2002年啟動“1200工程”時有沒有預見到信息化升級的這步棋。但是毫無疑問，人才的保障確實是蘇寧的信息化系統升級能夠成功的一個非常重要的因素。如果沒有那些“1200工程”一期、二期員工良好的素質，沒有他們對蘇寧兩年的熟悉過程，要想系統能夠平穩過渡都是一件難事。
更別提在系統平穩上線過渡後，蘇寧與IBM在2006年6月17日啟動的“深藍計劃”了。在這個計劃中，IBM制定了一整套涵蓋人力資源、組織和績效管理、財務管理、供應鍊及物流網絡優化、客戶服務等全方位的業務變革解決方案，使得蘇寧的SAP/ERP系統走向了深入。
SAP/ERP系統的上線，一方面需要人才的支持，另一方面，上線的過程也是蘇寧信息化團隊的一個很好的鍛煉機會。當時，張近東對SAP/ERP系統的上線下了死命令，整個項目的運作無論是目標本身還是目標所帶來的壓力都非常大。
按照張近東的要求，蘇寧在2005年年底要實現部分區域的試點上線，在2006年的3月底、4月初要實現系統的切換。 “這個目標出來了，不管是SAP公司還是我們的合作夥伴IBM公司，甚至我們自己都覺得這是一個難以實現的目標。”任峻回憶說。
SAP系統和以往的系統不同，它有自身的標準和方法，完全區別於蘇寧以前所實施過的軟件開發的那種小作坊式的開發方式。
比如，針對信息系統本身的組織怎麼建設，項目的管理，每個模塊的業務需求，開發的管理、培訓的管理，以及在系統級別上的管理，比如硬件服務器、數據庫，包括未來運維的管理，都要在組織上搭建一整套的架構。
其次，