——蘇寧所創立的反季節打款的營銷模式是值得好好研究分析的一項創舉。以蘇寧當時的身份，要在激烈的市場競爭中，憑藉常規的採購銷售方式與廠家合作，無論是資金實力，還是企業影響、市場地位，作為民營企業的蘇寧都幾無優勢。但是通過淡季訂貨、反季節打款的方式，蘇寧獨闢蹊徑地化被動為主動，奪得了市場的先機。實際上，這就是一個供應鏈流程的優化過程。
英國著名供應鏈研究專家馬丁·克里斯托弗曾說：“市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鍊和供應鏈之間的競爭。”
華中科技大學馬士華教授將供應鏈定義為：供應鍊是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、製造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式。
也就是說，供應鍊是一個鏈條，由所有的供需企業所構成。通過一家核心企業或者說一個核心節點的主導，使得供應鏈上的各節點企業都在市場需求的驅動下，實現資金流、物流、商流、信息流、價值流的運動，最終適應市場，滿足客戶需求，而使整個價值鏈獲益。
每家企業都有一條自己的供應鏈，一方面調動合作方，另一方面也被合作方所調動。供應鏈管理的思想正逐漸深入人心。
實際上，因為全球競爭的加劇和信息技術的飛速發展，企業的生存環境發生了變化，以往單打獨斗式的企業發展路徑已經喪失了複製的價值，僅僅依靠企業自身的實力來謀求市場競爭中的優勢地位是非常困難的事情。企業需要通過供應鏈來將彼此聯繫起來，以一個有機的整體參與到競爭中，通過分工合作，優勢互補，最終實現協同效應。另一方面，信息技術的飛速發展，現代物流產業的不斷進步，也使得現代供應鏈管理的一些思想能夠真正得到實施。
具體而言，狹義的、傳統的供應鏈管理主要涉及四個重要領域：供應(Supply)、生產計劃(Schedule Plan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。其所關注的還只是供應商和渠道商之間的銜接問題。
而蘇寧建立的則是一種全程供應鏈的思想。所謂全程供應鏈，是指端到端，從客戶開始到客戶結束，不僅包括與供應商之間，也包括企業內部以及與下游消費者之間的環節。
如果通過信息系統來支撐全程供應鏈，就意味著蘇寧的信息系統，不僅僅只是指上游的B2B（business to business）系統，還包括內部的ERP系統、下游的B2C（business to customer）以及後續實施的CRM（客戶關係管理，以下簡稱CRM）系統、HR（人力資源，以下簡稱HR）系統、財務共享中心系統等等。
蘇寧擁有自己獨特的供應鏈管理思想。實際上，在家電連鎖領域，蘇寧與競爭對手都擁有相似的贏利模式，但是在具體的物流運作、信息系統以及售後服務等後台系統的認識和做法上，蘇寧與競爭對手大不相同。正是因為這些差異化的做法，蘇寧在供應鏈管理上的核心競爭優勢正在逐步顯現。
在創業初期，張近東很偶然地進入了空調行業。在那個廠家佔絕對主導地位的短缺經濟時代，張近東愁的不是銷售而是貨源。因為有了貨源實際上就意味著有了贏利。這在當時是一種非常簡單，簡單得有些不容置疑的邏輯。只用了一年的時間，張近東就靠賣空調實現了幾千萬元的銷售業績，贏利達數百萬元。
但是，張近東有多大的能量，他憑什麼能找到當時根本不愁賣，幾乎意味著就是現金的貨源？張近東的絕招就是後來逐漸變成行業通例的營銷模式：淡季訂貨、反季節打款。
因為空調銷售存在淡旺季，所以空調的生產也具有鮮明的季節性。旺季的時候，工廠的生產能力不足，無法及時供貨，常常發生斷貨的情況；淡季的時候，訂貨量急劇減少，工廠的生產能力又被閒置。如果用今天日漸流行的供應鏈管理的思想來看，就是當時空調的供應鏈缺乏彈性，缺乏對消費者需求的及時、準確的反應。
張近東的淡季訂貨、反季節打款的方法在很大程度上解決了空調生產的季節性問題。通過自擔風險，主動投入資金讓廠家有能力進行備貨式的生產，增加渠道中的庫存，然後再轉移到銷售旺季的時候釋放，困擾了空調行業多年的季節性難題就因為張近東的構想迎刃而解。
蘇寧所創立的淡季訂貨、反季節打款的營銷模式是值得好好研究分析的一項創舉。以蘇寧當時的地位，要在激烈的市場競爭中，憑藉常規的採購銷售方式與廠家合作，無論是資金實力，還是企業影響、市場地位，作為民營企業的蘇寧都幾無優勢。但是通過淡季訂貨、反季節打款的方式，蘇寧獨闢蹊徑地化被動為主動，奪得了市場的先機。
實際上，這是一個供應鏈流程的優化過程。通過淡季訂貨、反季節打款，蘇寧雖然會承擔不小的風險（如果來年的銷售與預測的不相符，那時候剛起步的蘇寧很可能會因為這些庫存而被拖垮，這使得當時的淡季訂貨、反季節打款更像一場壓注），但是因為解決了工廠生產線淡季閒置的問題，蘇寧也可以獲得更低的價格和更穩定的貨源。
而對於廠家而言，淡季生產線閒置的問題被解決，避免了生產能力的浪費，而且在淡季時原材料和零部件的採購成本也比較低，可以很大程度地降低生產成本。並且，蘇寧淡季訂貨、反季節打款的營銷模式，一定程度上還起到了平衡淡旺季銷售的作用，使得工廠的生產計劃性和穩定性大大提高。
也就是說，張近東的這個創新，一下子使得整條供應鏈的運轉變得順暢、穩定、高效起來。在這個創新中，包含著張近東早期最樸素的合作共贏、廠商攜手、共存共榮的思想。更值得思考的是，對於企業家而言，創新與冒險之間有什麼樣的關聯？商業環境永遠都存在不確定性，企業家需要戰戰兢兢地作抉擇，在對風險的征服中將不確定變為確定，從而實現企業的發展。在一定程度上遵循規律地冒險，這，或許應該是企業家的本質吧。
不過，行走在早年的家電市場，張近東憑藉的並不只是淡季訂貨、反季節打款這一種秘密武器，還有重情講義的待人之道。接觸過張近東的人都很容易被他的豪爽、熱心所感染。當年，面對全國各地甚至國外來尋求合作的廠商，張近東總是熱情款待、以禮相迎，而且在合作上始終抱著合作共贏、共同發展、共謀利益的態度。這一點讓張近東在家電圈子裡迅速交到了非常多的朋友，甚至許多商家寧願繞一道彎兒也要來跟蘇寧合作。
作為當時國內最大的空調代理商，蘇寧並沒有因為自己的做大而自傲自負。相反，除了一些外資品牌空調之外，蘇寧對於崛起於華南地區的一大批國內空調廠家，如華寶、華凌、美的、科龍、飛鹿、匯豐等公司也是優待有加。通過大手筆地下訂金，蘇寧不僅與這其中後來成為空調業界大鱷的企業建立起了良好的合作關係，實際上也為這些空調企業的全國性跑馬圈地貢獻了力量。甚至，熱心的張近東還會經常幫助一些新生的空調企業邁步全國市場。在張近東的過問下，蘇寧每年都要幫助很多企業在全國召開區域代理商會議。這一傳統最終演變成蘇寧經常性地主導召開一些行業性會議，共謀行業的發展。
對於與供應商所建立的這種良好的關係，張近東的認識很清楚。在市場短缺、產品供不應求的情況下，與供應商建立一種牢固的合作關係，對於蘇寧的發展既是一種保障，也是一種巨大的推動。甚至，在張近東的眼裡，與供應商的良好關係是蘇寧的一種核心資產，不管是在供不應求還是供大於求的情況下，都是如此。
企業間的往來就像朋友間的交往，你敞開真心，那麼對方也會回報誠意，更何況還是有著利益紐帶的長期關係。張近東回顧當年華蓋雲集、門庭若市的情形時說：“其中一個因素是我們跟他們交往的時候很厚道，大家在價格方面很透明。比如我賺多少，你就能看到我賺多少。大家比較坦誠，都是敞開來談。而且，當時大家都處在發展的初期，都有困難的時候，很多小的批發商由於資金很困難，工廠不給他們發貨，我們也批發給他們，並給予他們一定的還款期，贏得了他們的感激與信任。
“做批發，我們比工廠更能接近零售商，通過聯絡感情贏得大家的尊重，在業內達成共識，這也是奠定蘇寧在行業中地位的很重要的因素。包括我們現在跟供應商打交道，也是延續了這種文化。在關鍵的取捨之時，這種感情就會發揮作用。”
在這期間，整個家電行業也經歷過幾次巨大的轉折，但是對於蘇寧而言，意義非凡的一次轉折是在1996年。多年在空調行業排行第一的春蘭公司，1996年第一次出台了取消大戶的銷售政策，同時宣布要自建1 500家春蘭星威專賣店。業內其他企業也開始把目標轉向了當時位於中間環節的批發商，開始了一場浩浩蕩蕩的渠道變革。這場變革有個充滿了殺伐氣息的名字—“砍大戶”。
當時的蘇寧絕對是一個大戶，可蘇寧的壯大已然成為了一種“罪過”。已經成長為國內最大空調批發商的蘇寧就這樣被裹挾在了時代的洪流中，在家電製造企業的喊殺聲中邁上了艱難的轉型之路，也邁上了成長為中國的流通力量、千億級企業的征途。
所謂時勢造英雄，但是真英雄同樣可以造時勢。不過，面對過去盟友的封殺，當時的張近東可一點兒也沒有真英雄的感覺，他只感到很“受傷”。受傷於過去盟友的背離，也受傷於蘇寧這麼大一家企業，居然還是要受制於人，甚至被一些廠家很不尊重地當做了“打款機器”、“墊款工具”。張近東滿懷惆悵，覺得企業之間“可能除了錢還是錢”，而當初的“重情講義”也僅僅是能讓那些供應商們把自己當做朋友，在念及舊情時，給予蘇寧一定的本地市場和周邊空間，讓蘇寧得以維持生存，而不好意思一口氣就把蘇寧徹底封殺掉。
從那一刻起，張近東開始認認真真地思考自身的價值和企業的核心競爭力問題，開始用理性來代替情感及義氣進行經營。
實際上，與蘇寧同期，遠在香港的利豐集團幾乎也在同時陷入了同樣的思考中。從1996年開始，利豐集團開始採用一種三年計劃體系。在這個計劃體系中，最核心的部分即是這樣一種反思：“我們是否仍然有用？作為中間商，我們會不會被踢開？”這幾乎是當時的競爭態勢在這些優秀的流通企業中留下的共同困惑。
張近東帶領著蘇寧急流勇退。在日益意識到批發業務對蘇寧的發展及轉型形成牽制之勢後，張近東果斷地放棄了這個以往讓自己充分顯示行業地位的業務。在1999年9月的“大忙”之後，張近東召集所有中高層骨幹開了一次長達十天的全封閉會議，將蘇寧這艘大船的航向硬是撥往了當時看起來更有前景的綜合家電經營和連鎖化經營的方向。因為極其重要，這次會議甚至被稱做蘇寧發展歷史上的“遵義會議”。
張近東在回憶當時的情形時說：“在轉型的過程中我們一直在思考，在努力，同時也在尋找突破。我們認為更為重要和根本的是我們的運營模式要能幫助生產企業解決問題，讓生產企業覺得我們確實有價值，有他們做不到的核心專長。”
他又旗幟鮮明地提出：“家電製造商和流通商是同一產業鏈中的兩個環節，廠家和商家之間是兩種資源分工協作的關係。廠家長於技術和製造，商家精於市場與流通。在製造商和流通商合作的初級階段，主要目的是實現兩者優勢資源的融合，使雙方互補，相得益彰。”
在做零售連鎖的過程中，蘇寧過往血脈中所包含的“合作共贏”的因子更是被固化、顯化，發展成為企業的一條商業法則。
在張近東看來，零售業不是一個以某項核心技術、某一專用性資產作為遊戲籌碼的行業。做大規模、壓低成本才是零售業最核心的競爭力。這個成本首先是指物流成本和管理成本。而物流成本和管理成本，很大一部分取決於供應鏈的結構與管理水平。
如何整合供應鏈，實施供應鏈管理？實際上，在企業的運營當中，其橫向的供應鏈活動基本上包括採購尋源、投標競價、下訂單、發運、接收貨物、支付結算等。如果這些行為都在同一家企業發生還相對容易控制，而如果這一流程被分解到供應鏈裡不同的節點企業來完成的話，供應鏈的複雜性就增加了。
而像蘇寧這樣的大規模零售連鎖企業，分佈在全國300多個城市的公司累計有2萬多家合同供應商，就必須運用如B2B的驅動工具，來達成與交易夥伴間的無縫對接，形成一條高效的供應鏈。這種高效不僅僅是指成本的降低，也是指供應鏈流程的優化、管理的提升，更意味著對消費者需求的快速反應。
回顧蘇寧的發展歷史，我們可以看到，蘇寧的供應鏈管理核心即是以合作共贏為導向，以信息化為驅動力的。
在20世紀90年代中期，蘇寧就已經開始在公司內部進行一些IT（信息技術，以下簡稱IT）方面的應用。比如在前台的零售中實行電腦開票，以打印的方式開出了中國第一張增值稅發票。 1999年，蘇寧開始向綜合家電品類拓展，向全國性零售連鎖模式轉型，制定了全國連鎖的規劃。而在完成這一規劃的過程中，蘇寧開始上馬ERP系統。
2004年年初，蘇寧啟動了基於B2B的供應鏈管理項目，力求通過一種標準化的網上業務管理、便捷的賬務結算功能和數據交互的透明化，達到提高企業內外部供應鏈管理水平的目的。
2005年7月，為了適應企業的快速發展，蘇寧啟動了第四代信息化工程，開始實施SAP/ERP系統。該系統於2006年4月成功上線，徹底地改變了蘇寧的運作模式。通過建構在SAP/ERP系統平台上的一系列業務軟件和管理軟件，如CRM、SOA、WMS、TMS、Call Center（客戶服務中心）、B2B、B2C等應用系統，共同支撐蘇寧的全程供應鏈。蘇寧將原本傳統的簡單、粗放、體力化的商業運作，全面提升到了現代化、智慧型的商業運作。
因為信息化，蘇寧可以依托自身的SAP/ERP系統，與上游的供應商實現B2B系統的對接，而這種對接對上下游企業之間的信息共享、在線採購和結算、產品的開發和消費者數據研究方面都具有非常強的戰略價值。信息系統使製造力量和流通力量達成了一種真正的業務夥伴性的合作共贏模式，整個供應鏈的效率，而不只是單個環節的效率，都被大大地提升了。這不僅降低了企業的運作溝通成本和庫存成本，而且顯著提升了企業對普通消費者的服務能力和水平。
實際上，供應鏈的高效不僅取決於上下游企業之間在利益關係上的一致性，同時還取決於驅動供應鏈的技術手段的高效性。在許多時候，這種技術手段的高效性和先進性甚至影響和決定了各方在利益上的一致性。
因為只有供應鏈上的各家企業緊密合作，在追求自身的利益之外，一同去追求改善供應鏈整體的競爭力和贏利能力；在信息化的基礎上，對最新的市場變化作出適當的反應；通過更好地滿足顧客的需求來獲得更多的利益，在不斷產生增量利益的情況下才有可能實現共贏共享。
否則，如果只是在存量利益的基礎上進行切割劃分，利益關係的一致性實際上也就不復存在了。事實上，即使如張近東這般“重情講義”，並且以“淡季訂貨、反季節打款”的方式主動承攬風險，供應鏈上的企業一起發展壯大也不可得。這也可以看做是生產力決定生產關係的一種體現。
在《蘇寧電器股份有限公司2009年企業社會責任報告》中，蘇寧指出：“優秀的商人是世界上最聰明的人，因為他在考慮自身利益之前，首先考慮的是如何滿足市場和社會的需求，而在滿足市場和社會需求的過程中，商人的需求和利益也得到了滿足，並且還能贏得市場的讚譽。這樣的商人的行為已經超過了單純做生意的範疇，是在做事業。蘇寧現在做的和將來要做的就是事業，而不僅僅是生意。成長為一家社會化的企業，'做一個負責任的企業公民'、'國家、企業、員工利益共享'是蘇寧永遠堅守的價值觀。越來越大的蘇寧，越來越強的蘇寧，肩負的責任也越來越多。”
而在越來越大、越來越強的蘇寧所肩負的諸多責任中，很重要的責任之一就是在行業內實現共贏，創新合作，帶動產業的發展。
作為行業的領頭羊，2008年3月，蘇寧在清華大學舉辦研討會。面對機構投資者、行業研究員和業內專家、供應商，蘇寧明確宣布：在三年之內將超越對手、領跑行業。 2009年，蘇寧這一目標得以提前實現。站在行業領袖的位置上，蘇寧更需要為整個家電連鎖行業的發展作出超前的考慮。
蘇寧認識到，作為連接生產商和消費者的重要通路，連鎖零售企業應該加強與供應商的合作，與其建立穩固、健康的合作夥伴關係，保證產業中每一環節的健康和可持續發展，並相互協同優化整合整個產業的資源。這對於提升產業的發展能力至關重要。
作為家電連鎖零售企業，蘇寧是家電產業中連接消費者和製造商的紐帶。蘇寧遍布全國的終端營銷網絡是家電產品良好的展示和銷售平台。在產業發展的過程中，蘇寧始終秉承與供應商“合作共贏、利益共享”的理念，強調專業化分工是家電產業鏈合理、有效發展的必然途徑，不斷優化上游供應商的合作模式，探索產業發展的最佳模式。
20年來，蘇寧始終不斷創新與國內外供應商的合作模式，通過統購分銷、獨家代理、包銷定制等方式，不僅為供應商的產品提供充分展示和銷售的平台，更將消費者的需求準確迅速地反饋給廠商，帶動廠商的技術創新和進步，真正實現產業的“互利共贏、利益共享”。
2009年，蘇寧進一步鞏固和深化了與供應商的戰略合作關係，並穩步推進與供應商B2B系統的信息化對接；不斷優化供應商合作模式，與中外各供應商總部的對接不斷加強與深化，從深化獨家代理、店中店、OEM（原始設備製造商，以下簡稱OEM）合作，到全運營商合作、開拓廠商合作領域，特別是在3C產品上與品牌廠商的全國獨家直供操作模式，引起行業高度關注；並通過主動、高層次、全方位的互訪溝通，聯合培訓，經驗共享等舉措，更加深化了與供應商的合作。
實際上，蘇寧花重金打造自己的信息化管理平台，打造物流基地，目的就是希望構建蘇寧自己的核心競爭力。在張近東看來，信息化建設的目的已經不再僅僅局限於當初提升企業內部管理水平和運營效率了，更被他當做了一個解決行業內一直為人詬病的廠商關係問題的法寶。
張近東喜歡游說上游製造商“與蘇寧信息系統實現B2B對接”，通過與供應商實現後台信息共享，“我們擁有的資源能為彼此提高效率，避免雙方在渠道上的重複投資，從而將這些重複投資轉變為利潤……”當這個思路為行業內越來越多的人所接受的時候，行業的規則和“生態環境”就悄然發生了變化。
2009年，蘇寧將業務數據如訂單、收貨、結算單、付款單等數據放在一個統一對供應商開放的網站上，並對供應商開放相應的權限。供應商可以根據用戶名及密碼登錄蘇寧SCS平台上查看，並進行相應的操作。
通過B2B系統在線下載訂單，供應商可以及時獲得訂單，不需要再通過傳真，也不需要再到公司領取。蘇寧與供應商各自的後台操作系統採用B2B系統進行對接，實現雙方數據的直接傳輸，雙方業務人員可在各自系統中查看對方傳遞的數據。
該模式消除手工流程，雙方全面在線操作，實現流程全面透明化、自動化；問題響應，電話問詢，提升全面服務手段。不僅保證信息流的暢通，節省時間成本，而且降低了管理供應和補貨的成本，從而降低了交易成本，構建起蘇寧內部，以及與供應商之間高度協同的供應鏈管理模式。
截至2009年年底，已有2萬多家合同供應商與蘇寧實現了B2B系統直連，蘇寧規劃2010年實現所有供應商的信息接入，並與30家重要的供應商達成多種創新形式的合作關係。對於那些中小型供應商企業而言，與蘇寧的信息系統進行對接，還收穫了意外之喜—通過對接大大推進了其自身的信息化進程，這對整個行業而言也是整體水平的全面提升。
2009年12月，蘇寧電器在300多家企業中脫穎而出，獲得由中國商業聯合會授予的全國公平交易示範單位獎。該獎項是此次全國零售商供應商公平交易評價活動的最高獎項，是對企業日常經營中，在質量、價格、合同、服務、費用結算等方面的一種肯定。蘇寧是獲得此殊榮的唯一一家家電零售企業。
——運用信息化系統來支持供應鏈管理，其潛在的邏輯使得系統對管理的支持和促進從供應鏈管理逐步放大到企業的內部管理、如財務管理、人力資源管理等方方面面，使得整個企業的運作都能夠建構在系統之上。
找渠道進貨，然後放在店裡，等著顧客上門，再加價賣出去，這就是你能看到的身邊的許多小店常用的經營模式。
創業初期的蘇寧實際上和這些小店並沒有太多的區別。雖然在很短的時間內，蘇寧就將自己的業務量做到了很大，但是彼時蘇寧依然還是停留在手工作業的狀態。如果沒有找到自我修煉提升的這樣一條道路，今天的蘇寧很有可能早就被淹沒在了歷史的洪流當中。
但是，張近東朦朧的直覺讓蘇寧走對了方向。在沒有信息化概念，只有電腦概念的時代，他認識到信息化的技術是支持企業未來發展的一個重要手段。如果將信息化簡單理解，那麼蘇寧在20世紀90年代早期做的工作，比如財務電算化，建立自己基於DOS（磁盤操作系統，以下簡稱DOS）下的客戶檔案系統，都是信息化的嘗試。
而當時間推移到2000年，蘇寧開始確定戰略，走向全國連鎖發展時，蘇寧並沒有盲目地大範圍擴張，而是做了兩件事：第一、企業組織架構業務流程的再造；第二、在此基礎上，實施了一套ERP系統。在組織、流程和信息系統的支撐下，蘇寧開始向全國發展，並逐步摸索連鎖發展的一些管理方法和經營手段。
早期的ERP系統更像是一個簡單的進銷存系統，蘇寧最初引入ERP系統只是為了解決採購、銷售、庫存的實時協同問題，最主要的目的是為了解決“負賣”的問題。在ERP系統上線之前，因為各地庫存信息無法做到實時共享，經常會發生庫裡已經沒有貨了，前台店面卻在不了解這個信息的情況下依然開票銷售的情況。
2000年ERP系統的上線，使得蘇寧在一定程度上擺脫了純手工作業，但是因為ERP系統本身存在的問題，當企業突飛猛進發展時，系統越來越難以承載巨大的業務流量。而且整個系統的建構思想是集中在對業務流的關注上，屬於供應鏈模塊管理，卻不是真正意義上的資源計劃管理。
運用信息化系統來支持供應鏈管理，其潛在的邏輯使得系統對管理的支持和促進從供應鏈管理逐步放大到企業的內部管理、如財務管理、人力資源管理等方方面面，使得整個企業的運作都能夠建構在系統之上。
2006年，蘇寧在經過艱辛的努力後成功上線了SAP/ERP系統，一下子打開了企業的局面，許多管理上的問題迎刃而解。
而在上線SAP系統的同時，蘇寧實施了面向所有供應商的B2B系統。供應鏈管理所涉及的物流、信息流、資金流全部實現了在系統上的暢通而高效的流轉。無論是企業外部與上游供應商的對接、服務消費者、提升市場反應效率，還是企業內部管理效率和模式的改進，都有了長足的進步。
信息化對供應鏈管理的驅動作用，最直觀也是最重要的表現是在與上游供應商的對接上，信息化使得企業之間的協同效應更高，供應鏈的管理就更容易實現效率提升、成本控制、客戶滿意度提高的目標。
“對接”已經成為蘇寧日常工作中出現頻率頗高的一個詞彙，聽起來就像是太空飛船和空間站連接在一起的感覺。這會是件很複雜而又浩大的事嗎？
細說起來，一張訂單可以分解為需求預測、採購、補貨、庫存正常化四個環節。也就是說，在企業內部下任何一張訂單的時候，蘇寧首先會作需求預測。採購的貨物是要賣給消費者的，蘇寧需要預測在一個階段裡，不同的店面對應的消費者未來可能會有多少需求。其次，蘇寧就會根據需求向供應商採購。採購完成之後，貨物進一步通過物流分佈到具體的門店裡，這就是補貨。下一步，因為補貨、需求預測未必準確，實際上還只是一個根據種種條件進行的虛擬的預測和假設，可能還需要對不准確的狀況進行調整，也就是庫存正常化的調整。和許多企業一樣，蘇寧整體的貨物供應和採購環節就是由以上四個部分構成的。
但是，在這四個環節中，需求預測、補貨、庫存正常化這三個環節都是可以在企業內部決定的，唯獨採購環節，因為涉及外部的供應商，所以必須作一個延伸。這就產生了採購協同如何和供應商對接的現實問題。
在蘇寧上線的B2B系統中，核心的問題就是解決如何實現高效的採購協同，除此之外還包括財務及資金付款等方面。依托B2B系統，蘇寧已經實現了CPFR的管理模式。
在CPFR模式下，蘇寧與供應商的協同性很強。蘇寧將市場上的第一手需求信息傳遞到生產的研發環節，兩者的ERP系統完全對接，形成一個跨企業的大ERP系統。不僅企業之間的供應鏈變得更加有效，整個社會的需求和供應也變得更加有序。
此外，因為採用了自動化的財務流程，蘇寧的發票校驗、核對、付款、歸檔，甚至後期的對賬查詢全部都實現了自動化。蘇寧電器副總裁任峻介紹說：“大家都自動地去核對，一個月結束了，到下個月5 號的時候去看一下，平台上會顯示你上個月發了多少貨，收了多少貨，開了多少發票，付了多少款等。對的那些就不用說了，不對的那些，大家打電話溝通處理。這個效率是非常高的。”
信息系統平台的搭建對於蘇寧的供應商而言是件讓他們感到幸福的事。實際上，因為供應商的信息化水平參差不齊，蘇寧與上游供應商的對接採用了兩種方式：一種是B2B系統直連，另一種是Portal ，開放門戶網站。這兩種方式使得蘇寧的上萬家供應商都得以進入蘇寧的系統平台。
對於一些規模比較大的供應商，比如海爾、三星、LG等公司，因為他們本身在信息化上走得就比較早，通常都有自己的信息化系統。雖然，待對接的系統有可能是SAP系統，也有可能不是SAP系統，但是通過一些技術方案的解決，對接完全沒有問題。
蘇寧的訂單是採購訂單，但是對於上游的供應商而言就變成了銷售訂單。無論是內部審批單據、審核信用，還是雙方的系統及內部流程都需要共同進行一些改造。而對於那些經過多年的合作，雙方已經建立起充分信任的大供應商，在建立起戰略合作夥伴關係後，雙方的對接更是一件容易的事情。
對於一些信息化程度不夠的中小型供應商而言，他們通常並沒有直接與蘇寧系統對接的能力。在這個時候，蘇寧會開放一個與系統平台相連的網站，為合格的供應商提供賬戶和密碼。供應商的工作只是登錄網站，查詢一些相關的信息和資料，包括訂單和供應商之間的單據，如發貨單、入庫單、付款單、結算單、對賬信息等等。
信息化驅動著供應鏈的管理向著更為高效的方向前進。在SAP系統上線之前，蘇寧與供應商之間的訂單往來是通過傳真，電子郵件這樣的方式，屬於手工作業，不僅不透明，無法標準化，在管理上也不是實時的。而在SAP系統上線後，情況發生了巨大的變化。
除了數據方面的標準化、實時、透明之外，企業內部人員工作量的大大減少也非常重要。原有的繁雜的工作流程被簡化了。每張訂單信息在企業裡的流轉都完全是在線的、自動的。
“不需要通過傳真、電子郵件的方式，下完訂單之後，在系統裡面審批完，訂單就會自動展現在平台上。他（供應商）可以及時地查詢，及時地發貨。發貨之後他也可以通過系統告訴我，發了多少台，發到什麼倉庫。我收到這個信息之後，會定期查詢倉庫，告訴物流人員作庫容方面的準備。貨物入庫之後，我的入庫單也會通過系統實時地傳給他。這是雙方信息的共享。”任峻說。
現在，更多的工作圍繞系統產生。當蘇寧與中小供應商開始合作，首先是雙方簽訂合同，確定包括經銷、代銷操作的模式。之後，供應商會給蘇寧一份報價單，包括各個產品的型號、具體的價格、產品的描述等等。通過供應商的申請，蘇寧會在自己的系統中幫供應商申請商品編碼和供應商編碼。
此外蘇寧還會在系統裡建立商品和供應商之間的所屬關係，並在系統里維護價格，包括供貨價、零售價等。只有在這些準備工作完成之後，才能更加順暢、高效地進行訂單下達以及結算、對賬等環節。
如果是與擁有自己的信息系統平台的大型供應商合作，事情就變得更為簡單。就像把兩條電纜接到一起一樣，系統一對接，信息流、資金流、物流就會迅速融通。而係統只需要在中間作一個小小的轉換。
因為信息系統的對接，蘇寧改變了行業里以往與供應商之間的關係，實現了前面提到的，對上游供應商的服務以及協同性更高、響應速度更快、成本更低的CPFR管理模式。
蘇寧在SAP/ERP系統上線後的幾年內，一家一家地談判，將自己的大部分供應商都拉入自己的平台中。那段時間，張近東每次接待工廠來訪高層時就要遊說供應商加入蘇寧的系統，實現B2B系統的對接。在蘇寧內部，出現頻率最高的詞就是“對接”。
但是“對接”也並不意味著一定能達到CPFR的功能。不僅因為供應商大小的不同，對接方式出現B2B直連和Portal 的區別，即使在那些實現B2B直連的供應商中間，也有CPFR和非CPFR的區別。這主要取決於供應商對合作的開放態度和認識深度。
雖然訂貨的周期與以前相比並沒有發生太大變化，但是在B2B系統對接之前，預測和補貨工作更多是依賴人力。這多少有點像“拍腦袋”的過程。基本上訂貨數量都是在業務員的頭腦當中產生的。在訂貨之前，業務員需要先想一想目前的庫存還有多少，再想一想下一周能賣出多少。這在大部分人看來，完全是一個不太靠譜的過程。因為業務員拍腦袋定出來的數量經常會跟市場實際的銷量發生很大的出入，而結果是使蘇寧的庫存發生不必要的增加。
當B2B系統實現對接後，預測和補貨就不再是業務員頭腦中的決策過程，而是依靠模型支持和數據支撐作出的決策，變得更為合理。這種合理不僅表現在防止庫存發生不必要的增加，而且也實現了訂單滿足率的提升。這對於蘇寧而言是進步，對於上游的供應商而言，也可以從與市場距離更近的蘇寧那裡得到一手的市場信息，從而更為合理地安排自己的生產。
以與蘇寧實現了CPFR管理模式的三星公司為例，兩家企業的數據完全實現共享，可以共同預測下一階段需要如何應對市場。以往經常會出現的要么訂單滿足率偏低，要么庫存過多的問題，現在都變得很容易解決了。
過去企業內部的系統各部分都是獨立的，兩家企業的系統也是獨立的，互相的信息交流不可能做到實時，需要一個機會，比如說開會時才能交流一下，而且雙方的統計也不一樣，這就導致了對市場判斷的誤差。而當蘇寧的需求系統和供應商們的生產系統結合在一起之後，通過定期地開一些聯席會議，商談業務規則，再將交易規則固化下來，從線下的談判轉移到線上的統一與同步，事情就變得簡單起來。
而雙方所需要作出的改變只是在業務層面進行一些變革。由總部組織專門的人員進行預測數據的對接，再進行一些組織方面的變革，僅此而已。當然，事情能如此簡單的基礎就在於信息化系統的構建。 ““供應”和“共贏”是同音詞，張近東遊說供應商最大的說辭就是“共贏”。從某種意義上來講，對接主觀上是為了解決蘇寧的問題，但客觀上卻為供應商提供了很多服務。作為供應鏈的核心企業，蘇寧已經開始實現對供應商的服務了。
蘇寧在自己的平台上開闢了一塊專門針對供應商的客戶服務。供應商可以直接向在線的客服提出問題，蘇寧再通過專門組織的團隊作出回應。比如操作問題或者其他的一些問題，供應商都可以進行在線諮詢。而對於那些實現B2B系統直連的大型供應商而言，甚至連輸入用戶名及密碼的工夫都不用。當實現系統級的對接之後，對方可以直接在系統上看到蘇寧的採購訂單，信息實時展現，就像通知自己的分公司一樣方便。
蘇寧致力於流通渠道的建立，在產品的製造者和最終使用者之間搭建了一條通道。以前，這條通道的效率可能並不太高，經常會發生堵車或是路燈壞了的情況。而當信息系統平台建立後，普通的鄉間馬路就一步步地升級為省級公路、國道，乃至高速公路。
“可以這樣理解，大企業和我們之間是兩個ERP系統，但是通過對接，變成了一個大的ERP系統，而小企業則可以把我們的系統當成他們自己的ERP系統。”張近東說。
蘇寧在自己的後台設置了很多功能，可能原來沒有B2B系統的時候只是給蘇寧自己用的，不是給供應商用的，或者即使給供應商使用也是通過其他渠道實現的，比如通過郵件或者傳真的方式。
但是內部管理的完善並不能解決外部溝通的問題。蘇寧通過不斷致力於B2B系統的完善，將與供應商之間的外部溝通問題全部通過系統來解決，還針對供應商的需求，進行了許多功能上的設置，以期更好地服務供應商。 “服務是蘇寧的唯一產品”，這裡的服務不僅是指對消費者的服務，也指對廠家的服務。這是蘇寧很有特色的地方。
蘇寧對供應商的服務，更多是指系統上提供的信息服務。信息系統帶來了信息的流暢、高速運轉，對於有信息化條件的大型供應商如是，對於中小型供應商而言，更是幫助他們更加全面地了解了市場。
以前，供應商把貨物送到倉庫之後就不知道後續的情況了，比如倉庫裡的庫存是多少，門店賣了多少，通通不知道。但是現在通過信息系統，他們就可以實時查詢到銷售的情況。這有利於供應商及時作出市場應對。
——信息化是使得溝通簡單而精準，交易成本大幅降低的最有效手段。信息系統幫助蘇寧解決了很多人力無法解決的問題。
實際上，如果沒有對比，局外人很難體會到信息化給蘇寧自己，給供應商所帶來的巨大的便利。而對於蘇寧人而言，企業的歷史以信息系統為分界線，簡直就是兩個世界。誇張地說，如果蘇寧人“穿越”回短短的幾年前看當時的蘇寧，就如同現代人穿越回史前，看到穴居以及鑽木取火一樣。信息化決定了蘇寧已經開始領先於時代。
在B2B系統上線之前，蘇寧的訂單都是通過線下傳遞的。正常的工作流程是：先打印一張訂單，再將訂單寄送或者傳真到供應商處，告知供應商需要採購的品種及數量。雙方約定的規則雖然是根據訂單去發貨，但是由於雙方在業務方面的一些臨時性情況，有的時候規則會被破壞。也就是說，蘇寧自己也不能保證訂單在寄送或者傳真的過程中不會出現被營銷人員改動的情況，因為現實中有可能會出現需要權變的情況。
比如，在與一家音響供應商合作的過程中，蘇寧的採購員下了10台貨的訂單。但是因為連鎖門店出現了非常緊急的缺貨情況，數量緊急增加到20台。因為訂單已經打印了出來，採購員就直接大筆一揮，將紙質訂單上的貨物數量改成了20台，並將訂單傳給了供應商。供應商認可了蘇寧采購人員的線下行為，就按照改過的訂單送了20台貨。但因為人員在進行工作交接中出現了問題，使得蘇寧將這20台音響依然當成10台音響收訖，因為兩台機子是綁在一起裝在一個箱子裡的，他以為兩台機器是一對。
麻煩出來了，因為這樣一個信息傳遞過程中出現的“失真”，原本與蘇寧合作對接非常良好的這家音響供應商一下子不順暢起來。對賬就對了整整半年時間，供應商說按照訂單發了20台，而在蘇寧的賬務系統中看到的只是收了10台，原本清晰的開上月發票、採購、進貨、送貨的業務流程因為這個問題全被打亂了。
破壞規則所付出的代價是巨大的，但是對業務人員也不好太苛責，畢竟是在工作中不得不作的一些變通，問題的癥結就在於信息傳遞過程中的“失真”。
這是很實在的案例，或許在蘇寧的B2B系統上線之前，蘇寧每天都在發生類似的事情。煩瑣的流程，多樣的商品，長距離的交易，讓事情變得複雜起來。
實際上，當溝通越來越複雜的時候，當一個工作流程經手的人越來越多的時候，交易的成本必然會上升。而信息化恰恰是使得溝通簡單而精準，交易成本大大降低的最有效手段。
信息化最終幫助蘇寧解決了這個問題。
在B2B系統上線之後，通過對接的通道，蘇寧可以告訴所有供應商獲取信息一定要通過這個平台，從而避免了線下人工傳遞的行為。更重要的是，信息的傳遞變得及時起來。哪怕出現了需要權變的情況，被更改後的信息也能很快地反映在系統上。
從不透明到透明，業務的風險以及人員的工作量都大大地降低了。此前因為在全國發生了很多類似改單的事件，蘇寧倉庫收的貨和供應商發的貨不一致，但沒人知道。這使得在業務流程後期，財務部門必須進行大量的對賬。
因為沒有合適的聯繫通道，沒有實現系統的對接，蘇寧在系統中所能看到的信息和供應商所能獲知的信息往往是不同步，不及時的，從而帶來了後期大量的反复核對工作。為了保證安全性，大量的人力、物力被耗費，後台的壓力非常大。
以前，蘇寧每個月負責對賬的人員都很多，每個分公司都要有五六個人負責進行財務上的對賬。考慮到蘇寧的分公司非常多，對賬人員的數量就會非常驚人。
信息的傳遞在蘇寧經歷了由分散到集中，由分公司到總部，由因為工作量大而不得不放棄信息的及時性到信息實現實時的過程。庫存信息以往在蘇寧都是分散存在的，不僅倉庫分散，而且倉庫的信息也只是歸總到分公司的層級。當總部需要了解一個時間段內比較全面的銷售信息和庫存信息時，只能通過到各個倉庫裡去查的方式，整個過程耗時耗力。
在蘇寧，以前有一個專門的部門數據統計組，就是負責每天收集數據、統計數據、出報表的，全部是人工作業。即使是一個簡單的賬款查詢，比如欠了供應商多少錢未付，都要安排專人每天早上在11 點鐘之前先由分公司報給總部，再由總部安排專門人員在下午4 點鐘之前匯總測算之後報給領導。就是這樣一個簡單的問題，在當天也只能得知截止到昨天的數據。
如果市場發生變化，比如一家供應商今天發出一個通告，打算把某個不好的業務剝離，這家供應商如果想獲知其在蘇寧的庫存情況，就需要蘇寧作出統計，而整個統計過程至少需要耗時三個小時以上。
問題是，蘇寧目前有兩萬多家供應商。如果每家供應商都要求蘇寧作出統計的話，那需要耗費的時間就會是一個天文數字了。系統就無法做到即時性。在這樣的情況下，至少需要3～4天的時間，蘇寧會對前十家提出統計要求的供應商作出統計，但不會滿足所有提出統計要求的供應商。
而當SAP/ERP系統和B2B系統上線之後，蘇寧通過系統對各個倉庫進行了整編，對信息進行了集中化處理，全國發生的所有數據都可以在這一套系統裡面得到體現。蘇寧的南京總部在任何時間都可以看到全國各地的具體情況。
比如，總部想知道某家供應商產品的銷售情況，其延遲大概只有5 分鐘左右。這意味著在門店把產品賣完後，就像超市裡面的POS（Point to Sale，銷售終端）一樣，信息傳到系統裡面，延遲的只是這個時間。
如果想知道對一家供應商的應付款餘額情況，在其把發票寄過來之後，只要財務人員一入賬，下一秒鐘在系統裡就可以查到該供應商的餘額。如果想分析供應商的付款情況，因為蘇寧的資金系統和銀行直接對接，就需要通知銀行查餘額，通常銀行要在兩三個小時之後才會回復告知這筆錢有沒有打到賬戶上。因為各個系統鏈接的統計維度不一樣，所以延遲的時間也有差異。
但是整個的延遲再也不是原來人力狀態下需要以天計算的延遲，現在至多是系統的延遲，是可以以小時、分鐘計算的。
在信息化時代，信息當然意味著價值。依托信息化的管理平台，蘇寧已經開始為自己的合作夥伴—上游的供應商提供信息共享服務了。
對於供應商而言，他們可以在蘇寧的信息系統上查到自己在蘇寧全國的銷售情況，甚至每個星期都能看到自己的產品在蘇寧的渠道中的銷售數據和庫存情況。在一些供應商的要求下，蘇寧還為他們提供增值的定制服務。這在一定程度上也改善了上游供應商的信息化水平。現在，許多企業已經習慣使用蘇寧的信息系統平台了。
幾乎所有的業務全部由線下轉移到了線上，或者至少能得到線上的支持。小到發票傳遞，大到訂單的下達，貨物的收取、運送等。 “從找供應商開始，到簽訂合同、簽訂價格訂單、貨源入庫、賣給消費者，直到送貨到客戶家，這一整套的流程，所有的東西現在都受到了信息系統的影響。”任峻說。
信息系統不僅為上游的供應商提供了服務，對下游的消費者而言，所能得到的服務也得到了很大的改觀。最直接的改變是，消費者可以像“自由人”一樣，將自己從以往購買過程中開小票、付款、填寫配送安裝信息等繁雜的事務中解脫出來，只要遞上一張會員卡，或者報上自己的電話號碼就可以解決問題了。
從依靠人工服務到依靠系統服務，蘇寧不僅大大減少了服務的差錯率，也大大地提高了服務的速度。以往，購買以及配送安裝的信息都需要人工錄入，在錄入之後還要經過層層傳遞。現在，從簽訂銷售訂單的那一刻開始，只要能確認信息，在顧客還沒有拿到貨的那一刻，售後就可以知道訂單的存在，就可以開始排程了。 “我們甚至可以做到顧客還沒有到家，我們就已經把貨送到家了—如果家裡有人的話。”
系統是冷冰冰的，它只認邏輯，只認規則，不通人情。但是在日益依賴信息系統的蘇寧人看來，系統又是那麼的溫情可人。依托信息系統，蘇寧的工作效率、交易成本、客戶滿意度等關鍵性指標都得到了提升，並且信息系統還不斷地促使蘇寧本身發生裂變。
信息系統簡直是一個無所不能的上帝，更讓人期待的是，就像傳說中上帝當初創造世界一樣，信息系統也在不斷地創造著新的可能性。有了光，也有了河流、大地，下一步還要有萬事萬物。最終一切都將慢慢變得美滿、和諧起來。
——未來的競爭，必定是產業鏈的競爭。流通和製造在這樣的鏈條中都很重要，不可偏廢。中國巨人的“製造”這條腿已經很粗壯，但如果“流通”這條腿發育不良，跛足的中國巨人必然無法走遠。
張近東常說蘇寧的發展是吻合了時代背景的，每一次蘇寧的發展都能在激蕩的外部環境中找到時代的根據。很多時候，事情的發生看似是偶然的，但是背後又有著時代的必然。
蘇寧與中國的家電業一同成長，經歷過供不應求、製造為本的時代，到現在物資極大地豐富，渠道的價值日益凸顯，蘇寧的發展正是吻合了這種時代的變化。
溫總理視察的時候，對全體蘇寧員工作了四點重要的指示。關於流通的那句話位列四點重要指示之首，這實際上也是對蘇寧發展軌蹟的一個重要的認可。
許多對政策頗為敏感的人都嗅到了總理講話中的新氣息。那時，全球金融危機的陰霾還沒有完全散去。雖然中國的經濟正頑強地走出谷底，但是希臘、冰島等國家的主權債務危機卻時時提醒著人們， 2007年年末由美國次級債引發的全球金融危機還將繼續對世界經濟產生深刻的影響。
而在這樣的背景下，溫總理對蘇寧的期望和勉勵別有一番深意。金融危機讓一直作為拉動中國經濟發展的“三駕馬車”之一的出口嚴重受阻，世界各國經濟如多米諾骨牌般迅速倒下。這使得中國大量做外向訂單的OEM廠家舉步維艱，也使得國家的最高決策層下決心推動中國經濟增長方式的戰略轉型。一系列擴大內需的政策陸續出台，中國政府制定了4萬億元基礎建設投資的國策，希望通過這樣的“強心針”，讓中國的經濟迅速恢復活力，擺脫金融危機的影響。
而蘇寧這樣的零售流通企業，更像是社會經濟的“血管”。作為中國最大的商業流通企業，同時也是唯一在所屬領域內佔據龍頭地位的民族零售企業，近千家中國家電製造企業和數以億計的消費者正在蘇寧電器打造的這條現代化供應鏈上分別獲取著企業的經營發展和物美價廉的電器產品。溫總理對蘇寧的寄語更是體現了國家的領導決策層對中國的流通渠道和供應鏈重要性的全新認識。
為什麼是全新認識？實際上，中國目前已經是公認的製造業大國，是“世界工廠”。中國國內生產總值居世界第二，進出口總量居世界第二，外匯儲備量已經達到世界第一。但是在流通業的發展上中國依然嚴重滯後。在2009年11月28日舉辦的首屆中國流通發展與改革高峰論壇上，國務院研究室綜合司司長陳文玲就明確表示：“中國要從一個經濟大國邁向經濟強國，必須要提高流通競爭力，而且流通競爭力應該成為國家的核心競爭力。”
在國際金融危機的倒逼下，“重生產、輕流通”的觀念正在逐漸被顛覆。中國經歷過短缺經濟時期，那時商品供不應求，甚至極度短缺到買東西還需要指標批文，是典型的賣方市場。在那時，產品的生產環節佔據了整條產品價值鏈的80%，而服務貿易環節僅僅佔據了20%。那時企業“重生產、輕流通”的做法是無可厚非的。
但是，在改革開放，經濟發展的逐步推進下，各類商品都漸漸進入了相對過剩的經濟時期。產能過剩、商品充裕、供大於求，諸多領域都出現了明顯的買方市場特徵。生產在整條產品價值鏈的地位迅速下降，而以往被輕視的分銷、物流、零售等流通環節的價值比重得到了提升。在這樣的環境下，企業如果還是一味地埋頭生產，重視生產輕視流通，無異於一個跛足的巨人在黑暗中行走。
“我曾經查過美國財政部的數據，他們有一個數據叫社會資本總周轉量。30年前美國社會資本的總周轉量是十幾次，2000年以後，其社會資本的總周轉量是76次。貨幣流轉速度越快，流轉的次數越多，產生的增量貨幣就越多，這就是流通的力量。”陳文玲說。與之相比，中國製造業的資本周轉速度一年不到兩次，商業的資本周轉速度一年不到三次，資金利用效率非常低。
一方面，中國的流通力量過於薄弱，對於什麼是重要資源，什麼是經濟命脈的爭論一直延續至今。當年計劃經濟的思維使得產業意識始終沒有跳出製造業為上的局限，流通渠道作為市場經濟的稀缺資源和重要命脈，幾乎從來沒有受到過重視。 “渠道為王”的觀念也只是隨著國外營銷思想的流入，逐漸在一些競爭激烈的生產型企業的管理者心中紮下了根。
另一方面，外資流通企業攜品牌、管理、資本優勢，通過大規模自主擴張和行業併購，已經在國內的流通行業積聚起龐大的力量。但是，還是因為在流通業的認識上存在偏見，人們對外商大肆進入中國流通業的後果缺乏應有的警覺。很多人想當然地以為這只不過是流通行業內部的市場，最壞的結果也不過是丟失一部分流通行業的市場份額，根本無傷大局。
可實際情況讓人大跌眼鏡。早在2005年前後，國內的一些知名學者就已經意識到了流通行業的重要性，認為流通業以及網絡狀流通渠道已經成為國家的戰略產業和戰略資源，關係到國家的安全。
當時，經濟學家郎咸平在一次演講中演示了外資在完成國內的大佈局，控制了主流、優質的渠道後，將會如何進行下一步動作的路徑：通過渠道優勢，挾持中國的製造企業，將中國的製造業納入其全球的供應鏈。這些預言如今幾乎都得到了應驗。
據媒體統計報導，截至2009年12月10日，國內部分地區食用油一線品牌平均漲價10%。以5升裝的花生油為例，洋品牌胡姬花從70多元漲到了96.8元，創下30%的最高漲幅。 2008年春節前，為抑制通貨膨脹，中國有關部門發文指出，食用油價漲幅不得超過5%。但這很快成為一紙空文。因為中國食用油70%的批發權都掌控在外企手中。 ADM公司等四大國際糧商掌控著中國66%的大型油脂企業和85%的產能。
從2007年至今，中國的食用油價格已經上漲了50%～70%。食用油漲價的問題還沒解決，在2008年7月中國通貨膨脹形勢正嚴峻的時候，寶潔在上海宣布其產品漲價7%～16%，創其近年漲價之最。同日，聯合利華也叫漲，最高漲幅為20%。
事實上，沃爾瑪( 美)、麥德龍( 德)、家樂福( 法)、家得寶( 美)、百安居( 英)、百思買( 美)、永旺( 日)、歐尚( 法) 等外資流通企業通過海內外市場聯動，其控制中國供應鏈的效應正在逐漸顯現。不僅流通行業的民族力量逐漸被排擠和瓦解，影響還向上游擴展，外資流通企業實現了對產業鏈的反制，而中國的本土製造企業在被納入其全球供應鏈之後，也被加速地改造成了其供應鏈條上低附加價值環節的一部分。
多年前，商界大家施振榮在《再造宏碁》一書中提出了著名的“微笑曲線”（Smiling Curve）理論。如果以業務流程為橫坐標，以附加價值或者說利潤空間為縱坐標，那麼左側的研發、設計、材料採購環節，以及右側的品牌、物流、渠道、金融環節利潤空間大，而中間的加工、組裝、製造環節利潤微薄。
藉著全球產業轉移的東風，立足於為全球製造，中國已然是製造大國了。但是光是製造大國並沒有用，還必須是製造強國，中國才能夠享受到品牌渠道及研發的豐厚利潤。
事實證明，沒有一個以高效流通業為核心的現代服務業，就不可能有真正強大的製造業。
未來的競爭，必定是產業鏈的競爭。流通和製造在這樣的鏈條中都很重要，不可偏廢。中國巨人的“製造”這條腿已經比較粗壯，但如果“流通”這條腿發育不良，跛足的中國巨人必然無法遠行。
很多有識之士都看到了中國構建自己的流通力量的重要性。作為中國國內最大的商業流通企業的掌舵者，張近東深刻地認識到了渠道的力量，深切地體會到了經濟環境的變化給流通業所帶來的巨大影響。
在一份名為《中國迫切需要打造世界級流通渠道》的全國政協提案中，張近東說：“高速發展中的中國經濟已經擁有了一個非常強壯的身體，但如果不能很好地解決現代服務業這一'咽喉'問題，將使可持續的發展出現短腿。反之，如果在國家政策戰略扶持的基礎上，由現代服務業解決經濟發展中出現的產能過剩、吸納就業、升級服務等一系列問題，為中國經濟強壯的體魄配上運轉通暢的'血脈'，勢必將使中國經濟鍛造出更加健康的體魄。
中國經濟的高速成長為中國商業的全面發展帶來了全新的需求和契機，商業服務業具有資源消耗少、環境污染小、產業帶動強、經濟效益高、創造就業崗位多的特點，是走新型工業化道路、建設節約型社會的一大途徑，同時也是確保中國製造業做強做大的戰略盟軍。打造世界級的商業流通渠道，已經成為中國經濟結構轉型和持續發展的迫切需要……蘇寧電器將長期堅持打造全球最優秀的連鎖服務品牌的使命，推動中國渠道走向世界之路。 ”
拳拳之心，溢於言表。經過多年的發展，蘇寧越發明晰了自己的定位。在與製造商、供應商進行的競合過程中，蘇寧逐步回歸到零售業的服務本質。 “服務是蘇寧的唯一產品”並不僅僅是一句口號，而是蘇寧經營理念的真實寫照。大手筆地投入管理後台建設，大手筆地投入物流基地建設，通過信息化的手段來提升自己的服務水準，不斷強化服務因子在企業內部的分量，所有的努力都基於蘇寧對流通和製造關係的再認識。
正如張近東所言：“現代服務業發展滯後，長期以來還存在市場化程度低、服務業社會化程度低、基礎服務設施薄弱、服務能力不強、技術含量低、自主創新能力弱等諸多問題，成為新型工業化發展的一大瓶頸。可以說，現代服務業作為中國經濟的'咽喉產業'，出現了名副其實的'卡脖子'現象，其發展程度成為中國經濟能否繼續保持高速發展的'天花板'。”某種意義上講，蘇寧的努力正是為了打破這個“天花板”，幫助中國的製造業變得更為強大。
在供應鏈中，從原材料的採購，產品的生產，到通過銷售網絡將產品最終傳遞到消費者手中，以往常常是供應商、製造商作為核心企業，來調動、協調整條供應鏈的運作，掌控足夠的資源調配權。而如今，在消費時代，在客戶導向深入人心的時候，有必要改變以往的習慣做法了。核心企業不僅僅局限於製造商，一家有實力的流通企業，有能力也有責任向上或者向下整合供應鏈，實施跨組織的供應鏈流程整合，提升整條供應鏈的效率。
特別是中國將在不遠的將來成為全球最大的市場，蘇寧作為創造渠道價值的代表性企業，任重而道遠。
這或許就是蘇寧在新時代裡必然的使命與價值。