信息化是提高現代物流效率的主要驅動力。
物流對蘇寧的重要性是不言而喻的。在蘇寧看來，如果沒有物流，商品交換的實質也就不復存在。物流是企業應該加“重”的一部分。
蘇寧的物流已經經過了三代的發展，到現在已經出現了全自動化的第四代物流。在物流方面，蘇寧作了很多信息化的改造，如核心的WMS及TMS，這種信息化的工具讓蘇寧大大突破了人力的局限，也大大提高了物流的效率。
事實上，蘇寧在飛速的發展過程中，企業越來越龐大，業務量也越來越大，相應地，蘇寧的物流工作量也越來越大。而以蘇寧的物流工作量之大，光靠人力是根本無法勝任的，只能通過信息化來實現高效管理。
——把企業該重的做得更重，該輕的做得更輕。高效的物流體系建設從一開始就是蘇寧連鎖經營戰略的核心內容之一，是競爭力的關鍵。在蘇寧看來，商業的核心或營銷的核心就是物流。如果沒有物流，商品交換的實質就不存在。
對於一家零售企業而言，物流有多重要？
“物流平台就像航空母艦，決定企業的作戰半徑。如果沒有物流基地支撐，企業進入一個城市就會滲透不下去，開店容易賺錢難。”孫為民在談到物流對蘇寧的意義時，這樣比喻。
那麼對於一家零售企業而言，到底應該如何認識物流？實際上，研究沃爾瑪等全球先進的零售商就會發現，物流技術都是其競爭戰略的核心部分。其外在的競爭力表像是低成本、天天平價等等，但背後必然是出色的電子化物流能力。也就是說，企業能否將產品快速推向市場，能否對顧客意見予以敏捷的反應，取決於其物流能力的大小，而實現商品的快速周轉就需要有一個高效、低成本運作的商業物流體系。與此同時，從採購、儲存、配送到售後服務，零售企業的各個業務環節都要有高效的物流系統來保障。
張近東曾說，高效的物流體系建設從一開始就是蘇寧連鎖經營戰略的核心內容之一，是競爭力的關鍵。在蘇寧看來，商業的核心或營銷的核心就是物流。如果沒有物流，商品交換的實質就不存在。對於商業的現代化和整個家電流通領域營銷的現代化來講，其核心在於物流的現代化。以前，流通成本的高企使得零售企業的勞動力成本優勢被消耗掉了，而蘇寧不遺餘力地建設自己的物流體系的意義就在於，依託於自主建設的大型物流基地，在全國范圍內形成一個高效的快速流通體系，真正開創一體化流通的商業格局。從某種意義上來講，蘇寧自建物流體係正是改變和提升中國原本落後的商業物流競爭力的舉措之一。
把企業該重的做得更重，該輕的做得更輕。蘇寧認為，重的部分是指店面和物流，做得更重的意思就是繼續加大店面建設方面的投入，同時在物流基地的數量、面積和配套設施上不斷改進；輕的部分則是指管理，做得更輕的意思是指借助於信息技術對整個企業的管理流程進行再造，包括供應鏈、顧客、銷售等，使企業更易於管理。
在企業的發展中，對核心競爭力，對企業安身立命起關鍵作用的到底是什麼，經常會發生一些認識偏差。就如物流與服務，在過去並不太順暢的廠商關係下，流通企業沒有發揮好自己的職能，一些原本應該由流通企業來承擔的職能或主動或被動地由製造企業承擔了。而當廠商合作進入一個新階段，市場環境發生變化導致流通企業的力量逐漸增強，雙方的博弈進入一種動態平衡時，一些流通企業卻在對自己核心競爭力的認識上發生了迷失。物流、服務，這些本該由自己來管理，由自己來鍛造的能力全部或者很大一部分都外包給了社會，或者下放到合作企業。
有一段時間，一些家電連鎖零售企業對於原本佔據家電零售成本中很大一塊的物流並不是太重視，就把物流配送承包給了專業的物流公司，而物流成本恰恰應該算是家電零售企業除卻物業之外的最大的一塊成本。
在蘇寧看來，作為企業的核心競爭力之一，作為連鎖戰略的核心內容，物流永遠要把握在自己的手中，形成真正的流通力量。這中間不排除與第三方合作，但是合作也無非是成本上的考量，最終自己依然要掌控全局。用任峻的話說，就是運輸車隊可以不是自己的，倉庫可以是租的，但是整個作業的流程一定要在自己的監控掌握之下，應該是一個基於信息化的流程管理的體系。
這一點顯示出了蘇寧的與眾不同，也顯示出了蘇寧對物流最真實的想法。事實上，國內的一些零售企業也會租用倉庫、尋找社會資源合作。蘇寧電器服務總部執行總裁趙蓓說：“他們跟我們在模式上沒有什麼太大的變化，但是在性質上是不同的。主要是在管理上，他們很少去管承運商。”而在蘇寧，整個管理是一體化的，需要第三方的合作夥伴接受蘇寧的信息系統，按照蘇寧既定的規範以及流程去做，並且蘇寧還會有專門的指標來對第三方進行考評。
也就是說在蘇寧，絕對不會出現第三方承運商自己管理自己的情況，不會讓承運商自己到倉庫中放貨、拿貨，而聽任自己只起到一個收發存的倉庫管理員的作用。自己掌握庫存，一方面有利於資產安全，另一方面大大提高了庫存準確率。蘇寧極少出現顧客已購買但倉庫無貨的現象。
此外，物流在蘇寧還有著更重要的意義，就是承擔了許多服務性的職能。與傳統商品流通不同，家電物流具有單體體積大、種類多、型號繁雜、存儲配送要求高、工作強度大等特點。同時，隨著價格競爭空間不斷縮小，服務已經成為家電連鎖企業贏得市場的重要砝碼之一。一直以來，家電行業存在的大量服務問題都是由於基礎投入不足、服務平台偏弱造成的。延時送貨、安裝困難、重複維修等問題，不是僅僅依靠端正服務人員的態度就能簡單解決，必須要有服務的物質條件。
對於蘇寧來說，物流不僅僅是送貨而已，同時也是為顧客提供的一種服務。因為配送人員需要與顧客見面，因此必須考慮全套的配送服務。這樣的概念衍生出蘇寧物流在送貨之外的諸多增值服務。
比如彩電銷售的傳統方式是顧客在現場驗機，送貨到家時還要調試再驗機，顧客與商家都麻煩。而蘇寧打破了這種模式，採取了倉庫調試、上門驗機的方式。工作人員在倉庫內將要送的彩電調試好，甚至幫顧客將一個個頻道都調好，然後由送貨人員上門當面一次性試機交貨，確保送到顧客家的是一開即用的“成品”。這樣一個小小的環節，給物流配送增加了工作量，卻方便了顧客。
同樣，蘇寧開通了電話訂購業務，配送人員不但要送貨，上門時還要收款。顧客在商場看中了商品，但錢沒帶夠，蘇寧允許欠款銷售，在送貨工人上門時顧客再將餘款補齊即可。如果送貨工人上門時發現顧客不在家，就會在門上放一張陽光服務卡，這處處體現了蘇寧無微不至的服務。
2006年，蘇寧物流基地的建設正如火如荼地進行著。在這一年舉行的物流基地建設項目部專題匯報會上，張近東仔細地聽取了項目組的匯報，然後說了這樣一番話：“物流基地建設工作的重要性在集團連鎖發展過程中逐步凸顯，在某種意義上甚至超過連鎖店的建設工作。未來集團能否保持快速、穩定的發展勢頭，能否鞏固、提高市場地位，物流基地的建設工作是最關鍵的一步；同時也是戰勝競爭對手、體現真正核心競爭地位的有力武器。”
在他看來，物流配送是對連鎖發展的後台支撐，並最終決定現代連鎖企業的發展，但需要以系統科學的規劃思路和方案來健全物流網絡的建設，以當初連鎖開店的方式和思維來實現物流基地的建設。物流基地建設的重要性在集團內必須達成共識，“有了物流基地強有力的後台支撐，我們才能成為最強的商業連鎖企業”。
——蘇寧經歷了三代物流模式，而在信息化的基礎上，第三代物流變得更為自動化。此外第三代物流強調的是流程化、功能化，將原有流程再次細化，倉庫增加月台管理、到貨通知、電子標籤揀選、越庫等功能，配送也從結果管理過渡到過程管理。而這一切都是基於信息系統的發展。
回顧蘇寧物流的發展歷史，大致可以分為三代。蘇寧的第一代物流，即傳統物流配送模式。雖說是傳統模式，但在當時仍是對家電物流模式的一種變革創新。在20世紀90年代初期，因為家電銷售渠道的分散而且規模很小，其運作模式基本上是老百貨店式的，前店後庫、當場試機，然後馬上開車送貨。這是一種比較原始的狀態，無法稱之為現代化的物流模式，甚至還沒有形成物流基地的概念。
但是，隨著產品過剩時代的來臨，家電零售商逐步壯大。憑藉自己的實力，很多家電零售商已經將店面開到了核心商圈。在這個時候如果繼續以前的模式，無疑是對良好的商業資源的一種浪費。比如，蘇寧1999年開設的南京新街口店，店鋪每平方米每天的租金可以達到3元錢，而在其他地方只要3角錢。在這樣好的地方開設一個倉庫顯得尤為浪費。
於是，蘇寧開始採取賣場不配備倉庫，而是在另外一個地方設立倉庫；賣貨時也不在現場試機，顧客開好票之後只需在家中等候，會有專門的配送車送貨上門。這些配送車裝滿了貨物，集中起來為很多個顧客服務，進行統一配送，從而降低了成本。這種創新模式在推出後也逐漸演變成了一個新的行業標準並被一直延續至今。
但是第一代物流模式隨著蘇寧的高速發展已經不再能滿足蘇寧的需要了。當蘇寧逐步完成了從一級城市佈局到進入部分二三級城市，到全國性的連鎖網絡基本建成，按照最初的連鎖規劃，蘇寧已經在全國90多個城市搭建了物流配送網絡。對這樣一個龐大的網絡進行管理本身就成為一個問題。
如果繼續延續早期那種分散式的、純手工的物流模式，將使得效率低下，並且高昂的成本也會擠占蘇寧本就比較微薄的利潤空間。於是，蘇寧在考察發達國家先進的物流模式後，提出了自己的包含信息化購物、數字化配送、科技化管理的第二代物流模式，並且更為強調服務的職能，形成真正的物流基地。
實際上，2005年年底，就在SAP項目積極推進的時候，蘇寧同時推進的還有第二代物流基地的建設。早在2005年3月，蘇寧就宣布了自己的“5315”計劃，表示要在全國建設500個服務網點，30個客服中心以及15個第二代大型物流基地，從而建成覆蓋全國的服務網絡平台。
作為與SAP項目同時推進的戰略性項目，物流基地的建設實際上是蘇寧的連鎖化進程發展到一定階段後市場所提出的必然要求。因為從一定程度上講，是否建立起一套完善有效的物流系統決定了連鎖經營的成敗。
在蘇寧慶祝15周歲生日的時候，首個按照蘇寧第二代物流理論建成的杭州物流基地正式啟用。
這個第二代物流基地佔地50畝，其中純倉儲面積約1萬平方米，總投資達數千萬元。第二代物流基地採用了立體機械貨架、電動托盤車、液壓手推車、進貨液壓平台、夾抱車等先進的自動機械工具，並採用了集成在SAP信息管理系統平台上的WMS庫存管理系統進行管理，配送也統一採用安裝了GPRS全球定位系統的車輛，管理人員也是清一色高學歷的物流專業人才。
與第一代物流配送中心相比，第二代物流基地的庫存周轉率提高了30％，資金佔用率降低了20％～30％，總體運營成本節約了一半。這種現代化管理模式使蘇寧物流體系運作效率的幾個指標發生了以下變化：多層立體機械庫貨架使相同倉儲面積下庫存數量比傳統庫存方式提高1倍；自動作業機械的使用使裝卸貨效率提高3倍左右；標準化操作使壞機率削減90％；WMS庫存管理系統對機械操作的自動管理使進貨和出貨的差錯率幾乎為零，並且提高了庫存準確率和倉儲利用率，降低了作業成本；信息管理下的配送車輛使反應能力和送貨能力都大大提高，與此同時物流工作人員的數量則將減少2/3以上。
總體而言，第二代物流基地的啟用節省了蘇寧一半左右的物流成本並大幅度地提高了服務質量。隨著杭州第二代物流基地的啟用，它所輻射的湖州、嘉興和紹興當時設置的外庫被全部取消，改由該物流基地全面負責這一地區蘇寧連鎖網絡銷售產品的配送任務。此外，蘇寧杭州地區物流、售後、客服三大服務管理體係也將全面入駐辦公，而且還將擔負起蘇寧新員工培訓的職能。
到了今天，當年的“5315”早已經成為了一個具有標誌意義的代號，但是蘇寧堅持自己的服務平台建設的步伐始終沒有停止。
2007年，蘇寧電器提出建設第三代物流基地的計劃。因為季節性差異、節假日需求、銷售網絡龐大等特點對家電連鎖經營的物流體系提出了高投入的要求。物流配送成本通常由倉儲、人工，以及車輛折舊、路橋費、燃油費等組成。其中，運輸的總體費用佔物流成本的30％。
為了進一步保持競爭優勢並顯著降低物流運輸費用，2007年，蘇寧引入運輸管理系統(TMS)，針對訂單的零售配送和長途配送，優化路線排程計劃，有效減少配送里程和工作時間，徹底轉變人工排程的傳統作業方式。據測算，該模式可將每車貨物的實際運輸距離縮短20％～30％。同時，托盤化商品全部整齊堆放在倉庫裡，每一件貨品的編號、入庫、出庫，全部帶有條碼，確保產品從廠商到消費者的全過程都有數據記錄，確保服務質量可追溯。 2007年7月，作為蘇寧電器第三代物流基地的代表，南京雨花物流基地投入使用。
第三代物流基地採用機械化的立體倉儲系統的集成方案，通過庫內立體化倉庫系統、機械化運輸系統、WMS及TMS的實施，成為國內電器連鎖行業最先進的物流中心之一。
在第三代物流中心重點應用的信息技術，包括WMS和TMS。通過WMS，蘇寧物流可以實現訂單管理、庫存管理、收貨管理、揀選管理、盤點管理、移庫管理，實現管理條碼化，倉庫作業實時監控，實現RF（射頻）與監控設備相結合；通過TMS，蘇寧可以提高配送服務的響應時間，提高車輛資源利用率，降低運輸成本，將電子地圖、GPS（全球定位系統）全面用於物流配送服務，實現準時配送。
目前，蘇寧電器已經建成的第三代物流中心為南京雨花物流中心，正在建設的是瀋陽物流中心，即將建設的包括北京、無錫、成都、徐州以及重慶物流中心等。
第三代物流中心將承擔起物流中心所在城市周邊地區連鎖店銷售商品的長途調撥（300公里範圍內），門店配送、零售配送（150公里範圍內），所在城市市場需求的管線配送、支架配送等。建成之後，每個物流中心可以滿足約50億～100億元的年商品周轉量的作業要求。
目前已經建成的江蘇南京雨花物流中心按照“專業化分工、標準化作業、模塊化結構、層級化管理”的標準建設。在南京建立了輻射150公里範圍內的城市配送，倉庫面積達4.6萬平方米，充分應用機械化、自動化、信息化的現代物流設備及系統，存儲能力高達300萬台（套），日作業能力達3萬台（套），支持銷售額300億元。
按照規劃，最終蘇寧電器在全國的大型現代化物流基地將達60個左右。張近東在接受媒體採訪時很明確地表示，加快建設物流中心是蘇寧電器為百年老店目標奠定的物質基礎。
——蘇寧打造了一個三級物流網絡，將原有的分散且偏小的倉庫都進行了整合，並採用了二級配送模式，以實現信息化的要求。
圍繞打造物流這一核心競爭力的戰略，蘇寧建立了區域配送中心、城市配送中心、轉配點三級物流網絡（RDC-CDC-XD）。
第三代物流中心與之前物流中心的不同之處在於，它採用二級配送模式：一級配送分撥服務，是負責將各類商品從區域大庫分撥運送到區域內的所有二級城市；二級配送服務，是由區域內二級城市物流配送服務中心將商品全面配送分撥服務到千家萬戶。
在趙蓓的印像中，蘇寧的倉庫分為三代。在南京市江東門租用的倉庫是最初級的第一代倉庫，那時候的倉庫還沒有立體化，全都是平庫，蘇寧全力研究的是堆碼，無論是倉儲還是配送都很原始。等到後來，蘇寧在杭州及北京建設了第二代的倉庫，但是因為當時所建的倉庫偏小，到系統上線的時候，還未能完全實現信息化的要求。等到蘇寧在南京建設了第三代物流基地，開始了自己的第三代物流，才完全實現了無紙化的信息作業。
在蘇寧急速擴張的階段，基本上是每到一個城市都會新建一個倉庫，甚至在一些縣城也會設立自己的倉庫。 “只要到了一個城市，店到哪兒，倉到哪兒。”趙蓓說。這樣做的直接後果就是，蘇寧在國內建了很多倉庫，但是這些倉庫都不太大。當倉庫分散且偏小，甚至只有一兩千平方米的時候，庫存備貨就顯得不飽滿、不豐富，而當店面銷售的品種多了之後，還要面臨斷貨的嚴重問題。
倉庫根本不夠放，但是看起來倉庫又很多。蘇寧就考慮將各地所建的大大小小的倉庫整合起來。從2002年的下半年開始，蘇寧開始逐步收編以前散落在各地的倉庫。第一年收編了三級市場上的倉庫，第二年收編了二級市場上的倉庫，又經過兩年左右的調整，直到2005年才終於完成從地方倉到中心倉的轉變。
“以前，比如說蘇寧在鎮江是有自己的倉庫的，但是整合之後鎮江就沒有自己的倉庫了。鎮江的門店對南京倉庫的貨物進行了共享，賣的實際上是南京的貨。也就是說我們進行了一個簡單的轉化，設置了中心倉進行輻射、共享。”趙蓓解釋說。當鎮江的用戶下了訂單之後，南京的倉庫收到信息，然後進行理貨，在晚上理好貨後，連夜運送。從南京到鎮江的路程大概是100多公里，耗費時間在兩到三個小時之間，基本上蘇寧的物流也能在第二天一早將貨物直接送至用戶家中。
因為進行了整合、共享，蘇寧可以拆掉許多如鎮江這樣的小倉庫，然後將如南京倉庫那樣作大範圍輻射的中心倉建得更大，所作的貨物儲備更豐富。這樣不僅提升了物流運送的質量，為前台的銷售提供了足夠的支持，而且也減少了因為各地建設倉庫對資金和人員的沉澱，使得資源的周轉運行效率更高，大大提升了蘇寧的經營質量。 “我們現在在全國的中心倉一共只有86 個，在一些城市設置的區域配送中心就是中心倉，我們也叫做RDC，而在如鎮江那樣的二級城市我們會設置轉配點。”趙蓓說。
蘇寧所定義的物流實際上專指在收到供應商的貨物後，直到消費者購買及將貨物送達消費者的整個環節，而在此之前的上游供貨則不在蘇寧的定義之列。讓我們來看看蘇寧的物流系統是怎麼運作的。
趙蓓介紹說，只有當採購部門向工廠下達了訂單之後才會進入到蘇寧的物流系統中來。在這中間，蘇寧會通過B2B系統進行預約，將倉庫需要多少貨物以及排程的情況反饋給廠家。
在沒有系統之前，收貨都是一件令人頭疼的事情。月台的工作時緊時鬆，緊的時候外來的工廠送貨車輛要排很長的隊，而鬆的時候月台的工作量又不夠。一個簡單的預約就可以解決很重要的工廠物流和渠道物流之間的銜接問題。工廠或者通過其自身的物流中轉站，或者直接運送貨物過來，而蘇寧則會根據系統生成的訂單來完成收貨。貨物的數量、型號都必須吻合，不僅如此，訂單號也要完全吻合，批次完整後，蘇寧才會確認收到的就是自己想要的貨。在貨物收訖之後，工作人員就根據倉儲的規則進行堆碼、擺放。
而根據商品的不同，物流的流程也不一樣。大件的商品基本上都進入了中心倉。但是對於小件商品，根據消費者自提的需求，有一部分需要直接放在門店中。這就導致其運送分成了兩類，一類是工廠直接運送到門店，一類則依然被送到了中心倉。此時，就需要由採購部門在系統內給物流下一張調貨單，再由中心倉運送到門店。與此類似，對於樣品、贈品、樣機的操作，也是先由採購向物流下調貨訂單，再運送到門店。
細分起來，蘇寧的物流除了要承擔運送商品給消費者的職能，還要為門店進行調撥補貨。在倉庫進行整合之後，RDC（區域配送中心）之間也會有一個整合銜接的問題。因此，物流還會承擔中心倉之間的調撥的職能，例如從一個倉庫送到另外一個倉庫，從南京調撥到瀋陽、北京等等。
需要注意的是，在蘇寧物流的三級網絡架構下，最底層的轉配點（XD）實際上還不是一個倉庫的概念。因為那裡是沒有庫存的，在轉配點暫存的貨物都是已經賣出的貨物，屬於消費者。而轉配點的用處就是貨物在夜間經過長途運送後，比如說從南京運到鎮江之後，一個“小小的落腳點”。這些轉配點可以依附於門店的倉庫，或者找如郵政這樣的運輸商，再或者由蘇寧自己建個兩三百平方米的“倉庫”。
在第三代物流中，蘇寧可以讓整條供應鏈變得更短、更機動。以安徽為例，在以前與工廠的銜接中，工廠需要挨個運送貨物到諸如滁州、阜陽、安慶等地，而當整合了物流之後，全安徽就只有三個中心倉，合肥、蕪湖、蚌埠。通過這幾個中心倉進行全省的覆蓋，工廠就可以直接將貨物送到中心倉。這樣不僅使得工廠的庫存數量更集中、更大，而且可以集中作業管理，使得資源也更為集中。
不過，尚待解決的問題是，供應鏈的整合面臨很多複雜的因素，工廠可能不只供應蘇寧一家，或者工廠在一些城市有自己的物流中轉站，如果按照蘇寧的模式來構建其自身的物流，對其本身並不是特別有利。這中間需要更為艱難的協調。
——在WMS和TMS的支撐下，蘇寧對物流的管理實現了精細化，實現了“在正確的時間將正確的商品送到正確的地方”的物流標準。
蘇寧目前所建的86個中心倉中，大多數都是租用的，只有南京、北京、瀋陽和杭州的四個倉庫是自主建設的。但是，靠租用倉庫已經不能解決蘇寧在物流中所面對的現實問題。
當倉庫實現共享時，一方面需要倉庫的面積足夠大，另一方面也要滿足蘇寧整進零出的物流特點。 “送貨到用戶家，需要一家家跑，但是一輛車最多只能裝25～30台貨物，因此小貨車的數量很多，就需要很大的運作場地。”
如果一天的出貨量是1000台零配的話，這就意味著送貨的車輛達到幾百輛，必須要有一個大的場地。
因為這兩方面的限制，蘇寧在2005年著手物流基地的建設時，就提出要自主建設60個中心倉，實現標準化的管理，從而真正建立起自己的物流力量。蘇寧第三代的物流已經實現了貨架式管理，大幅度提高了機械化作業的程度，並且加大了信息化的作用。
對於WMS，趙蓓形像地將其描述為“旅館管理”，“一個人住在哪一棟、哪一間、哪一房，都是在入住登記時安排好的。實際上商品進倉庫也可以把它當成住旅館的房間，也都是安排好的。這些貨放在什麼地方，那些貨從哪裡取，都是信息系統分配好的。這樣不容易出差錯，效率也高”。
如果細細觀察蘇寧物流系統的運轉，會發現跟常見的物流模式很不一樣。在蘇寧，因為信息化的改造，物流已經高度機械化和信息化。無論是信息的傳遞，還是任務的分配都很快速。
當用戶在蘇寧的門店購買了一件商品，在用戶付款之後，門店會開出票據。 “前台”這樣一個簡單的動作就引發了“後台”一系列的工作流程。首先，門店開具票據的信息很快會通過全國聯網的信息系統傳遞到其所在地的中心倉。比如鎮江用戶的購買信息在幾秒鐘之內就能被南京物流中心知悉。
然後物流中心就會分兩頭開始忙活。一部分是由專門的人員進行配送的配工安排，決定到底由哪一趟車來完成這個任務，與此同時，分管倉庫的人員就會去揀貨。配工的部分會調用到蘇寧的TMS、POS系統、會員管理系統等，在很短的時間內就可以完成配工及科學排程。而倉庫管理人員的檢貨則會調用到WMS，便捷地理出需要配送的貨物來。
蘇寧第三代物流中使用的最核心的信息技術是WMS和TMS。 WMS主要包括庫存管理、庫位管理、越庫管理、月台管理等功能，並擁有RF系統、托盤碼技術、標籤打印技術、LED顯示屏技術等，能夠很好地管理巨量倉位的作業，並有效支持不同用戶的各項信息需求，更加合理地平衡工作負載。 WMS從貨位優化、減少包裝損壞、減少商品識別錯誤、提高庫存準確性等細節入手，能夠提高有限倉儲空間利用率，降低作業成本，在入庫處理、庫存管理、出庫處理、費用結算等方面創造更多的物流價值。
2009年，蘇寧啟用了平庫WMS管理，實現了對平面倉庫商品倉位化、進出庫系統指導化的操作管理。由於杭州平庫WMS 試點的成功運作， 系統在公司後期物流基地上線時將由平庫WMS 直接過渡到物流基地WMS的模式。
TMS將在解決訂單的零售配送和長途配送、優化路線排程計劃、顯著減少配送里程和工作時間等方面發揮巨大作用，通過把人員從人工派工的不利局面中徹底解脫出來，極大地提高工作效率。
2009年8月， 蘇寧在實行地址分段錄入的基礎上， 對南京、上海公司進行了地址、路況、車輛參數、派工方式的收集， 簡化了派工作業， 直接以電子地圖定位顧客地址信息。目前南京已啟動了上線工作。
“作業機械化、管理信息化、網絡集成化、人才知識化”，蘇寧物流建設的目標就是努力實現更高程度的“四化”，在物流業務上實現更精細化的管理，實現“在正確的時間將正確的商品送到正確的地方”的物流標準。
但是，在物流的全程控制，實現更精細化的管理上，蘇寧也經歷過好幾個階段的發展。即便是如確認用戶收到貨這樣簡單的問題，也是如此。最開始蘇寧采用的是送貨工到達用戶住址後打電話確認的方式。這會造成某一時段電話太集中太多，使物流無法做到有效接聽，因此依然無法保證送貨工是否送達以及是否正確送達。
接著，蘇寧將送貨任務完成的確認方式改成了發送短信。這雖然解決了電話集中的問題，但是依然無法確認司機是否正確送達。
直到蘇寧采用了全程在線系統，聯合通信運營商開發了ST（store，存儲）卡，送貨工的手機中有發貨的信息，顧客手中有回執聯密碼，送貨工只有將貨物正確地送到用戶家中才能將正確的密碼輸到手機中，再傳回物流基地，才算完成一個配送任務。這樣就可以保證送貨工在正確的時間將正確的商品送到正確的地方。
再後來蘇寧采用了TMS，系統會自動排程，用戶可以精確地知道貨物到達的時間，甚至可以精確到小時。在蘇寧的規劃中，下一步會在每輛運輸車上安裝GPS系統，要求車輛按路線行駛。 “我們可以跟司機按公里數算錢，降低成本，達到成本管理、精細化管理的目的。”
——人總會有自己的極限，而技術就是人為了突破自身極限所作的工具性的延伸。這是一棵“會思考的蘆葦”值得敬畏的地方。
技術是什麼？技術能給蘇寧帶來什麼？
張近東講過的一句話讓趙蓓印像很深：“企業在技術層面要有讓人敬佩的東西，現在要講科學技術。”
張近東是有感而發，零售業需要從以往的勞動密集型、資本密集型向技術密集型轉變。技術於蘇寧實際上就類似一條有力的臂膀，主腦沒變，但是卻可以通過這種更高效、更有力的臂膀實現更多的商業設想。
在物流領域，信息化實際上改變了物流在人們心目中的印象。從勞動密集型真正變為以信息技術為支撐，人運用信息化的工具實現了突破，突破了人的腦力和體力的極限。
信息化對物流的改造，使得蘇寧的新舊物流體系像處於兩個時代。深入到蘇寧的物流體系中，我們可以看到信息化完全顛覆了蘇寧的物流模式，使得蘇寧徹底擺脫了以前手工式的低效運作，也極大地擴展了物流的承載空間及想像空間。
從手工到系統，從線下到線上，蘇寧的信息系統在物流方面，從倉儲到配送的派工、送貨，以及後期的結算支付，對整個流程都進行了深入的改造。
在南京物流基地，筆者看到，進貨月台上，一台夾抱機正在緊張地忙碌著。冰箱、彩電從送貨廠家的貨車上被搬了下來，貼上蘇寧自己編制的條形碼，然後成批放在貨物托盤上入庫。為了確保產品不損毀，每個托盤都會用繩子固定。必要的時候，一些商品還會被抽檢，開箱驗機。經過流程優化之後，這樣的送貨流程只需5分鐘就可以搞定。
優化的過程其實很簡單，就是增加了一個預約環節。在送貨之前進行預約，到送貨時間，只需要在系統上打一張內項交貨單，就可以清楚地知道送貨車應該停在哪個月台、哪個收貨門。因為採用了機械化作業，效率提高了很多。以前卸一批貨，8個人要緊忙慢趕40分鐘。現在一個人揀貨、一個人卸貨，只需要20分鐘。
入庫商品的管理工作也因為有了WMS而輕鬆了很多。考慮到商品的流轉問題，倉庫在擺放商品時實行分類製。商品入庫時，系統會自動根據前半個月、一個月的數據分配每個托盤應該到達的倉位。發貨原則是先進先出，哪怕只是提前一分鐘。在以前倉庫是人工管理、平庫管理時，先進先出是一件非常困難的事情。
沒有管理系統之前，甚至需要員工憑印象去倉庫拿貨、發貨，一些老員工因此會比新員工吃香不少。而現在只需要打印條形碼，庫單可以直接告訴倉庫工作人員貨物具體的倉位。使用了WMS之後，庫存商品損毀的概率幾乎為零。
因為系統平台的構建基於SOA架構的軟件系統設計，各個業務模塊的軟件應用程序都與大的管理平台對接，WMS也不例外。
通過實現信息流共享，蘇寧的服務反應機制發生了徹底的變化。每一次賣場銷售發生後，配送中心、倉庫都能知道具體的情況。除了消費者自提的商品，凡是需要物流配送的，其相關信息在賣場就會被錄入配送服務單。之後，配送中心會根據作業量以及各個區域的情況具體分配送貨任務。而在分配送貨任務的同時，倉庫已經知道要提的貨是什麼，就可以開始分配，工作人員去相應的倉位拿貨。
通過系統管理的方式，倉庫的作業時間、作業強度變得平均起來，並且整體的作業時間也縮短了。以前配一車貨要2個小時，現在一般20分鐘就好了，有時甚至只要十幾分鐘。而且現在經常是倉庫理好了貨在等物流配送的車輛。以前是車等貨，現在是貨等車。因為有了WMS，蘇寧和上游供貨商，以及大通、郵政、宅急送等外包服務運輸公司的對接變得非常便捷。
對接讓許多浪費的時間被節省了下來。在上游環節，以前沒有經過系統進行的預約程序，就會出現或者倉庫太小面積不夠，需要臨時整庫，或者人員不夠的情況。這都會讓工廠送貨的車輛等候很久，有時候甚至會等待一兩天的時間，車輛排成長龍等待卸貨是常有的事。而在下游的消費者環節，蘇寧內部派工也變得簡單了。
信息化最直觀的作用就是減少了很多手工操作。手工操作不僅耗費了大量的勞動力，而且在零售這樣煩瑣的業態中，很容易出錯。信息化則在很大程度上可以杜絕出錯。
在SAP系統上線之前，蘇寧會專門設置錄單員的崗位。當消費者在前台購物之後，開票的同時會填寫包含了住址、電話、姓名等信息的手工單據。而這些單據都需要專門的錄單員將之錄入到系統中。這樣後台的配送及售後人員才能夠看到這些需要跟進作業的單子。
據蘇寧電器服務總部物流管理中心總監助理陳清回憶，1998年物流還叫儲運部，負責倉儲及配送，而且彼時更多的是配合批發進行操作。但是當時的所謂系統實際上只是一個最原始的DOS系統，在日常運作中基本上還是純手工操作。倉管員需要用賬本來記錄貨物進出的賬目，然後由專門的總賬室統賬，並將所有的數據錄入到DOS系統中。這個賬目是無法實現共享的，被沉澱在物流的環節，無論是店面還是採購部門都無法實時知曉庫存的信息。只有等到總賬室將所有的賬目信息全部錄入之後形成一個庫存報表，再由人工分送到各個門店及職能部門，供其參考。
通常來講，這個過程會花費至少一天的時間。那時候在蘇寧，大量的人力都消耗在類似這樣的信息傳遞中。門店的銷售信息傳到儲運部，儲運部的庫存信息傳到門店，都需要人跑來跑去，弊端顯而易見。早年因為跑丟了單，張近東才痛下決心要上SAP系統，上信息化系統。
到了2000年，在使用了金力系統之後，蘇寧終於可以做到庫存信息的共享，不再依賴於手工的信息傳遞。但是，供銷存的關係依然沒有理順。在減少庫存這一方面，蘇寧還是需要總賬室，還是需要錄單員，只有系統錄入之後才能真正減少庫存。錄單成為一件逃不開的事情。在銷售旺季，蘇寧的主要增援崗位就是錄單員。而說到底，這只是一個數據信息的傳遞問題，還是不能實現如SAP時代通過前台開票的動作自動地減少庫存。
蘇寧先是逐步將手工的工作都搬到了線上，而且盡可能做到信息的共享。比如，將前台銷售信息和庫存信息共享起來，將各個分公司的數據信息共享起來，不再需要一台台登錄服務器，而是全國性地調用數據信息。這些努力使得蘇寧的所有作業過程及單據傳遞都可以在系統裡操作。
在手工派工時期，傳送到物流的訂單全部需要由派工人員進行手工派分，再安排運輸車輛行進的線路。這對派工員的要求就非常高，需要派工員熟悉當地的道路交通，只有這樣才能實現合理派工。一些老派工員對路徑的熟悉程度令人稱奇，只要問到市區的某一條路，他馬上就能告訴你具體的位置。
但是，人腦所能記憶的畢竟有限，而且這種能力沒法複製，蘇寧依然受限於此。直到早期的ERP系統上線後，蘇寧還是沿襲了以前手工派工的做法，需要人工分單、手工排程。但是手工的做法已經越來越無法滿足蘇寧日益膨脹的業務規模。
2009年，蘇寧開始在南京地區試點TMS，以解決送貨不准時的問題。蘇寧電器售後服務管理中心總監殷霞對這個系統的描述是：“這個系統可以根據顧客在商場購物時留下的地址，根據系統自帶的電子地圖以及顧客希望送貨的時間，在店面關門的時候，將第二天要配送的商品集中到一輛車上，並打出一張線路圖。這張線路圖非常精確、合理，可以最大限度地省油，而且在時間上也有保證。去年我們在上海嘗試配車，幾十輛車一分鐘不到就都配好了。以前人工配車至少要花半個小時。”
時間的節省是如何實現的？筆者看到，只要消費一產生，消費者的住址信息就會在系統自帶的記憶地圖上形成一個經緯度相交的點，然後根據相關規則、信息，比如南京地區的中心接到的一些交通管理的信息，如禁行、單行線等，這些信息都會納入到系統，在此基礎上，最終由軟件來計算及分配，具體由哪輛車進行配送。
蘇寧電器物流管理中心配送業務規劃部經理李磊介紹說，系統可以輔助物流，將訂單信息轉化為物流所需要的信息，包括貨物的內容、提貨的地點、派送的時間。派送任務會被層層分解、分配。從依靠人的經驗來區分到依靠系統輔助來作大的細分，效率大大提高了。基本上，依靠系統已經可以做到6～10分鐘派好工。如果地址準確，則15分鐘就可以到車。 “以前手工派工的時候，因為沒有地址錄入，都是靠人工填寫，準確度很差。有的時候有些顧客填寫得很模糊，比如就寫南京市某某花園，你就不知道這是哪的地址。雖然派工員可以根據他所留的座機判斷出在什麼區，但經常會出現地址和電話都不對的情況，就沒有辦法派發貨物。”李磊說。
站在現時的基點上回頭來看蘇寧過去的物流，會有一種很原始的感覺。陳清對這種顯著的變化感慨萬千。在1998年時，派工還需要靠人來抄寫。送到什麼地方，送到哪些人的手中，哪怕要累積到1000～2000張工單，都需要司機自己去抄寫。對車輛進行管理也是件累人的事情，派工員需要挨個翻著紙質的表格來看。與之相比，現在的物流實在是太輕鬆了。送貨的任務清單可以直接打印出來，系統裡也可以直接查到具體是哪個司機在送貨，出去的是哪一輛車，狀況如何等等。
甚至，物流配送人員的稱呼也發生了變化，從以前的裝卸工變成了送貨服務人員，從以前簡單的送貨服務發展到更多的增值服務。比如，送貨服務人員可以帶著POS機上門送貨收款，滿足時尚用戶刷卡的需求。這既是蘇寧服務水平的提高，實際上也是蘇寧對顧客日益增長的需求的滿足。陳清記得以前送貨可能還要向客戶收取費用，現在不僅不收費還添加了很多增值服務。
物流的結算也發生了很大的變化，從分散到集中。 2009年，蘇寧將物流結算的工作全部轉移到南京總部進行操作，不僅對許多線下不可控的工作進行了整合，而且也更節省人力。據陳清估算，如果以今天蘇寧配送中心的規模計算，全國可能需要200多個結算員，但是經過整合調整，現在蘇寧只需要4 個結算員就足夠了。更多的事情都交給了系統，結算員的工作主要集中在監控結算過程是否出現異常。蘇寧稱之為流程的集中管控。
支付也從以往由子公司支付，每月與承運商對賬，由其下屬的財務出具財務報表的方式，變革為由總部統一線上支付運費。在陳清看來，這是蘇寧2009年的一個很重要的變革。在由各分公司、子公司支付時，其支付的周期不可控，結算的準確性也不可控。 “我記得有一年，北京分公司在年底的時候可能五六月的結算還沒有做完，這就影響到我們和承運商的合作。因為我們的合同賬期是一個月，但實際上分公司並沒有做到這一點。”相反，總部統一線上支付，利用SAP系統上的相關模塊，由物流執行到財務審核，之後再通過支付平台就可以線上直接支付了。效率大大提高了。
在與供應商的對接上，被改變的還不僅僅是結算方式。實際上，在前文中筆者已經提到，SAP系統對物流的改造更在於對邏輯和規則的要求更為嚴格。在收貨入庫方面，以前還可以考慮到物流具有很強的計劃性，因此在貨物要得很急的時候，手續不全也可以先收貨再補辦手續，後期再錄入系統。但是在SAP系統上線之後，在嚴格要求的系統邏輯下，已經不再允許出現沒有訂單卻收貨，或者沒有貨物，卻開“負賣”單提前銷售的情況。雖然在上線之初，對於這一點，相關的物流、財務、銷售、採購部門矛盾鬧得不可開交，最後還是逐漸適應了這樣的邏輯和規則。
系統讓蘇寧物流的管理方式發生了方方面面的變化。從以往無法及時得到有效經營信息到現在實現實時的管理，蘇寧可以通過系統隨時調用整理過的物流作業信息。這就使得蘇寧的物流管理更為精細化。
蘇寧還與通信運營服務商合作開發了一個全程在線系統。當送貨工將一台貨送達之後，能夠通過短信的方式把信息發送到平台上面，告訴物流基地貨到底有沒有送達。如果沒有送達，客服人員也能及時地告訴顧客是因為什麼原因沒有送達。這樣就提高了送貨效率。而在以前，則必須等待送貨工回到物流基地才能知曉送貨的結果。
陳清說，在以前純手工作業的時代，物流基地只能跟踪一個結果。而在SAP系統之下，物流中心則可以通過SAP系統的端口對全國進行監管，實時掌握情況。 “我們以前知道的只是一個送沒送完貨的結果。而現在每一個環節我們都會知道，比如提沒提貨、派沒派工、最終有沒有送到，包括具體是幾點送到的，都可以看到。”依靠系統，蘇寧已經能夠建立物流配送的績效管理，可以改善物流的送貨及時率和消單率。
更為精細化的管理使得蘇寧對員工也可以實現KPI的績效管理。無論是派工還是送貨，每個崗位都對應一個具體的指標。以前蘇寧沒有辦法對派工進行管理，不知道送貨員有沒有送貨，因為看不到具體數據。而現在派工有沒有完成，完成率如何，都可以在系統中看到。
也許，以前的蘇寧還可以依靠自覺性進行管理，但是當蘇寧的組織規模越來越龐大的時候，自覺性必須被規則所代替。而且，以往一些好的個人經驗也可以優化到系統中，進行全國范圍的共享。
內部管理效率的提升及管理的精細化，最終帶給消費者的就是服務效率的提升和滿意度的提高。運用WMS和TMS，蘇寧可以在很短的時間內將作業按照最優化的線路、時間、成本派發。以前都是通過派單，現在則是通過系統的信息化手段就能夠把顧客的地址在電腦裡面標出坐標，就像經緯度一樣。有了坐標之後，系統會自動根據預設的算法計算出具體的路線，從而提高分派作業任務的效率。
正確的時間、正確的貨物、正確的地點，這是物流的標準。以前消費者對此沒有一個很實在的概念，但是現在消費者可以通過蘇寧的統一展示平台，從訂單下達開始到收貨，全程了解訂單的運行情況。從以前只能精確到天，到現在逐漸可以精確到小時，消費者減少了等待時間，必然會給予蘇寧更高的滿意度。
物流水平的提升，使得物流配送服務的承諾已經可以提前到銷售端了。銷售端可以先期對顧客作出大致的承諾，然後再由後端配送人員進行進一步的精確服務。
在以前，物流中心會買很多地圖，把送貨區域畫出來。銷售人員要自己看地圖，自己去查記地址，然後才能告訴顧客如何送貨，才能對顧客作出相應的承諾。而現在，物流中心在系統裡開發了一個相關的功能模塊，前台銷售人員可以在系統裡清楚地看到，某個區域允許作出什麼樣的服務承諾，這樣傳遞給後台的送貨任務就會更準確一些。比如，如果消費者住在市區，承諾的送貨時間就可以精確到上午或者下午。而如果消費者住在郊區，就只能承諾是今天或者明天送貨了。通過這樣的方式，前台銷售人員可以非常準確地把蘇寧的物流能力展示給顧客。
從不可控到可控、從不能共享到能夠共享、從滯後到實時、從粗放到精細，正是系統幫助蘇寧突破了人力的極限，使得處理大量的物流作業也變得游刃有餘，並且還將這種游刃有余明白地展示給了消費者。