談及企業的成長，外在直觀的是業務成長，內在隱含的是組織成長。
業務成長與組織成長相輔相成。業務成長催生組織變革、推動組織成長，而組織成長則保障業務的順暢運行、支撐業務進一步成長。
有些企業家在推動和駕馭業務成長方面表現出過人的超強的運作能力，然而，對於如何推動和駕馭企業組織的健康成長方面，有時會茫然不知所措。
因組織成長問題而導致業務發展受阻，甚至導致企業失敗的例子，現實中不乏其例。
在瞬息萬變的市場環境中，組織面臨的重要挑戰就是如何在這樣一個環境中生存、發展、壯大。事實上，做企業的人都希望把企業做大，都有所謂的大企業情結，這也是企業家精神的一種體現。然而，在企業做大的過程中和企業做大之後，會出現許多問題。
企業做大過程中的問題主要是企業家往往更關注企業業務規模的擴張，而疏忽了管理變革的同步跟進，最後常常因滯後的管理體係無法承載高速擴張的業務規模而導致管理危機，上演“火箭式上升、雪崩式垮塌”的成長悲劇。或者，企業內外部環境已有重大改變，企業新的發展戰略亦已確立，卻沒有對現有的管理體系進行相應的調整和再造，以有效支撐新戰略實施，最終導致雖然有成功的戰略規劃卻沒有成功的戰略實施，進而不能達到既定戰略目標。
企業如同人，年歲大了，身體胖了，鍛煉少了，活力差了，就會得病。尤其是一些市場領先企業，往往認為自己是“老大”，在組織管理上已很成熟、很成功，根本沒有必要改進了。而事實上，由於業務規模的高速發展、日趨複雜，組織也隨之迅速膨脹，一不小心就會膨脹到超過實際需要的地步，企業內部組織機構開始變得臃腫、人浮於事、官僚主義盛行，各種規則、潛規則林立，“暗流”文化超越於製度規範之上，權力衝突不斷，利益之爭重於責任劃分，新老人員矛盾激化，傳統思維與革新隔閡重重。於是，管理部門不是越來越多地為業務部門服務，而是為自己服務，許多人只創造工作不創造價值。企業信息不暢，管理成本不斷上升，管理效率卻日益下降，整個組織失去活力。這就是所謂的“大企業病”。
“大企業病”的病因，一言以蔽之即組織老化。在老化的狀態下，企業失去了創業時的衝動和激情，喪失了應有的生機和活力，顯得步履蹣跚、老態龍鍾。歸根結底，它是企業管理組織迷失了組織的使命和發展的方向、喪失了前進的動力的結果，而在管理上則是管理的目的與手段顛倒的結果。
如何克服企業成長中的大企業病，使其重振組織活力呢？
實踐經驗表明，解決大企業病的最好辦法就是組織再造，即根據企業面臨的新的內外部環境和新的戰略要求，重新明確企業內部的組織使命和發展方向，重新界定組織的功能與職責，在此基礎上重新構建符合內外部環境要求的組織結構、優化和規範組織的運行規則，建立和實施嚴格的考核激勵制度，使企業中的每個人在新的組織中重新定位，按照新的目標和原則去調整自己，再造自我。組織再造的一大作用是使組織中的許多人由適應所導致的疲憊、麻木、缺少激情，轉變為不適應——由此帶來的壓力挑戰，從而激發潛能與活力。
組織再造的最終結果是使企業的發展既有強大的推動力，又有足夠的控制力。
蘇寧20年的發展大致可以分為兩個階段：前10年是創始人親歷親為，以個人為中心的第一次創業；後10年是成就大企業，以組織為平台的第二次創業。
蘇寧的第二次創業從2000年開始，那時蘇寧已從單一的空調批發零售轉向綜合電器零售，並開始進行全國連鎖經營，當時員工數量7000多人，有5個下屬公司，分散在10個左右的地區經營，年銷售額30多億元。到2010年，蘇寧已有員工15萬人，在全國300多個城市，有1300多家連鎖店，分散在全國幾千個工作點工作，年銷售額超過1400多億元。
這10年蘇寧的業務是飛速成長的，蘇寧的組織也同步成長，並且有力、有效地支撐了業務的成長。蘇寧的組織是如何一步步地成長，不斷再造自我的呢？
2000年，蘇寧定策全國連鎖戰略，新的戰略勢必要求整個組織進行調整，以支撐新戰略的實施。從當時組織變革的要求上來看，蘇寧一方面要通過組織再造有效地整合管理、人才、品牌、價格、服務、物流、商流、信息流等問題，完成由中小型企業管理模式向大企業管理模式的轉變，有效避免大企業病；另一方面，還要根據連鎖戰略的要求來構建符合行業特性的組織體系。這兩個方面的交錯影響，推動了蘇寧整個組織體系的螺旋式成長。
蘇寧是一家原生型民營企業，中國企業成長環境的特殊性，決定了其成長理念、模式和路徑的特殊性。在創業初期，企業掌舵人張近東善於把握機會，憑藉敏銳的商業眼光來預測行業的發展趨勢，依靠個人能力創造、積累財富和取得繁榮，這也是很多中國民營企業領導者共同的過人之處。但隨著企業規模的擴張、經營空間的拓展，企業原有的、過於依賴創業者個人努力、能力的成長方式顯然已經不能適應新的競爭形勢的需要。轉變企業成長模式，依靠戰略能力和組織體系的力量獲得持續增長，是蘇寧這樣的民營企業實現做大做強和可持續發展目標的必然路徑。反之，如果繼續沿用已有的成長模式、組織方式，就必然會導致企業遭遇成長的天花板，或停滯不前，或迅速萎縮，乃至消亡。
如果說蘇寧在向規範化管理企業邁進時，必須要順利解決以上企業成長的普遍問題，那麼，在全國連鎖經營這一特定的戰略下，還同時面臨著行業規則和客戶服務導向下的組織體繫再造的重要任務。
2000年，蘇寧將自己的戰略定位於打造以服務為導向的全國連鎖網絡服務品牌，在這種特定戰略導向下，組織的目的就是要支撐蘇寧的全國連鎖戰略和服務戰略的實施和運營。根據組織設計理論，組織結構的變化和變遷主要受產品、地域、客戶和運作模式等幾種因素影響。蘇寧以往專注於空調營銷，品類與地域範圍不廣，而現在則是經營綜合電器，並且要構建以服務為導向的全國連鎖體系，這就對蘇寧組織提出了以下要求：
要能夠滿足跨區域擴張需要
要能夠滿足跨區域管理需要
要能夠滿足多品類經營需要
要能夠滿足標準化拓展需要
要能夠滿足服務導向需要
要建立在運用現代信息系統基礎之上
張近東認為，蘇寧組織成長上的普遍問題和特定戰略導向下的特定問題，將會嚴重製約蘇寧管理規範化上台階，並且阻礙蘇寧接下來大規模的全國連鎖拓展步伐。於是，2000年，張近東決定，緊緊圍繞以服務導向的全國連鎖戰略目標，立即啟動前所未有的蘇寧組織體系的徹底變革和再造工程，並且準備花費幾年的時間來完成這一任務。
然而，理論上的變革之道說起來容易行動難，因為這其中會牽涉到管理需求準確界定、業務的取捨、權力的動盪、利益的重新分配、管理意識和水平的提升以及對於變革阻力的克服。當時，張近東的壓力非常之大，他知道，改變一個人的缺點是困難的，同樣，改變一家企業的壞毛病、固有習慣更是困難和痛苦。於是，他對幾個高管明確表示：此次組織調整，包括業務的取捨，理解的要執行，不理解的要先執行後理解；對的要執行，錯的也先執行再糾正！
與此同時，為了保證此次組織再造能夠順利推進下去，他未雨綢繆，向公司全體高管人員明確了以下幾個“再造原則”：
*組織架構的設計和運行必須基於戰略的目標，滿足戰略的要求。
*組織決定人力資源，人力資源體系調整的重心是使責任、權力、利益、能力相匹配。
*業務流程同步梳理、改進、再造。
*調整與細化不同層級的授權、考評和激勵制度。
*組織結構的變革和組織文化的再造同步進行，通過結構的調整來創造和發現組織文化變革的時機，同時，亦通過對文化的繼承和揚棄來為組織變革開闢道路。
*為變革本身提供全面而充分的組織、資源保障，如自己的全程參與和強力推動。
*充分考慮信息技術的跟進和支持。
在這樣的變革思路下，蘇寧的組織再造集中在以下內容：
以大規模連鎖戰略為導向，形成三級矩陣式組織架構
蘇寧原有的組織結構形式是以南京為“火車頭”，全國分公司為一節節的“車廂”，只有一個動力源。為適應大規模建設的任務，必須由“火車頭”轉變為“聯合艦隊”的組織方式，改總部為“基地指揮司令部”，統一計劃、目標、規範，統一指揮，統一控制，統一協調；地區管理中心是“旗艦”，各子公司作為獨立的“軍艦”，執行既定的發展任務。這樣的“聯合作戰隊伍”就能夠確保在一個區域內的縱深拓展，便於實行個性化的經營管理，同時在很大的程度上也有效地提高了終端反應速度及控制能力。
以此為組織變革的導向，同時為了適應多元化、大規模、多職能管理，蘇寧在管理結構上大膽創新，形成了具有行業與自身特色的“點、線、面結合的矩陣式”、以蘇寧總部為主體的專業分工、垂直管理體制的三級組織結構，即“總部——大區——子公司”的三級管理體制，有效地保持了全國的統一管理，並且在管理信息化方面走在同行業的前列。這樣一種組織體系的建立，有效地克服了大企業在高速發展中失去控制與陷入混亂的危險，有力地保障和支持了蘇寧在連鎖發展方面的高速度與管理的一致性。
具體而言，點就是分佈在每個城市的四大作業終端，這是蘇寧經營體系的基本單元與實體平台，形像地講就是連鎖大網的“節點”。 2002年，蘇寧首次提出“四大終端”的概念，在全國連鎖企業中第一次將物流配送中心、售後服務中心和客戶服務中心等三個後台終端提到了與連鎖店面同等重要的地位，並且實現了四大終端分工專業化、作業標準化、機構模塊化。
“四大終端”運作模式要求蘇寧每進入一個城市，在籌備第一個店面的同時，同步建設物流、售後、客服三個中心，形成支撐連鎖店面銷售與服務的“鐵三角”。蘇寧的經營體係並不是像其他連鎖企業那樣只是前台連鎖店單兵作戰，而是一個體系聯合作戰，四大終端各司其職，緊密配合、缺一不可。有了後台三個終端的強大服務支持，蘇寧可以輕而易舉地開出第二、第三個乃至更多的店面。
線就是按照專業職能劃分的上下一條線的垂直管理，橫向專業化分工，縱向垂直化管理。經過調整和完善，蘇寧確定了從營銷、市場、連鎖店，到人事、財務、行政、信息等9個專業化管理職能體系，以商品進、銷、存、送、裝一體化職能為主要任務的經營作業體系，以人、財、物、信息等資源管理為主要任務的管理控制體系。 9個專業職能體系機構上層層對口，信息上快速溝通，管理上垂直落實，從總部到各地公司形成上下9條線，決策層的決策意圖和工作指令通過這9條線以最快的速度直達終端，所有基層信息能夠迅速上傳到公司的“大腦”。
面就是以地區為單位的統一組織、統一監督的大區管理體制。大區管理的主要作用是以總部製定的目標、計劃與標準為準，在區域內的各項工作統一組織分工、統一調度各種資源，並監管執行過程與結果。實行大區管理體制後，整個蘇寧變成了一支聯合艦隊，總部是旗艦，負責制定作戰目標與計劃；各個大區管理中心是分艦隊指揮官，負責具體組織指揮，監督執行；各個子公司是軍艦，服從指揮，獨立作戰。大區體制下，蘇寧實現了各個區域內的統一管理、資源共享，並最大限度形成了一個地區內的規模優勢，人力、物力相互支持，避免了各自為戰。
構建一個中心兩個同心圓的服務網絡管理體系
蘇寧的戰略目標是打造中國最優秀的連鎖服務網絡。圍繞服務的經營管理體系的建立，自2000年起，蘇寧經過三年多的實踐與摸索，到2003年年底，一套思路創新、模式獨特的管理模式，即“以顧客為導向的終端經營體系”與“以終端為導向的管理控制體系”為核心的新的經營管理體系和全國服務網絡最終形成，並進入全面細化、優化、固化階段。
以顧客為中心的終端運行體系
如上所述，蘇寧在推行以服務為核心的戰略管理的進程中，經歷了不斷調整的過程。經過三年多調整，蘇寧已經構建了一個穩定、固化的矩陣式組織架構，以連鎖店、物流配送中心、售後服務中心、客戶服務中心四大終端為基礎平台，專業職能管理與地區管理相結合，形成了一個穩定的運行架構，這是一個中心兩個同心圓服務網絡管理體系的核心平台。
為確保連鎖店面、物流、售後、客服體系的服務質量與效率，蘇寧建立了營銷、市場策劃、財務、結算、人力資源、行政、信息等體系，對服務提供基礎的保障，並實施一系列的管理控制措施。
為保證終端服務的正常開展，蘇寧建立了以營銷、市場策劃、結算為主體的業務支持體系。營銷、結算提供服務資源的儲備，是前端顧客服務的保障；市場策劃則對服務信息進行整合，對品牌形象的樹立、與顧客保持溝通等進行組織和傳播。
後勤保障及控制體系
終端服務的開展需要必要的後備資源，為使服務的開展有足夠的保障，確保達到100%顧客滿意的服務目標，蘇寧將人力資源、財務、行政、人事、信息作為服務的保障體系，主要對服務人才的儲備、培訓，作業服務設施工具的準備，信息的流通等進行控制與管理，在保證最大限度滿足顧客服務需求，確保服務質量的同時，降低經營成本，實現服務價值最大化。
蘇寧組織運作的要求：“四化”管理
戰略決定組織，組織保障戰略。對蘇寧來講，連鎖戰略能否順利實施，達到預期的目的，不僅取決於能否有一個科學合理的組織結構，還要取決於這一結構下的組織運作狀況如何。對此，2002年蘇寧提出了組織運作要實現“四化”管理要求，即簡單化、標準化、制度化、信息化。
蘇寧提出：
複雜的工作簡單化
簡單的工作標準化
標準的工作制度化
制度的工作信息化
簡單化
管理的製度化、標準化為管理的簡單化提供了前提和基礎，在蘇寧，人們對管理簡單化的理解是：在確保達到管理目標的前提下，以最少的時間和資源投入，用最簡便的方法和手段完成管理工作。一旦誰在某項管理工作上有所創新，實現了上述的簡單化，公司就會將其工作方式方法加以概括提煉，最終形成標準，其他人通過實施這一標準使相同的工作變得簡單。
在實踐中蘇寧人總結出一套管理簡單化的方法，這就是：
在明確目標和要求的基礎上對目標和要求進行分解，使之盡量簡明；精確的界定內容，明確工作的要點、難點和節點；把複雜的內容分解為簡單的內容，用最簡單的方法解決；對例行的事項採取標準化的操作，對例外的事項提倡因地制宜，創造性地解決；用機器替代人工，用電子化實現簡單化。
標準化
一流的企業做標準，二流的企業做品牌，三流的企業做產品，這是來自競爭現實中的感悟。標準，無論是對內的管理標準，還是外部的行業標準，都是最重要的，而對於連鎖經營來講，標準更有著超乎尋常的特別意義和價值。
由於連鎖經營中特有的管理複製性要求，因此，蘇寧特別強調管理的標準化，因為只有標準化的東西才有可能複制。
蘇寧管理的標準化，主要通過制定規範化的流程來實現。
每家企業都必然有適合自身運作的管理方法和手段。與一般企業對於流程的理解和定義不同，作為連鎖運作的典範，蘇寧對流程有明確而係統的定義，要求企業中的任何一項工作流程都必須明確以下六大要素：
目標：即要做成什麼
事項：即明確要做的工作內容
過程：即完成事項要經過的次序與步驟
標準：即工作要達到的具體要求
方法：完成工作的手段與做法
責任人：即誰來完成整個事項，承擔最終責任
對於已明確的流程，蘇寧的做法是通過各種作業指導書和工作表單將其固化。這樣，不管是誰，只要按照流程做，最終的結果都是一樣的，它與個人能力、經驗、權力地位無關；反過來，不管是誰，如果不按流程做，他會寸步難行，處處遭“封殺”。不僅如此，流程還使得每個工作的結果都具有可追溯性，即誰的錯，錯在哪裡，怎麼錯的都能查到，這樣，流程就使得蘇寧各項工作越來越精細化。
流程還使各部門各崗位的工作更有預見性和計劃性。
值得強調的是，蘇寧在固化一個流程之前，往往要做流程優化的工作，流程中的相關部門和人員要一起研討整個流程中是否存在疏漏的環節或不合理的環節與內容，是否能夠給客戶創造價值。在此，客戶不單指企業外部的客戶，它還包括企業內部相關聯的部門和崗位。
制度化
蘇寧認為，要實現制度化管理需要解決兩大難題：一是，如何看待制度，將製度置於怎樣的地位；二是，如何制定和執行製度使其真正發揮作用，收到效果。
關於第一個問題，張近東在蘇寧鄭重提出“制度重於權力，我們蘇寧不是人選人，而是製度選人”，並且帶頭將自己置於製度的管轄下，模範地執行製度，從而保證了製度面前人人平等。
這確實難能可貴。德魯克認為，一家有效管理的企業應該是一家平淡無奇的企業。可惜在我們大多數的企業中，看到的往往不是機制和製度在起作用，而是靠創業者的傳奇、故事和魅力。我們很多企業的老闆在企業由小做到大、需要通過制度規範來實現有效管理時，往往很難逃避愛迪斯在《企業生命週期》一書中提到的“創業者陷阱”，即創業者（老闆）第一個要求建立制度，進行規範化管理，而往往第一個破壞制度的就是他本人。 “創業者是企業製度的創立者，往往也是企業製度的破壞者”。
在中國企業中有兩種不同的管理理念與方式，這就是“遵守制度”和“服從權力”。
蘇寧人認為，制度是一種公共規則，一旦制定，任何人都應該也必須遵守，只有這樣才能保證行動結果的統一性和一致性。同時，制度的另外一個意義是它反映了事物運作規律性的要求，是著眼於組織的整體利益的。因此，遵守制度或製度化管理，就能保障企業的各項工作符合事物運作的基本規律要求，保障企業整體目標的實現。
而權力是指領導者（或處於組織中某個特殊位置的人）要求別人服從自己意願的力量。一般來說，權力是組織為了實現組織目標而賦予個人的，因此，從原則上講，權力的使用必須符合組織的目標和利益。但是，如果我們把製度和權力進行比較的話就會發現，制度是剛性的、公共的、唯一的，它一般不取決於特定的人；而權力是由個人掌握使用的，存在很大的彈性和不確定性。如何使用權力及其使用的效果取決於權力擁有者的目的、心態、境界和能力。在現實中，一旦權力的使用缺少正確的引導和製度約束，就可能偏離組織的目標和利益，甚至成為個人謀取私利的工具。中國經歷了兩千年的封建社會，人們對於權力的服從心理幾乎潛伏於每一個人的心靈深處。
所以，蘇寧上下特別強調製度重於權力，權力服從制度。
孟祥勝認為，制度化管理給蘇寧帶來至少以下四個方面的好處：
第一，有助於提升團隊精神
隨著蘇寧的快速發展，企業規模不斷擴大，到了一定的程度，個人的能力就無法包攬整個企業的管理，這就必須依靠管理團隊和企業的每一位員工去努力。 “制度化”就是對企業各個成員行為共性的提煉，這些共性來自於共同的價值觀、共同的奮鬥目標以及企業成員與企業的共同利益。制度對與企業整體利益相背離的個體行為的約束，就是對團隊共同利益的最好維護。因此，推行管理制度化可提升蘇寧的團隊精神。
第二，有助於避免權力濫用，避免管理中的灰色行為
企業發展到一定規模後，企業員工的數量大幅增長，商業行為增多，不可避免有少數品質差的人，可能會利用各種機會挖公司的牆腳，損公肥私。制度化管理可以提高企業管理的透明度，讓那些容易產生腐敗的地方公開化，形成“防火牆”，一方面減少了公司的損失，另一方面，也保護了企業的管理隊伍的純潔性。
第三，有助於實現公開、公平的獎懲
蘇寧有上萬個作業崗位，企業運作十分複雜。如何進行公開、公平的獎懲呢？採取“制度化管理”的方式就能保證公開、公平地獎勤罰懶，優升劣降。這樣既大大減少了主觀性和情面的干擾，又使員工明確了工作努力的目標與方向。
第四，有助於產生強大的集體力量
蘇寧在全國進行連鎖擴展，必須要有一套嚴格的製度規範，所有的運作都有明確的規定，全體員工都照章辦事，實現號令統一、步調一致，像軍隊那樣產生強大的力量。在蘇寧看來，這是蘇寧連鎖快速發展的必然要求，也是最最可靠的保證。
關於第二個問題，蘇寧強調，在企業中做任何事情都必須有依據，即制度；管理者的重要職責之一就是製定制度，要特別注意消滅制度的空白點。
在製度的製定和執行上，蘇寧作瞭如下一些規定：
1.在製定制度時要把握政策性和實效性，即使是階段性的製度也要充分體現這一點。在製定制度時要注重多一些標準，少一些概念；多一些定量，少一點定性。
2.建立制度關鍵在執行，這樣的製度才有生命力。企業的領導層是製度的決策者，要做執行製度的模範，要做到高層帶頭執行、中層不折不扣執行、基層自覺執行，同時要做到製度面前人人平等，人人按制度辦事，個個按制度規範行為，要形成以製度治事、治人的良好氛圍。
3.制度要在執行中規範，在實踐中完善，絕不能不執行。無論制定哪一項製度，即使有不完善的地方，一旦出台就要堅決執行，然後再予以糾正，否則制度就失去了嚴肅性。
4.確保制度的連續性。企業的管理制度在沒有修訂創新之前，原有的製度仍要繼續執行。在修改創新制度時，要注意保持制度的連續性，要避免全盤否定原先制度的現象，否則就會造成負面效應，容易形成製度上的複雜性和不連續性。
信息化
蘇寧的領導層高度重視管理的信息化，認為在“四化”管理中，從未來企業發展與競爭的角度看，信息化是最重要的。制度化、規範化、簡單化如果沒有信息化的平台支撐，是很難實現的；即使是通過人工的方法來實現，也是低效率、低層次的，缺少真正持久的競爭力。更進一步講，蘇寧在實現連鎖經營中，每天都遇到海量的信息需要處理，如果沒有先進的信息系統是無法應對處理的。
蘇寧的高層很早就看到，信息技術的大量應用已經使很多跨國企業處於業務的領先地位，強化了其自身在市場上的競爭力。
推行製度化、標準化、信息化、簡單化給企業經營管理者來明顯提升的現像在國內外都不乏案例，蘇寧的標杆——國際零售巨頭沃爾瑪就是例證。
基於上述的認識，蘇寧傾力進行信息化建設，在業內率先成功上馬ERP。並根據企業發展的需要全面升級，2006年投巨資上馬SAP/ERP，更是遠遠走在行業的前頭。信息中心已成為蘇寧最為核心的部門之一。
蘇寧組織運作水平的持續提升：“四清運動”
在管理學中，有一則經典理論，叫“酒與污水定律”。這個理論講的是把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織裡，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱裡的爛蘋果，如果不及時處理，就會迅速把果箱裡其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在於它驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織裡有這樣的一頭驢，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織裡有這樣的一頭驢，你應該馬上把它清除掉，即使你現在不能除掉，也應該把它拴起來。
事實上，在組織中，破壞的力量不僅僅來自於組織人員，同時也來自於僵化、無效的管理要素，可以說，破壞的力量從來都是系統性的。而蘇寧組織運作的又一創舉“四清運動”正是針對這種系統破壞力量的“反破壞力量”。
幾乎在每年“大忙”時，蘇寧總裁辦都會及時發文，號召公司上下的領導幹部講“政治”，要求公司各個部門清醒認識現在公司在內部管理方面出現的問題，進一步整頓思想作風，強化製度意識，及時採取措施調整，加強基礎管理，為保障連鎖快速發展奠定良好的管理基礎，保障連鎖發展、業務運營順利開展。
與此同時，蘇寧更進一步強調：公司正處於快速發展期，不可能停下腳步等待某些掉隊人員，任何不能理解、貫徹公司意圖和要求的管理幹部，任何不服從公司製度、不服從公司指揮的干部，無論職務高低，公司決不姑息縱容！各級管理人員不服從公司整頓思想作風、加強基礎管理的，直接降職，情節嚴重者直接予以開除處理。
所謂“四清運動”，就是清理問題，清理流程，清理制度，清理人員。
清理問題——顧客的不滿意就是工作的問題，清理問題就是以終端為核心，對阻礙終端工作前進的問題進行總結、彙編問題清單。
清理流程——流程就是解決問題的程序和方法。在蘇寧，清理流程就是要理順工作思路，理順部門與崗位之間的分工，簡化審批環節，強化、量化審批標準。
清理制度——制度是流程操作的標準和規範。一般是清理公司已經下發執行的各項規章制度的執行到位率。
清理人員——就是要圍繞組織架構，分清人員崗位職責，評議管理人員綜合素質，為進一步優化人員配置和任職、晉升作準備。
沒有驚天動地的口號，沒有眼花繚亂的概念，在蘇寧高層看來，開展部門“四清運動”的目的很簡單：就是為了解決蘇寧目前出現的管理上的障礙，形成不斷提升的自我完善機制，更好地應對未來更為嚴峻的挑戰。
關於清理問題，蘇寧認為，公司的快速發展必然會出現問題，沒有問題的企業就是沒有發展的企業。從蘇寧創業以來，蘇寧經歷了多次大幅度的經營管理變革，到2002年年底，隨著蘇寧的連鎖發展取得成功，蘇寧逐步探索、嘗試，摸清了到底如何做連鎖。與此同時，蘇寧的管理政策、目標與組織架構也開始逐步定型，然而，隨之而來的還有大量的問題，這些問題是發展中產生的問題，也必然要在發展中解決。對此，張近東坦言：如果蘇寧現在沒有問題，說明蘇寧陷入了停滯不前的危機，這才是真正的大問題。
蘇寧一向鼓勵大膽暴露出現的問題，並積極地改正。面對問題，蘇寧的態度堅定：鼓勵暴露問題，不要害怕問題，積極解決問題，以蘇寧的實力加上信心與毅力，任何問題終將被解決，企業考慮的是時機、時間和代價高低。
反言之，如果不大膽地去暴露和清理問題，整個蘇寧的發展將失去方向，失去動力。蘇寧進行問題清理就是要各個體系主動就自身問題進行總結分析，動員企業內部各種力量進行解決。
關於清理流程，蘇寧高層認為，制度文件規定是企業運行的基本原則和判斷標準，是相對穩定不變的，而流程文件規定的是由誰來依據制度標準作判斷。企業把大量的流程規定當做制度，替代了關鍵的標準規定，結果導致簽字環節越來越多，卻把不住關，有時會出現每個人都對流程負責，卻無人對最終結果負責的怪現象。
清理流程目的就是要進一步減少流程環節，明確流程標準，標準要強化、量化、易於操作，以此保證各項事務責權落到實處。
關於清理制度，蘇寧高層認為，規章制度是大型企業管理的基礎與根本。麥當勞、肯德基等成功的連鎖企業，其管理上最大的成功之處在於：在不同的地區，用不同的人員，做出了相同的產品與服務。
通過調查和分析，企業中各種問題的出現不是因為沒有製度規範，而是因為製度落實和執行不到位。比較典型的情況是，中高層管理人員對製度不尊重不服從，基層人員對製度不了解，盲目創新，所以製度的執行到位問題是企業目前管理中的最大問題。
關於清理人員，蘇寧高層認為，現在的蘇寧已經擁有數以萬計的員工，其中大部分是進公司不滿一年的新員工。大量新員工的湧入帶來了許多的個人思想和作風方面的問題，對蘇寧的企業文化傳統和工作氛圍造成了巨大的衝擊，蘇寧的優秀傳統文化面臨淡化甚至喪失的危險。
大量新員工進入公司，由於培訓不到位、老員工指導監督不到位，也導致其對自身崗位職責不知曉、不理解或者理解錯誤，對公司規章制度不了解、執行不到位，這必然帶來工作上的波折。
與此同時，也有一些老員工在同樣一個環境中待的時間過長，開始產生惰性。缺乏動力的企業員工往往會磨洋工，降低了企業的運營效率。
清理人員就是要求對所有在崗員工進行清理，重點是圍繞崗位設置搞清楚每個人的“職責分工、工作能力、思想狀態”，讓每個人的職責都清清楚楚，“透明化”，淘汰一批不合格的人員，提拔一批優秀的人員。
如何開展“四清運動”？蘇寧的具體做法是：
清理問題，以問題帶任務；清理流程，以流程帶標準；清理制度，以製度帶執行；清理人員，以人員帶氛圍。
清理問題的最終目的是強化終端管理，提升終端工作質量。
問題就是顧客的不滿意，終端的問題就是所有部門的問題，各個部門的問題最終會導致終端出問題——蘇寧始終強調連鎖店、配送中心、售後服務中心、客戶服務中心四大終端是蘇寧所有管理工作的最終對象，圍繞終端運作、加強對終端的垂直管理是蘇寧2002年上半年提出的、一直沒有改變的政策與方向。一般來說，開展“四清”工作最終的結果還是為了讓連鎖店賣得更多、賣得更快，售後服務得更好、更快，客戶滿意度更高。這是檢驗一切管理工作的終極標準。
清理流程與三級體系製度建設結合，推行三級體系下標準化建設。
簡化審批環節、強化審批標準。各個部門在製定審批制度或流程時不要總是圍繞“誰要不要簽字”，而應當圍繞“簽什麼、怎麼簽”，明確簽批標準和尺度，讓所有人能夠準確判斷。
各個部門製定流程文件時務必首先明確標準，缺少標準和原則的流程文件一律不得下發執行。流程過長影響效率的文件原則上也不得下發執行。
在授權的同時轉變控制方式，加強控制力度。隨著規模的擴大，管理重心向終端轉移，下屬機構擁有較大的職責和權限是必然的，總部也要學會合理授權，關鍵是權力下放後如何控制。對此，蘇寧的具體要求是：放權後總部不是不管，而是轉變控制方式，加強事前計劃、事後指標考核、事中標準與檢查控制。
對於總部一級，蘇寧要求其自上而下地加強事前計劃引導控制。為了掌握下級公司的動態情況，總部和大區要強化事前計劃控制，事前確定子公司的工作任務和要求。
與此同時，建立結果導向的指標考核體系，以此來進行事後控制。考核是管理的重要手段，下級可以決定怎麼做，但是最終的結果要由上級鑑定，責任人員要接受考核。因此各個中心首要的是進行考核管理標準的梳理，明確各項工作的目標結果要求，運用考核、獎罰手段去管理，並嚴格製定工作標準和流程，作為子公司工作過程的依據。抓住計劃和結果兩頭，中間過程可以允許子公司有一定自由度，但是關鍵性的東西一定要製定操作流程與標準，要求子公司執行。
此外，總部還要進行現場檢查的事中控制方法，防止子公司違反制度規定。總部不可能每件事情、每個環節都看到，但是可以通過檢查來發現問題進行調整。一方面要求子公司按制度辦事，一方面通過檢查來查處、防范子公司違反制度，這就是總部經常要開展的控制方式。
“定計劃”、“定標準”、“定指標”、“不斷檢查”——這就是總部在三級體系下、在職責和權限下放前提下進行控制的基本思路、原則和方法。
清理制度首要的是強化製度意識，提高基礎管理制度執行到位率。
“四清”的目的是為了終端出效果，採取的方式就是建立一套科學、適用的管理規範制度體系，讓蘇寧全公司所有人都按制度辦事、言必稱制度。
“做的一定是寫的、寫的一定要做到”，這是蘇寧制度化管理的基本原則。 2004年，蘇寧主要抓“寫的一定要做到”，即制度的貫徹落實、執行到位。制度本身製定的問題是公司最上層的職責，一家企業裡“5%的人定標準”，下級部門和員工不允許隨意制定、修改制度，只能細化、落實、完善操作方面的細節。
在製度體系的基礎建設上，蘇寧嚴格要求各家公司首先將已有的製度進行整理匯總，形成初步的管理手冊，作為員工工作、培訓的標準和依據，戰略規劃部將與各個中心、公司聯繫，統一收集、整理格式化的製度手冊。抓制度落實是當前的主要任務，主要的手段就是“檢查、檢查、再檢查”。只有不斷地檢查執行情況，才能真正將製度落實下去。各個中心中高層管理人員一定養成定期下基層的習慣和意識。週末職能部門下終端就是公司統一採取的一項措施。總部要到各個地區去檢查，大區要到各個子公司檢查，子公司要到各個終端檢查。
依據服從意識和執行力使用人才，徹底整頓工作氛圍與作風。
“講政治就是講服從”。大企業管理強調令行禁止，不服從是人員管理最大的隱患。在蘇寧過去的發展歷程中，恰恰就是因為新員工不服從公司企業文化，隨意說三道四；老員工倚老自居，隨意違反制度；下級自行其是，不服從上級指揮，導致相關人員的工作難以推進、落實。因此，針對如此問題人員的清理運動，蘇寧往往就會提拔一批，調整一批，首要的判斷標準就是看服從意識和執行到位率。淘汰差的、重用好的，才能改變整體的工作氛圍與作風。
每次的“四清”運動，都使蘇寧的組織運作效率大大提高一步，蘇寧的組織管理體係不斷趨於成熟。 “四清”運動使得蘇寧比較有效地防止了“大企業病”中的臃腫症狀。定期的清理讓蘇寧的每個部門、每個崗位、每名員工都處於被激活的狀態，讓大象激情地跳舞在蘇寧成為現實。
蘇寧的“四清”運動很容易讓人們聯想到歷史上某個政治運動，從而感覺到或多或少的政治意味，張近東對此並不諱言：有人群的地方就有政治，政治智慧是一種大智慧，為什麼不能用於企業管理呢？有效就行！
蘇寧的組織管理演變實踐過程表明，在企業成長的過程中，組織需要根據外部市場的變化、自身的業務要求作出相應的創新和調整。否則企業就會像溫水中被煮的青蛙那樣，不知不覺受到了外部侵蝕卻渾然不覺，直至水被煮沸，離死亡就不遠了。與此同時，企業組織也如同生物有機體一樣，也有一個從生到死、由盛轉衰的過程，因此有必要防止企業做大過程中的老化趨勢——譬如公司內部完全變得依賴於傳統的能力（即我們辦事的方式），而無法作出適應性的調整（即做正確的事），譬如創新精神受到遏制……種種陷阱只會加快老化的進程，長此以往，企業只能死亡。
如前所述，這些問題最根本的原因就是企業的組織管理架構沒有隨著企業規模的擴大而提升，此時就需要對組織進行再造。然而，組織變革的過程如同行萬里路，步子再大，也不可能一步走到終點，因此，再造組織還需要明確一個循序漸進的原則：企業在從小到大的發展過程中，應該由“強化組織”的思想轉化為“優化組織”的思想。企業最初的依靠個人能力單打獨斗式的組織方式不能滿足發展要求的時候，組織再造的焦點是管理上規範化台階；而當企業管理水平達到一定程度之後，就需要對管理手段進行優化，消除組織管理過程中僵化的部分，正如蘇寧的清理內容：問題、流程、制度、人員。這樣，通過梳理組織運作體系達到提高管理效率的目的，正所謂“流水不腐，戶樞不蠹”。
對此，張近東認為：不斷地進行變革，並通過制度和規範的升級來保證舊組織向新組織的平穩過渡，保持新組織的活力。
再造後的組織體係有效地支撐了蘇寧全國連鎖的戰略推進，並且在組織內部沉澱了一整套標準化的管理制度、流程體系，在這樣一個具備前瞻性、規範性的組織管理平台上，蘇寧的連鎖事業得以穩健前進。
此次為期五年多的組織再造幫助蘇寧突破了成長的管理瓶頸，同時，也滿足了蘇寧大規模連鎖拓展的要求。
2000年開始的組織再造是蘇寧的第一次管理裂變，而恰恰正是這次裂變造就了興盛企業和衰落企業的分水嶺。在當時，蘇寧的許多同行，面對風雲突變的市場環境，沒有採取及時、有效的變革措施，最終導致了一大批企業迅速走向衰退，直至銷聲匿跡。
面對成長的難題，蘇寧以變革之心、創新之行求突破，完成了“穩定”到“激活”驚險的一躍。正如孟祥勝總結的那樣，“我們的問題天天都有，但是我們的解決方案也是每日一新，這樣就保證了我們在前進的道路上幾乎沒有遭遇過重大的挫折，我們有解決問題的這樣一個機制”。
孟祥勝所說的“解決問題的機制”可以認為是一種變革的原動力、目標導向和基本框架，在這樣的一個基本機制下，企業就可以動態地面對市場環境和內部資源能力的變化，及時發現問題、解決問題、規避問題，持續走向坦途。
2005年，蘇寧連鎖步伐再次提速，新開了167家門店，進入了7個新區域20多個城市，在全國80多個城市中擁有了門店。這時，蘇寧發展的理念、行業環境都發生了很大的變化。原來的管理模式已經不適應蘇寧發展的要求了，於是，蘇寧2006年年初又開始了一輪大刀闊斧的組織再造。
蘇寧2006年開始的新一輪組織再造與上一輪有著很大的不同。
一是，外部環境不同。 2005年，隨著蘇寧、國美等家電連鎖企業的全國性高速擴張，家電連鎖業態已成為家電流通業的主流業態，其強大的生命力和擴張力迅速淘汰了舊有業態，在改變了整個家電產品流通格局的同時，也導致長期以來生產與流通關係上家電製造廠家強勢、主導，而家電流通商弱勢、依附的局面發生逆轉，家電製造商對家電連鎖持一種指責、反對的態度，甚至乾脆自建終端銷售，掀起了一股“反連鎖寒流”。
對此，張近東旗幟鮮明地指出：“家電製造商和流通商是同一產業鏈中的兩個環節，廠家和商家之間是兩種資源的分工協作的關係。廠家長於技術和製造，商家精於市場與流通，雙方應該合作共贏。”在張近東看來，“談判談不出效益，博弈博不出利潤”，廠商雙方不僅應該加強合作，而且還應該從以往較為粗級或低級的簡單產品流通合作，提升到更高級形態的合作，即全供應鏈合作，通過提升上下游供應鏈管理的效率，來獲取新的共同的利益，而不是只專注於傳統的日漸縮小的有限利潤空間的切割。
供應鏈管理效率的提升有巨大的利益空間，但它依賴於先進的信息技術手段，這在發達國家已是被證明了的。張近東期望通過先進的信息技術手段的運用，來整合上下游供應鏈，提高效率，共創共享，從而形成新型的更為和諧的廠商關係。
二是，內部需求不同。蘇寧店面的快速擴張需要物流、售後、服務等相關體系的同步擴張，如果只注意前台店面的擴張，而不注意後台的建設強化，連鎖發展的速度不僅上不去，還會掉下來。在這一過程中，蘇寧發現以往可行的一些模式和做法已顯露弊端，甚至難以為繼。比如，過去蘇寧在每一個開店的城市都設有物流配送倉庫，當蘇寧的連鎖店開向全國時，照此要求建設物流配送倉庫不僅投資驚人，而且很不經濟。倉庫過大，空間富餘浪費；倉庫過小又不能保證品類備貨豐富。眾多的倉庫之間協調與管理更是一個大問題。
事實上，不只是物流，還有售後、客服、人事、財務等許多職能部門，如果像以往那樣隨著業務面向全國擴張而擴張，就會面臨資源佔用太多而失控的問題，都需要也可能實現集中共享。通過集中共享，不僅可以獲得集約化使用的好處，還可以減少分散帶來的不經濟、浪費以及潛在的失控問題，提高集團的管控力與管控效果。
另一方面，當蘇寧連鎖網絡將要覆蓋全國各地市場時，國內各地方市場的差異性越來越大，而激烈的市場競爭與消費者日益提高的服務要求，又需要蘇寧對各地分子公司市場作出快速而精準的反應。因此，比普通意義上的授權更重要的是如何讓各地分子公司能夠更為精幹、專注於市場經營，而不是在日益龐雜的內部管理上耗費太多的資源與精力。
所有這一切，都必須建立在強大的信息平台之上，才有可能實現，而當時蘇寧所用的ERP系統已無法滿足需要了。
基於內外部的需求，蘇寧啟動了一個由信息化驅動的內容廣泛的全程供應鏈創新工程。
所謂全程供應鏈，是指端到端、從客戶開始到客戶結束，不僅包括與供應商之間，也包括企業內部以及下游消費者之間的所有環節。
用信息系統來支撐全程供應鏈，就意味著蘇寧的信息系統，不僅僅是指上游的B2B(businesstobusiness)系統，還包括內部的ERP系統、下游的B2C（businesstocustomer）以及CRM（客戶關係管理）系統、HR（人力資源）系統和財務共享中心等等。
由此看來，這一次的變革創新與第一次最大的不同在於：一是不局限於企業內部，而是由內而外、內外互動的涉及整個產業鏈的變革；二是信息化是變革的驅動力，而不僅僅是一個技術手段；三是組織變革與業務創新交織在一起。
很顯然，上述系統的實施，不僅會全面提升蘇寧的競爭力與發展力，而且可以把蘇寧由一家勞動密集型企業轉型升級為科技型企業，並最終成為智慧型企業，而這正是張近東所追求和期盼的。
上述工程的實施所引發的，不只是表現在蘇寧公司組織架構的某些改變上，更多的是表現在隨著業務創新模式改變而導致的各部門的職能職責的重新定義、流程與標準以及與外部的對接方式的改變等方面。當然也包括由此形成的對員工意識觀念、能力素質、工作技能方法等方面的新的要求。
蘇寧信息化驅動的全程供應鏈創新工程尚處在繼續深化實施之中，僅就已實施的內容來看，它對傳統的組織業務模式和方法就已形成顛覆性的影響。影響最大的主要有這麼幾個方面：
用信息化實現廠、商之間的無縫對接
過去蘇寧與上游廠家有各自的信息系統、採購銷售系統、物流庫存系統，彼此之間的溝通交流層次較淺，及時性也比較差，整個供應鏈的效率比較低。
依托B2B系統，通過彼此交換庫存、銷售信息，進行庫存信息的共享，工廠能根據蘇寧的銷售預測下單生產，蘇寧也能根據工廠和庫存情況調整自己的銷售結構。
過去，蘇寧與供應商之間的訂單往來是通過傳真、電子郵件這樣的方式，屬於手工作業，不僅不透明，易出錯，無法標準化，而且非實時。現在一切都是自動的、標準化的、實時的。
廠商之間的ERP系統完全對接，形成一個跨企業的大ERP系統。蘇寧由此與眾多上游廠家實現了CPFR（協同式供應鏈庫存管理）的管理模式。
以蘇寧與海爾的合作為例。
2006年年底，通過雙方B2B系統的對接，雙方充分實現以銷售、售後服務為中心的SCM（供應鏈關係管理）的合作運營模式。這一系統實現的接口包括蘇寧采購訂單接口、海爾發貨單接口、蘇寧入庫單接口、海爾銷售發票接口、海爾可供庫存數據接口、蘇寧門店數據接口、蘇寧公司庫存接口等23個接口。系統的對接還使雙方的物流系統首次開展整合，共享庫存和配送數據，統一調配物流車輛和人員。
2007年蘇寧與海爾聯手，開創了全新的ECR（高效消費者響應）合作模式。
ECR是現代供應鏈管理的一種全新模式，是一種在分銷系統中，為降低和消除銷售渠道與製造商體系中不必要的成本和費用，為消費者帶來更大利益而進行密切合作的一種供應鏈管理策略。
ECR涉及有效商店空間管理，有效商品補充、有效促銷和有效新產品導入四個核心領域。它實現了以低成本向消費者提供高價值的服務、從傳統輸贏型交易關係向雙贏型交易關係轉化，利用準確適時的信息支持有效的市場、生產及物流決策，產生最大商品附加價值，確保消費者可以及時獲得所需商品和服務等。
在具體實施方面，雙方依托信息化平台，將顧客的需求通過蘇寧信息系統第一時間傳遞到海爾信息系統，海爾的產品研發部再根據這一信息第一時間研製出適合消費者的新產品，並供貨給蘇寧。
在這一模式下，蘇寧對消費者需求的發現、分析和把握能力得到充分的發揮，同時也被賦予更高的要求和期待。
2010年，雙方將實現B2B系統協同補貨的功能，通過CPFR平台，雙方將實現在貨源供應、庫存周轉、零售考核、費用結算等方面的無障礙運作。
信息化實現了廠、商之間的無縫對接，極大地提高了生產與銷售的精準性，加快了貨物、資金的周轉速度，交易成本大幅降低，巨大的協同效益被創造出來。
用信息化實現高效物流
2007年，依托信息化平台，蘇寧提出並實施第三代物流基地的建設計劃，同時完成物流整合，構建形成三級物流網絡。
第三代物流基地以信息技術為平台，採用機械化的立體倉儲系統和機械化運輸系統。
蘇寧第三代物流中心使用的最核心的信息技術是WMS（庫存管理系統）和TMS（運輸管理系統）。
WMS主要包括庫存管理、庫位管理、越庫管理、月台管理等功能，並擁有RF（射頻）系統、托盤碼技術、標籤打印技術、LED顯示屏技術等，能很好地管理巨量倉位的作業，並有效支持不同用戶的各項信息需求，更加合理地平衡工作負載。 WMS從貨位優化、減少包裝損壞、減少商品識別錯誤、提高庫存準確性等細節入手，能夠提高有限倉儲空間利用率，降低作業成本，在入庫管理、庫存管理、出庫管理、費用結算等方面創造出更多的物流價值。
TMS在解決訂單的零售配送和長途配送、優化線路排程計劃、顯著減少配送路程和工作時間等方面有巨大的作用，通過把人員從人工派工的不利局面中徹底解脫出來，極大地提高了工作效率。
第三代物流中心將承擔物流中心所在城市周邊地區連鎖店銷售商品的長途調撥（300公里範圍內）、門店配送、零售配送（150公里範圍內）所在城市市場配送任務。
以第三代物流中心為依托，蘇寧對以往的物流體系進行了整合，最終形成了區域配送中心、城市配送中心、轉配點三級物流網絡（RDC—CDC—XD）。
由於第三代物流中心不同於以往，它採用二級配送模式：一級配送分撥服務，是負責將各類商品從區域大庫分撥運送到區域內的所有二級城市；二級配送服務，是由區域內的二級城市物流配送中心將商品全面配送分撥服務到千家萬戶。
通過三級物流網絡的構建，蘇寧原有的分散且偏小的倉庫都被進行了整合，蘇寧的物流效率大大提高，而且成本也下降了許多，進一步提升了蘇寧物流競爭力。
對應於以信息化為基礎的高效物流建設，蘇寧提出了“作業機械化、管理信息化、網絡集成化、人才知識化”的物流建設“四化”要求。
在上述“四化”中，“人才知識化”顯得特別醒目。因為傳統的物流配送是標準的體力勞動、簡單勞動，而今，在蘇寧，信息化讓物流作業的體力要求大大降低，對知識和技術的要求大大提高。
有鑑於此，蘇寧正在以各種方式迅速改變物流人員的知識結構，向知識化邁進。
用信息化實現優質服務
客服中心是蘇寧的四大終端之一，借助於信息技術的支撐，客服中心的職能越來越多，越來越強大，服務品質也不斷提升。
作為客服中心的基本工作內容，中心通過對所有顧客進行100%面訪、投訴責任到人、滿意率定期抽查、顧客月度交流等形式，對集團內部服務終端的服務質量進行全面監督，再通過案例教學、內部通報、強化服務考核等手段杜絕同類問題的再次發生，最終使集團整體服務質量與管理水平得到提升。
2009年11月18日，蘇寧全新的、更為獨立的、功能強大的SAP/CRM系統（客戶關係管理系統）成功上線。 CRM（客戶關係管理）主要是指通過對客戶詳細資料的深入分析，有針對性地改善服務水平，提高客戶滿意程度，從而提高企業競爭力的一種手段。
CRM系統的上線使得蘇寧真正進入了以顧客為中心的銷售模式時代。以往對顧客信息的管理存在的分散化、利用率不高的問題成為歷史。蘇寧可以依托CRM系統改變這一局面，利用顧客信息實現精準營銷，真正為顧客提供個性化的服務。
CRM系統最終將實現對蘇寧顧客信息的360度全方位視圖呈現，具體表現為：
第一，購買服務方面，全國消費者可以通過CIC（CustomerInterac-tionCenter）呼叫平台享受到查詢當地促銷信息、產品價格，預約購買等服務。從查詢到購買只需一個電話，減少消費者的奔波之苦。
第二，售後服務方面，憑藉錄入系統的送貨、安裝師傅信息，實現送貨、安裝的自動派工，結合顧客需求和師傅信息使派工更合理、更優化。同時，對於蘇寧VIP會員，系統會自動指派資質更高的安裝師傅提供服務。另外，在電器安裝時，顧客還可以通過蘇寧電器客服電話4008-365-365查詢到所用配件的價格，實現服務報價更透明，更統一。
第三，顧客信息維護方面，顧客之前的購買資料、維修信息等都會錄入系統，為實現更方便、更個性化的服務奠定基礎，有助於實現客戶一對一、交互式的個性化服務。
第四，呼叫回訪方面，由於對顧客信息的良好維護，以CRM系統為中心，便於各部門協調行動，客服將真正實現由被動服務變為主動服務，將服務做在前面。也就是說，在使用CRM系統後，消費者在蘇寧電器的購買、服務、諮詢、投訴信息等交互歷史將被記錄在用戶的唯一賬戶下。
蘇寧通過CRM系統已經對自己的客戶群進行了劃分，根據電話接聽的通道、單據的類型，對客戶進行識別，之後再為其提供不同的服務。
可以講，信息化極大地拓展了蘇寧服務的深度、廣度和時效性，讓優質服務有了更為可靠堅實的基礎。
用信息化實現集中共享服務
蘇寧的服務不單單是指零售企業通常意義上對終端消費者的服務，而且還包括對合作企業以及對自身的服務。
為什麼需要為自身服務？這是因為企業越做越大之後，企業的業務及資源將更為分散。受限於管理模式和管理手段，企業的業務和資源會越來越多地下沉到企業下屬的各個單位和部門。這些單位和部門就會逐漸成為一個個五臟俱全的小企業，而整個企業似乎變成了由這些小企業組成的俱樂部，其結果必然會嚴重削弱企業業務與資源的一體化運作能力與規模經濟優勢。
很多時候企業內部的各個部門之間在業務上是銜接的關係，但實際上是服務的關係。特別是那些在企業內部重複度比較高的職能，比如財務、人事等部門，包括後台支持服務部門。這些職能隨著企業的地域跨度及業務層級的跨度變大之後也變得分散，不僅浪費資源，而且對於企業而言，其規模經濟及業務與資源的一體化運作也無法實現。
因此，如果能夠在統一、透明、標準化的製度流程基礎上建立集中交易平台和共享服務模式，將那些重複度比較高的企業職能抽離並集中起來，供其他部門隨時調用，這樣不僅可以節約資源，使得財務、人事等部門變得更為專業，而且可以使企業各部門因為共享聯繫變得更為緊密。這樣，雖然企業規模巨大、業務複雜，但總部依然能夠做到在保持下屬機構與部門靈活反應的同時進行高度集中化管理，真正做到“大而不散，大而不亂”。
這是初步破解長期以來困擾企業界和管理理論界的在企業成長、規模擴大的同時伴生的“大企業病”的一劑良方。
財務共享與財務流水生產線
2008年2月，蘇寧正式設立了財務服務中心。
蘇寧財務服務中心成立後的一大舉措就是把工業化流水線操作原理和模式應用到財務管理上，實現了現代化的財務管理模式——將製度、標準、流程等管理性職能工作與操作性的作業職能工作適度分離，對財務實行全流程、全維度、全時間的監控管理。
建立財務共享就是將能集中的集中，能分散的分散，由集中形成共享。
首先把會計核算工作獨立出來，它是一個相對來說可以規模化集中處理的工作，並且是周而復始的簡單重複的工作。
會計核算獨立後，就可以把原先分散在全國各子公司操作的會計核算工作集中到總部，統一處理。換句話說，也就是由財務服務中心為全國的幾百家子公司提供會計核算服務。
比如，發票的校驗原來分散在全國上百家公司進行，而蘇寧每月最高時要處理8萬張左右的發票。每家公司幾乎都要配幾名專職人員來處理髮票的校驗，全國累加就要好幾百人。現在統一由供應商將發票直接寄到南京總部的財務服務中心，統一進行處理，這樣一來只要幾十人即可。人員數量大減的同時，也大大減輕了各地子公司的工作量。
而就發票處理的整個流程而言，財務服務中心每月對收到的大約8萬張發票進行處理，如果僅依靠一兩個人或是部門的力量完成如此數量的發票簽收、記賬、認證及歸檔工作，其困難程度可想而知。但通過專業分工、團隊協作的方式，由檔案管理部負責發票的簽收、派工，應付賬款部負責發票的記賬，稅務會計部負責發票的認證，之後再提交到檔案部進行歸檔保管，就可以做到流程清晰、分工合理、環環相扣，共同組成發票處理工作的完整閉環，猶如一條流水生產線，通過合理的分工，工作效率得到了提高。同時每個環節相互監督，風險也得到了控制，真正體現了團隊力量。
再比如，在建立了共享服務功能後，在資金收付方面，蘇寧面對的就不僅僅是資金集中的問題，還有建立自己的“資金池”的問題。蘇寧需要將所有網點的資金全部集中到“池子”裡，再從這個“池子”中自主分配。這樣能夠使資源的利用更快捷、更高效。各個網點、大區可以互通有無，資源在企業內得到高效的流轉，利用率得到了提升。
蘇寧將採購集中後，採購都是由總部進行。所有的供應商先將貨物賣給蘇寧總部，然後再由採購中心賣給各個分公司、子公司，再由他們賣給客戶。而資金的流向則是倒過來的，先由客戶付給銷售公司，銷售公司再付給採購中心，採購中心再統一付給供應商。
以前每家分公司的銷售不均衡，有的賣得多，有的賣得少，時間差也很難把握。建立“資金池”後，完成銷售回籠的資金都要回到南京採購中心的資金平台上。這樣就可以看出來哪些公司有錢，哪些公司沒有錢。最終蘇寧南京總部在對供應商付款時，就不用管具體是北京公司還是南京公司欠的款，只要統一支付就可