企業競爭的最高層次是企業文化的競爭。當對那些成功企業進行一番考察後，我們會發現，雖然它們成功的環境、方式、路徑千差萬別，但共同的特徵是都有自己獨特的企業文化，並且這種企業文化既是其競爭力的源泉，又是其競爭力的一種體現。
對蘇寧來說，企業文化有著更為重要的意義和價值。
十幾萬人的蘇寧，分散在全國及日本的幾百個城市、1300多個店面，幾千個工作場所。他們有著不同的年齡、成長經歷，有著各式各樣的價值觀和興趣愛好，當他們凝聚到一個目標、萬眾一心、齊心協力工作的時候，迸發出的將是一種怎樣的排山倒海、無堅不摧的力量？相反，當這十幾萬人一盤散沙，各自為政、相互爭鬥的時候，它又將是一種怎樣的令人擔憂的渙散消耗？
“水能載舟，亦能覆舟”，如果我們把企業比做水上之舟的話，那麼文化就是載舟之水。
企業像人一樣是有性格的，企業性格最直接地體現為企業文化的個性，而這種個性從起源上講很大程度上來自於企業創始人的文化個性。
蘇寧擁有怎樣的企業文化？張近東是如何打造蘇寧的企業文化競爭力的呢？
張近東非常注重企業文化，他說：“做企業就是做文化，蘇寧講究品位、格調，大企業要使得幾萬人步調一致、齊心協力，除了製度、規範、流程，還要靠文化。文化上的認同讓我們有了同一種價值觀，相同的價值觀讓我們能夠識別和接受相同的目標和行為規則。還有一點很重要，我們沒有去'創造'或'制定'核心理念，而是'發現'核心理念，靠內省找到核心理念。核心理念必須量體裁衣，不能削足適履。它必須是發自內心、用整個人生去追求捍衛的東西，否則就不是核心理念。最後，企業會明確無誤地告訴所有員工，在企業裡應該做什麼，不應該做什麼，鼓勵什麼行為，懲戒什麼行為。”
張近東進一步指出，縱觀中國民營企業的發展歷程，從他的實踐體會來看，原始積累的創業發展靠個人奮鬥，形成規模化的發展靠機遇和管理，實現可持續的規模化發展靠企業文化。
蘇寧提出“做百年蘇寧”，而蘇寧百年基業何以為繼？張近東給出的答案是：傳承文化，傳承企業。
2000年10月，蘇寧頒布了自己的《企業基本法》：
以市場為導向，持續增強企業贏利能力，多元化，連鎖化，信息化，追求更高的企業價值；以顧客為導向，持續增強企業控制能力，重目標，重執行，重結果，追求更高的顧客滿意度；矢志不移，持之以恆，打造中國最優秀的連鎖服務品牌。
蘇寧為什麼在這時候推出《企業基本法》？它對蘇寧未來的發展會起到什麼樣的作用？
蘇寧《企業基本法》是在蘇寧成立10週年，公司面臨重大轉型發展的背景下制定頒布的。 1999年，張近東作出了從單一空調批發零售向綜合電器零售轉型，並且迅速展開全國連鎖經營的戰略決策，由此拉開了蘇寧二次創業的大幕。
在這轉型發展、二次創業的關鍵時刻，張近東認為，蘇寧將從此走向大企業的發展道路，從保證企業做大、做強、做長的角度出發，有幾個事關企業發展根本的問題必須予以明確和解決：
第一，蘇寧第一次創業的10年時間，歷經風雨坎坷、艱難探索，在這一過程中被實踐證明是正確、成熟或成功的東西，是蘇寧的寶貴財富，必須將之明確下來，固化下來，延續下去。歷史的價值在於感悟，在於傳承。
第二，進入二次創業的新10年，蘇寧的發展方向和目標必須明確、堅守不動搖，並且要讓全體幹部員工都知道。在這一方向和目標下，讓公司上下擰成一股繩。未來是有不確定性的，既充滿希望、誘惑，也有很多艱難風險。蘇寧二次創業能否成功，關鍵不在外部而在於蘇寧自身，而且首先在於能否堅定發展的方向和目標不改變。有誌之人立長志，無誌之人常立志。已經快速成長發展壯大的蘇寧，只要能堅守正確的方向和目標，選擇正確的路徑和手段，再大的艱難險阻都阻擋不了它的發展。
第三，蘇寧從創業開始一路走來，企業從小到大，在管理上面臨的最重要的問題是如何從帶有隨意性的靈活，走向科學化的規範；從“人治”走向法治，以應對企業規模擴大導致的管理複雜性和不可控性的迅速增加。上述問題蘇寧不僅已經碰到，而且未來會更加突出。
可以說，蘇寧的第二次創業外部發展空間廣闊，前景喜人，公司內部管理能否有效支撐，手段和方法是什麼，才是迫切需要思考和明確的問題。
對這三大問題的深入思考，讓張近東越來越感覺到，必須有類似國家憲法一樣的根本大法，來確定蘇寧未來的發展方向、目標、路徑和手段，並以此形成蘇寧未來處理一切問題的核心準則，它不以任何人的個人意志、興趣而改變。
於是，蘇寧的《企業基本法》誕生了。
當我們反复研讀只有幾句話的蘇寧《企業基本法》，我們不難發現它有這麼幾個特點：
一是明確。有關蘇寧發展的方向、目標、路徑、手段闡述規定得清清楚楚，沒有任何含糊不清之處。
二是緊密結合蘇寧發展的實際，非常務實，具有可操作性。比如通過多元化、連鎖化、信息化來實現更高的企業價值；通過重目標、重執行、重結果來保證和提高客戶的滿意度、增強企業控制力，都是既長遠又現實的問題。
這樣的企業基本法突破了傳統的抽象、空洞的說教，可以實實在在地指導企業的現實經營管理。
三是突出了企業的本質。如增強企業贏利能力，追求更高的企業價值。
四是把企業管理提到了很重要的高度，強調要增強企業的控制力，重目標、重執行、重結果。應該說這是預見到企業未來發展將會在管理上面臨的重大挑戰而提出了相應的應對之策。
五是特別重視可持續。不論是要“持續增強企業贏利能力”、“持續增強企業控制能力”，還是“矢志不移，持之以恆，打造中國最優秀的連鎖服務品牌”，都反映出蘇寧人做企業的良好心態：放眼長遠又腳踏實地。
彈指一揮間，10年過去，今天的蘇寧已成為行業的領路者，並在加速邁向世界500強。然而回望蘇寧二次創業這10年所走過的路，我們會驚奇地發現，蘇寧所做的一切、所獲得的一切，在蘇寧《企業基本法》中都已是設計規定好的，或者是已有預料的。
例如，這10年蘇寧專心致志做連鎖，連鎖網絡遍布全國，並延伸到了日本、我國的香港地區，深入到城鄉；投巨資進行信息化建設，形成蘇寧的核心競爭力；以信息化為基礎，蘇寧對公司組織、流程、人力資源、採購、物流、售後服務、店面管理等等進行了系統化再造，使得蘇寧不論是在業務規模與種類還是經營地域和員工數量等急劇高速擴張的情況下，企業的管理不僅沒有散架，或者產生像通常情況下容易出現的“大企業病”，而是更加有序、效率更高，企業的品牌價值出現幾十倍的增加。
由此可見蘇寧《企業基本法》對蘇寧發展的意義與價值。
企業價值觀是企業全體員工一致的價值取向。企業的價值觀決定著企業的發展方向，影響著員工的行為取向，並為員工提供強大的精神支柱。企業價值觀給員工以神聖感與使命感，鼓舞著員工為實現崇高的信念、宏偉的目標而奮鬥。
張近東為蘇寧確立了鮮明的企業價值觀：“做百年蘇寧，國家、企業、員工，利益共享；樹家庭氛圍，溝通、指導、協助，責任共當。”
作為民營企業，創業初期張近東更多的是希望通過努力改善自己的經濟狀況，生活得更好一點。但隨著企業的不斷發展，張近東深刻地體會到，民營企業規模小的時候是個人的，大了就是員工的、社會的，社會的穩定和繁榮直接關係到像蘇寧這樣的大型企業的生存和發展。
一家企業如何融入社會之中，如何主動承擔社會責任，過去可能還只是一種思考，或者是一個口號，今天已經到了義不容辭真正去做的階段了。張近東說：“不管是對蘇寧這家企業、還是對我個人來說，履行社會責任都是不可或缺的。”蘇寧是一家目光遠大的企業，明白社會責任的重要意義，明白只有承擔責任才會獲得更大的發展。
君子求財，取之有道。中華民族歷來崇尚商業倫理文化，在獲取利益的方式上，必須是合法、合理和合適的途徑與手段。創業伊始，張近東就為蘇寧定下了遵紀守法、誠信經營的信條。
商人具有逐利的天性，天性需要約束，包括自我約束和外部約束。例如納稅是許多企業容易違法出事之處，張近東對此特別警惕，認為規範納稅、保障民生是民營企業發展過程中必須始終關注的重點。蘇寧是江蘇省的納稅大戶，多次被省市評為先進納稅企業。 1996年，蘇寧的業務量不斷擴大，財務人員從早忙到很晚用手開發票，不僅工作量大趕不及，而且還容易出差錯。張近東要求財務部主動上門去稅務局協商，要求採用電腦開票。對這種企業主動請求更好地交稅的舉動，稅務部門給予了高度評價。
從蘇寧《2009年業績公告》看，2009年，蘇寧年度納稅31億，同比增長達53.7%，是企業利潤增幅的1.75倍，上市以來累計納稅近百億元。
蘇寧在其公開的《2009年企業社會責任報告》中強調，在全球氣候變化、環境污染以及資源短缺的壓力日益凸顯的今天，儘管蘇寧不涉及相關製造型企業污染物的產生和排放，但公司依然堅定地承擔起這個綠色使命。蘇寧認為，作為零售企業，連鎖網絡的合理佈局、店面以及辦公能源消耗，特別是所銷售的家電產品的能效，對於環境的影響日益顯現。蘇寧重視加強與供應商的合作，向消費者推廣更環保綠色的產品：告知消費者如何減少產品使用中的能耗；重視廢舊家電回收、以舊換新，形成了包括產品銷售、使用、回收在內完整的環境保護閉環。在內部管理上，蘇寧響應國家節能減排的號召，加強了連鎖店、總部等的用電管理；通過合理的連鎖網絡佈局、信息化技術手段等實現物流配送等環節的節能減排，取得了豐碩的成果。
與此同時，隨著蘇寧發展規模的不斷擴大、事業平台的不斷提升，張近東認為，蘇寧已經不是哪一個人的了，如今的蘇寧是企業15萬多名員工的，是國家和整個社會的，蘇寧要回報社會。
2000年，蘇寧出資30萬元建立了三所希望小學；2001年蘇寧與江蘇省教育廳等單位聯合發起的“蘇寧希望之星”資助貧困大學生活動，出資30萬元，幫助全省140名品學兼優、家境困難的應屆高考學生，為圓他們的大學之夢“雪中送炭”。
2003年，全國部分地區“非典”蔓延，4月29日，蘇寧向北京市人民政府捐助300萬元，用於北京地區的“非典”防治工作。
2008年，“5·12”汶川地震發生後，蘇寧電器在第一時間啟動“1＋1陽光行”儲備資金，向災區捐贈500萬元，隨後，董事長張近東還以個人名義向災區捐贈5000萬元，全體員工積極參與捐款600萬。
2010年4月3日，蘇寧電器向西南五省市捐贈1000萬元用於抗旱救災，4月15日，當青海玉樹發生地震時，蘇寧第一時間向災區捐贈500萬元，不久又向玉樹追加1000萬，共捐贈了1500萬，向舟曲捐助500萬。
……
目前，蘇寧是全國唯一建立社工服務制度的民營企業，其“1+1陽光行——蘇寧社工志願者行動”，由員工自發組織，每人每年拿出一天的時間參加社工服務，弘揚“責任、奉獻、希望”的社工精神，傳播先進文化，為建設團結互助、平等友愛、共同前進的美好社會貢獻力量。據蘇寧社工志願者的資料顯示，其服務範圍包括：社區、學校、公園、街道等公共場所的衛生保洁服務；運動會、博覽會、藝術節等大型社會活動的志願者服務；醫院、敬老院、福利院、孤兒所等機構的護工服務；植樹造林、河道綠化、護花種草等環保活動；電器諮詢、校園支教、職業輔導等知識普及活動；助老、助殘、助教等長期幫扶；公益性文藝演出；擁軍優屬；電器免費保養、維修服務；賑災救護。
蘇寧員工還將以自願的形式參加“每年捐贈一天工資”的活動，愛心捐款將統一存入專門的“蘇寧員工愛心賬戶”，由蘇寧工會統一管理對外的援助事宜，並將援助費用清單定期在蘇寧的OA（OfficeAutomation）辦公自動化平台上公示。與此同時，蘇寧現有和未來加入的員工都將領取到蘇寧愛心服務卡，裡面將登記每一名員工的愛心服務記錄，這將是除工號牌以外每一名蘇寧員工必備的“蘇寧身份證”，蘇寧將以此作為每年員工考評時的一項輔助依據。
近年來，蘇寧累計捐贈兩億多元的善舉，贏得了社會廣泛的讚譽。在全國“兩會”期間，作為民企代表之一，張近東還提交了關於完善社會募捐制度的提案，以示蘇寧進一步承擔企業公民責任，參加社會公益事業的決心。
過去我們常說，要感謝國家和黨的改革開放，使民營企業獲得了長足的發展。張近東認為，其實不光是感謝，還應該報答——在過去的發展中有一些積累的企業更應該去考慮這一點。報答的形式有很多，但不管哪種形式，有了這種感恩的心，才能在企業經營活動中閃耀人性的光輝。
2008年，雪災、汶川大地震等一個又一個災害接踵而來，在英勇抗擊這些自然災害時，湧現出許許多多感人至深的事蹟。這種英雄楷模精神也悄悄在蘇寧生根。
作為一名普通的送貨師傅，周明自莆田蘇寧開業就進入了蘇寧這個大家庭。 7月19日下午，由於颱風的影響，莆田市區普降大雨，天氣十分惡劣，周明正在進行配送。當配送車輛行至北大村的時候，他看見路邊有很多圍觀群眾一直朝河裡望著，很多村民指指點點的還在議論著什麼。憑直覺，周明想到可能是有人落水了，他馬上停車前去查看情況，只見一個十幾歲的小孩正在水里忽上忽下地扑騰，河水流得很急，孩子嘴裡發出微弱的求救聲。
周師傅沒有考慮太多，一下躍入水中，用力游到小孩身邊。孩子最後得救了！聞訊趕來的孩子的父母無限感激，當即掏出一疊人民幣給周師傅，以表酬謝。周師傅笑著拒絕了：“不用了，這是我應該做的。”因為還有顧客在等待車上的商品，周師傅在說明情況後便立即開車繼續送貨了。面對危急的情況，周師傅義無反顧地跳下去救人，並把它理解為自己的責任與義務。周師傅一句簡單的“不用了，這是我應該做的”，顯示了蘇寧人最樸實的人性光輝。而成功救人之後，周師傅所想的不是換下濕透的衣服，也不是英雄的讚譽，更不是金錢的報酬，而是焦急等待貨品的顧客，這就是一名普普通通的蘇寧人，他的心中永存著服務顧客的信念。
民營企業最初的原動力無非是讓企業主個人的收入多一些、生活好一點，歸根結底是追求財富和社會榮譽。但當企業的規模逐漸發展擴大後，張近東認為，一味強調個人的作用和價值是危險的企業文化，不講員工個人價值回報是虛無的企業文化。蘇寧企業文化的價值觀有這樣三個顯著特點：一是允許講個人的價值，但個人價值必須得到企業和團隊的認同，通過團隊的努力來實現；二是允許提個人待遇，但不允許通過和他人的比較來衡量自己的待遇；三是允許滿足個人的利益，但不允許通過損害企業利益來滿足個人的利益。
作為企業來說，優先要回報的就是為蘇寧創造價值的員工。為員工提供更好的工作環境、更高的收入待遇、更有發展前景的空間，是蘇寧愛護員工、培養員工，為員工創造價值的責任；員工在企業獲得更高利益回報是個人價值實現的具體表現。
雖然是一家擁有十幾萬員工的全國連鎖企業，但蘇寧的勞動用工嚴格按國家的勞動法律法規執行，實行全員合同製。公司與包括農民工在內的每一名員工都簽訂了《勞動合同書》，並按照《勞動法》的規定繳納各項保險。
以蘇寧員工數量最多的農民工終端員工為例，最早他們一直是勞動合同簽署的困難人群，因為農民工的流動性較大，大多數農民工本人並不願與公司簽訂合同，原因是簽訂後需要繳納社會保險，本人需承擔個人部分，可能帶來月收入的降低。蘇寧一方面要求籤訂勞動合同，由公司為他們繳納社會保險；另一方面積極提高他們的工資水平。從公司角度看，蘇寧成本會有所提高，但蘇寧還是想出各種辦法解決了這些困難，為他們所有人都辦理了勞動合同。新《勞動法》出台後，蘇寧還根據法律精神，進一步延長了與員工的勞動合同年限，基層員工從過去的一年一簽轉為三年一簽，而中層管理人員的合同年限也延長到了五年。
蘇寧精神體現了企業和員工共同成就一番事業的決心，這是蘇寧企業的個性偏好，也是蘇寧企業文化的個性特徵。
一家企業要想吸引人才、留住人才，不外乎有三種措施或辦法：一是物質待遇，二是事業平台或者說是發展機會，三是企業文化。在蘇寧，首先強調的是企業文化。
傑斯帕·昆德在《公司精神》一書中將著名的星巴克品牌形容為“咖啡宗教”，並交代了星巴克是如何通過這種“宗教文化”來吸引自己想要的人才的。所謂“咖啡宗教”，即由具有大致相同的人生情調、社會身份的人組成的一個共同體。該公司的領導人幾乎在每一個公共場合都會說：“如果人們認為他們與某公司有著相同的價值理念，那麼他們一定忠於該公司的品牌。”可見，星巴克吸引、留住關鍵員工的原則首先是他們對企業文化的高度認同，以及對“咖啡宗教”的熱情，乃至於狂熱。
蘇寧倡導“只要認同、融入蘇寧的企業文化，不管是以前的老人、剛加盟的新人，還是剛畢業的年輕人，都不拘一格地大膽任用”。反之，凡不能融入蘇寧文化、不認同蘇寧價值觀的，不管本事多大，蘇寧都堅決不用。
有人曾問過孫為民這樣一個問題：“當初被吸引到蘇寧，是因為你身在蘇寧之外，所謂距離產生美。當你進入蘇寧後，張總對你是否依然很有魅力，或者說蘇寧的文化是否依然吸引人？”孫為民說：“在中國，企業所有者、創始人是企業文化的主導者，一定意義上，企業文化里流淌著的是創始人的理念和意志。在蘇寧，張總的思想、品格、境界、追求已滲透進蘇寧的企業文化和價值觀念。與我同時期及在此之後，又有許多人加入蘇寧，進入蘇寧高層，這至少說明蘇寧的文化不僅吸引了我，它還吸引到了更多的人。你只要看一看蘇寧高層管理團隊成員在蘇寧的工作年限就知道了，他們大部分人都已乾了10年以上，長的快20年了！蘇寧高層一直非常穩定，其內在的凝聚力就是蘇寧的企業文化。”
現任蘇寧電器執行總裁孟祥勝，在為蘇寧諮詢的過程中，蘇寧的發展願景、事業舞台、企業文化深深地吸引了他。諮詢結束後，他加盟到了蘇寧的高管團隊。孟祥勝說：“融入蘇寧博大精深的組織與文化，不管是老人、新人還是年輕人，都能找到自我價值實現的平台與機會，這也是蘇寧最大的魅力之所在。”
任峻，現任蘇寧電器副總裁。 1999年從南京大學商學院畢業，躊躇滿志地來到蘇寧，經過一段時間的基層鍛煉，他有幸來到張近東身邊當秘書，得以近距離地貼身觀察：作為一名知名的民營企業家、身價億萬的富豪張近東是如何工作生活的。
任峻說，與想像中的大相徑庭，張總是一個充滿自信但絕不武斷，對事業勤奮執著，有著極強的責任心，奉行完美主義的人，在工作上不知疲倦近似瘋狂，其工作熱情之高、節奏之快、強度之大，常常連自己這樣的年輕人都難以承受。他是蘇寧的創始人和大股東，蘇寧是他的家，是他的生命。但他本人在很多公開場合都明確表示：“蘇寧不是我張近東的蘇寧，而是蘇寧人的蘇寧，是社會的蘇寧。”正如張近東自己所言：“就個人財富而言，我三代之用都夠了，我確實無需如此辛勞，但一想到跟著我幹的十幾萬名蘇寧員工，一想到要創造蘇寧的宏偉基業，我沒有理由選擇休息或者清閒。”
與張近東共事是有壓力的。這不僅來自於工作負荷本身，更多的來自於他對工作的高標準、嚴要求，任何人工作得不好都會受到嚴厲的批評。儘管如此，員工仍然從內心尊敬他、佩服他，因為員工知道，這是源自於他對事業的執著與熱情，而這個事業是大家的。
11年的歷練，任峻如今已是蘇寧的副總裁。他深情地說：“從一名大學生成為一名管理者，我覺得很幸運，是蘇寧給了我這樣一個發展平台。面向未來，企業在新的發展中正迎接著更大的機遇，我也憧憬著和企業一起獲得更大的發展。”
卜揚，蘇寧營銷總部執行副總裁，回顧張近東對品牌建設的指導，深有感觸：張總對蘇寧品牌的珍視就像對生命一樣，寧可在市場上知名度提升慢一點、聲音小一點，也不能讓企業美譽度和信譽出一點偏差。
蘇寧的企業經營活動，一切以人為本，在企業內部塑造了一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，從而使每一位人才都飽含熱情，積極地、富有責任感地從事創造性活動。就連進城打工的老民工，也被蘇寧的文化深深吸引住了：
王師傅，蘇寧一名40多歲的普通送貨工。作為進城打工的老民工，2005年是他連續第三年選擇到蘇寧打工。當被問及原因時，王師傅說：“作為蘇寧人，每次送貨到客戶家裡，人家都說，你們蘇寧的服務好啊，我就挺自豪的，這裡有我的一份功勞。再說蘇寧規定了，像我們這種季節工，只要是老員工，每年月基本工資增加50元，雖說不是特別多，但心裡覺得蘇寧對我們也挺有感情的，所以每次農忙一結束，就又來了。”
蘇寧的製度是嚴厲的，但蘇寧的文化是溫情的。如果一家企業的文化能讓上至公司的副總裁，下至一名普通的臨時工都為之深深著迷，那我們就不得不承認蘇寧的文化確有其獨到的吸引人之處了！
蘇寧賴以持續健康成長的力量正是來源於其獨特的文化體系，而蘇寧的企業文化又是企業在長期運營過程中逐漸形成的、為全體成員共同遵守和奉行的價值觀念和行為準則，體現為企業的個性、素質、目標和氛圍。在一次內部大會上，張近東說：“蘇寧生來就是一家個性鮮明的企業，喜歡自己掌握自己的命運。我們喜歡迎接挑戰，我們渴望做大、做強、做長，我們希望贏得社會的尊重，而不是個人的安逸。”從某種意義上講，張近東為蘇寧企業文化注入了堅忍不拔卻又自潔內斂、朝氣蓬勃的靈魂，使之栩栩如生，既有形又有“神”！
每年春節，全國人民都期盼“春晚”。每年夏季蘇寧的空調“大忙”過後，蘇寧人盼望的是盛大的“蘇寧之夏”文藝晚會。
這是收穫的慶典，也是成功的禮讚！晚會上，翩翩的舞姿，揮灑著蘇寧人的自信；服務的讚歌，體現了蘇寧人的社會責任；每一個音符，都滲透著蘇寧人的堅毅與汗水。他們為成功舉杯，為歡樂起舞！全體蘇寧人無不感到由衷的自豪與喜悅！
一個企業的文藝晚會為何有如此震撼人心的魅力？
“蘇寧之夏”的起源，可以追溯到20世紀90年代。蘇寧創立初期，每年的空調旺季之後，為了慶祝空調“大忙”的成績，表達對員工的慰問與感謝，增進與合作夥伴的友誼，蘇寧都會組織員工旅遊、廠商聯誼會等形式的活動。 1999年，在南京中山陵音樂台，集團以文藝晚會的形式，邀請社會各界演藝明星，組織了第一屆“蘇寧之夏”文藝晚會，當時有1000多人參加了這一晚會。從此以後，為了表彰每年“大忙”季節工作中表現突出的員工，慰勞每一位兢兢業業的蘇寧人，激發全體員工的士氣，展望蘇寧燦爛的未來，“蘇寧之夏”被固定下來作為蘇寧傳統的年度企業文化節日。
2001年“蘇寧之夏”篝火晚會在南京珍珠泉戶外進行，現場的氣氛非常熱烈。此次晚會最大特色是，無論說唱還是歌舞，所有節目的“主演”全都是蘇寧人。
2003年“蘇寧之夏”大型文娛晚會，這屆晚會第一次按照較為成熟的晚會模式進行組織籌備，首次亮相的長達14分鐘的50人歌舞節目，令現場的3000多名觀眾都眼前一亮。
2006年，“超越夢想·成就未來”大型文藝晚會。首次號召全國各地選拔文藝精英，上報文藝節目，並安排各地演員統一集中在總部進行排練。當晚演出的舞蹈、武術、情景劇等節目都極具專業水準，所有演員克服高溫、敬業團結的精神，令現場的觀眾為之震撼。
AO史密斯熱水器中國地區總經理丁威應邀參加了晚會後，曾這樣說道：“作為一家世界500強的企業，我們深知具有鮮明個性的企業文化對企業成長的重要性。在中國，我們選擇了蘇寧作為我們最重要的合作夥伴，因為我們發現，蘇寧已經超前具備了世界500強企業必需的企業文化，它正在以飛快的速度與國際接軌，'蘇寧之夏'讓我看到的就是蘇寧所有員工這種積極向上的精神。”
也就在這一年，“蘇寧之夏”開始發生重要的轉變。在2006年之前，“蘇寧之夏”基本上就只是文藝晚會，不管是早期請專業的演員表演，還是2000年以後蘇寧自己內部的員工表演，它的主要功能就是娛樂、歡慶、放鬆。
轉變的緣起，是因為應韓國三星的邀請，張近東率蘇寧部分高管參加了三星的新員工修煉大會。這個大會，是三星進公司一年的新員工進行集體培訓以後，最後一天的一個大型團體表演。七八千人分成五六個方陣，表演過程中，舞台上方有對錶演者作簡要說明的字幕，說明他們是哪個事業單位或經營單位的，還有各個體係經營的理念。這本來是三星的內部會議，不對外開放。邀請蘇寧，是他們第一次對外開放。參加的過程中，三星企業的文化，員工的活力、素質，還有傳遞的那種精神和晚會本身修煉大會的形式，都給張近東帶來許多思考。張近東曾說過做企業就是做文化，到底什麼是文化？文化在企業中到底是什麼樣子的？這次三星之行，他終於找到了答案。細想起來，蘇寧事實上也一直在做類似的文化活動——每年“大忙”過後的文藝晚會。只是蘇寧以前的晚會太像一般的公共娛樂晚會了，只圖一時的熱鬧娛樂，從目的、主題、內容到形式都沒有進行過深入思考，也沒有經過提煉。無論節目還是參演人數，與三星比起來，“蘇寧之夏”都毫不遜色，但在表達企業精神面貌、凝聚力方面，卻遠遠比不上三星的這台節目。
回國以後，張近東就開始想怎樣對“蘇寧之夏”進行改造，開始有意識地將它變成企業文化建設的一個重要內容。
2007年，“蘇寧之夏”開始轉型，不再純粹是歌舞表演，而是從內容方面更多地去反映公司的發展、進步，反映員工的工作和生活。這一年的改變，首先是精心策劃的兩個儀式——升旗儀式和火炬接力儀式。這不僅彰顯了蘇寧精神，還固定成為之後晚會的傳統儀式。 2007年的主題是“成就卓越·引領行業”。晚會匯集了全國各地5000多名員工和千餘名供應商、新聞界、金融界等各界嘉賓。
自從2007年轉型以來，“蘇寧之夏”一直在調整，真正變成外在看上去是文藝娛樂，而其內在的本質是企業文化的展示，是企業精神的自我教育，言我所做，做我所言。 “蘇寧之夏”成為企業文化落地的標本。
2008年的“蘇寧之夏”，主題是“激情領跑·輝煌未來”。晚會節目都由蘇寧旗下的各體系選送，包括：
火炬接力（播放片區、產業、總部2007表彰大會宣誓剪輯）
舞蹈《領航》
舞蹈《連發九箭問鼎九州》（連發總部）
情景劇《南征北戰突擊先鋒》（營銷總部）
曲藝聯唱《京城攻略》（華北區）
舞蹈《東北鼓舞》（東北區）
合唱《成功背後的力量》（營銷總部）
詩朗誦《專心專注，專業服務》（服務總部）
舞蹈《騰飛的西部》（西北區）
小品《大話西遊之蘇寧財務轉型篇》（財務總部）
舞蹈《舞動華南》（華南區）
情景劇《婚禮在暴風雨中舉行》（華中區）
小品《借東風》（華東一區）
情景劇《蘇寧動漫秀》（南京直屬地區）
舞台劇《平凡中的樂趣》（行政總部）
配樂詩朗誦《大災無情大愛無疆》（西南區）
情景劇《起航》（人力資源管理中心）
歌舞劇（華東二區）
專題片《燃燒激情領跑輝煌》
合唱《蘇寧之歌》（全體演員）
光從節目單中的節目名稱和選送、表演的單位，我們就會發現，一年中蘇寧多方面的發展業績，已經變成了各節目多姿多彩的內容與表達樣式。
其中服務總部《專心專注，專業服務》的多人朗誦，表達了蘇寧的服務精神和服務品質——“我們自豪，大服務是蘇寧服務的中流砥柱；我們自信，物流配送是蘇寧服務的領軍先鋒；我們驕傲，蘇寧售後為千家萬戶安裝溫馨；我們快樂，蘇寧客服為男女老少傳遞福音。”營銷體系的《南征北戰突擊先鋒》，以鄭州二七廣場店為藍本，演繹了突擊隊隊員從接到命令緊急奔赴鄭州，到隊長帶領隊員進行宣誓到開業前的忙碌、成功開業那天忙而不亂地銷售的故事，讓“觀眾”一睹“銷售突擊隊”隊員的風采。此外，這一屆晚會因為2008年這個特殊年份變得與眾不同，很多節目都將奧運、抗震救災、執著拼搏等主題表現得淋漓盡致。 7000多名員工參加，1300多名演員的陣容也創歷史最高紀錄。
到2009年，“蘇寧之夏”已經全面改造成“圍繞蘇寧的發展，圍繞蘇寧的理念，圍繞蘇寧的風采”三個核心來組織節目和演出，因而2009年度的“蘇寧之夏”的主題顯得格外有魅力——“超越自我·創新未來”。晚會表演了歌舞《乘風破浪》（連發總部）、曲藝《激情節拍》（東北區）、情景劇《為您不變》（營銷總部）、音樂劇《我們的世界》（服務總部）、舞蹈《問鼎華中》（華中區）、歌舞劇《歷程》（華北區）、人偶劇《辦公室奇妙夜》（財務總部）、舞蹈《領馭華一開啟未來》（華東一區）等22個節目。
其中服務總部的音樂劇《我們的世界》，用音樂片段穿插全劇，演員按照音樂的節拍做肢體動作，以生活與工作場景展現蘇寧服務人員的世界，表現快樂工作、健康生活的積極主題。財務總部的人偶劇《辦公室奇妙之夜》，展現了蘇寧人在上信息化中的感受——“SAP成功上線了，財務業務集成了/我是財務新青年，最近興奮得老失眠/系統的管理更規範，財務的支持更完善（強哎！）/如今管理預算化，費用上線人人誇/財務共享更集中，系統搞定不要用手工/BCS用起來不一般，合併報表變簡單/實時報表真準時，BO系統來演示/各類數據真準確，財務分析更科學/業務指標還在手工整理？BW報表都可取/POS的銷售更方便，數據的傳遞都在當天/供應商對接更加簡潔，B2B平台翻開新一頁/先奔香港查看地形，再跑東京過去兩百里/信息化的腳步正在前進，自主研發才是硬道理……”這一年蘇寧實現了行業領跑，並成功入主日本Laox，一系列的成就使得那場晚會的演出內容豐富多彩，節目精彩紛呈，第一次以完全成熟的籌備規劃模式、節目評選標准進行晚會組織，在強調企業文化的同時也注重了藝術的表達，達到了視覺與內涵的完美結合。
2010年，“蘇寧之夏”的主題為“獻禮20年騰飛新蘇寧”。晚會開場特別設計全場6500多人共同點燃手中的蠟燭，空靈的音樂中，一個可愛的小女孩手捧蠟燭，帶領全場人員共同唱響“祝你生日快樂”，一起許下對蘇寧、對家人、對自己的願望，現場非常溫馨。晚會生動地總結了蘇寧20年的創業歷程和輝煌成就，展示了蘇寧在2010年的迅猛發展，展望了未來10年國際化、科技化、智慧型新蘇寧的美好願景。
晚會表演了音舞詩畫《新跨越，新征程》（行政總部&南京大區）、歌舞《節日歡歌》（西南區）、小品《連發遠航，夢想起飛》（連發總部）、歌舞《胡楊頌》（西北區）、舞台劇《榮譽》（華北區）、舞蹈《歲月如歌執著變革》（營銷總部）、小品《蘇樂樂成長記》（財務總部）、合唱《蘇寧之歌》（全體人員）等21個節目。
其中連發總部表演的小品名叫《連發遠航，夢想起飛》，舞台大屏上首先出現的是一幅大大的中國地圖和蘇寧在全國連鎖店的拼圖。箭頭從南京出發，指向中國大地的四面八方。通過表演，將蘇寧2010年連發體系的開店計劃生動地展現在“觀眾”面前——“旗艦店、精品店、鄉鎮店、超越1200店；建標準、抓績效、強體系、打造開發大平台。”集團版的《蘇樂樂成長記》，將蘇寧概念店讓顧客“在科技的蘇寧體會到智慧服務”的理念表現得淋漓盡致。
在節目中可以看到，蘇寧概念店在採購環節上依託於智慧B2B平台，達到與供應商的無縫對接；通過JDA，實現系統化的門店佈局和商品規劃；在銷售環節上通過概念店模式的建立，讓顧客真正體驗到智能化購物的快樂，體現了科技蘇寧與眾不同。行政總部和南京大區聯合演出的歌舞劇《新跨越，新征程》，通過激情活力的丁家橋、奮進的新街口、多元協同的銀河及即將入駐的昭示著百年蘇寧夢想的徐莊智慧總部，不但對蘇寧從寧海路開始創業的20年曆程進行了總結與回顧，也展望了蘇寧充滿希望的未來……2010屆“蘇寧之夏”晚會第一次實現了全國蘇寧同步網絡直播，真正成為全體蘇寧人的“春晚”。蘇寧各大區的員工們在收看節目的同時，也可以通過網絡與現場互動。
應邀參加“蘇寧之夏”的《廣州日報》記者曾發表這樣的感言：表演可以與央視春晚相媲美的“蘇寧之夏”，給了現場包括我在內的記者一場視覺的盛宴、聽覺的轟炸……感慨於蘇寧的執行力，晚會的現場銜接是那麼的流暢，背後不知得付出多少時間和汗水；感慨於蘇寧的團結力，那些激情澎湃的員工，整晚就基本沒在凳子上坐過；還感慨於蘇寧的號召力，各個大區的表演，不就是另一種形式的工作匯報嗎？偌大的場地，似乎只聽到一種聲音——成功，來自背後的力量。
記者的洞察力道出了晚會成功的關鍵因素：看得見的是絢麗的舞台，看不見的是背後無數人的默默付出。
“蘇寧之夏”準備時間短，任務重，所有演員來自全國蘇寧各個體系的員工。各大區、子公司接到總部通知後，紛紛上報節目，挑選文藝精英。經過總部的層層把關，確定文藝節目，各地演員再集中到南京總部，投入到緊張的排練之中，不少大區採取節目組合的方式，充分體現了蘇寧人的大協作精神。特別是受南京“秋老虎”的影響，高溫持續不下，所有演員發揚蘇寧人特別能吃苦的精神，每一個節目都認真排練，有時候為了一個小小的動作，就要反復多次，一絲不苟，體現了蘇寧人的執著拼搏精神。
精彩的節目背後傾注了所有編演人員的許多心血與汗水。由於排練場地有限，一般都是每個節目輪流上場排練一次，但是有些大區的演職人員，一練就是兩三次，一直到工作人員催促才肯下場。結果兩分鐘後，工作人員又在走廊上看到了他們的身影。原來，他們自發在沒有空調的悶熱的樓道走廊上強化訓練。雖然看上去有些疲憊，但是他們嘹亮的歌聲和真摯的笑容卻讓大家精神為之一振。
值得一提的是，很多工作人員，更是將個人才能發揮到極致：身兼演員、場務、劇務乃至主持人等，而且演出工作兩不誤。
背後的力量還有為演出服務的各個工作小組：
秘書組——計劃、通知、跟進、會議組織、問題協調……這些是籌備過程中使用頻率最高的詞彙。 2010年7月初籌備工作正式啟動，自此，秘書組成員便如先鋒一般，開始全力出動。從最初的籌備組織架構的搭建，到各項計劃的製訂、執行和落實，再到彩排、演出期間各組現場的對接、協調。一個多月的時間裡，秘書組憑藉堅強的意志、強烈的責任心和協作的精神，一起奮鬥，傳達籌備信息、跟進各項工作落實情況……
現場組——現場組是“蘇寧之夏”的管家，從場地租賃、交通工具選擇、嘉賓席和觀眾席的桌椅擺放到工作人員的就餐，現場組的每個人事無鉅細，親歷親為。
行政組——晚會前，他們最先進入籌備現場，日夜輪流搭建舞台、保障用電。從舞台到貴賓室，從草叢中的配電箱到休息室的空調，一次次細緻入微的檢查，確保各項設備正常用電。晚會中，當所有觀眾為精彩的演出歡呼時，他們貓在配電箱旁，監督著晚會每條線路的用電情況；當同事們坐在座位觀看演出的時候，他們堅守在晚會現場的各個崗位上，保障晚會現場的安全。晚會後，他們負責疏導所有觀眾退場和現場物資安全撤場……
接待組——晚會籌備期間，正值公司第三次工作會議，接待組一邊負責整個會議期間的會務保障工作，一邊要籌備“蘇寧之夏”相關工作。為保證兩項工作順利完成，接待組一忙就到凌晨兩三點。就是在這樣緊張的情況下，接待組也沒忘記接待的每一個細節，為使在場嘉賓感受到蘇寧服務的品質，接待組為嘉賓定制了精心包裝、印有晚會Logo的嘉賓餐，並協調一輛冷藏車對食品進行保鮮。細緻的服務得到了與會嘉賓的稱讚。
人事組——由於參會人數多次不斷增加，人事組製作的方陣佈局圖也要經過多次修改，一張小小的圖上，每個方陣多少人，坐哪個體系的員工，都要經過精密計算。因此，修改起來非常困難，但是想到能有更多的人參加蘇寧之夏，他們覺得修改多少次都是值得的。
一台大型晚會，尤其是一台成功的大型晚會，離不開所有籌備人員的辛勤付出。而在“蘇寧之夏”，除了踏實嚴謹和任勞任怨之外，更多的是團隊意識的強化、家庭氛圍的樹立，以及全國蘇寧各體系、各產業之間的溝通交流的增強。
如今，“蘇寧之夏”已不是一個簡單的文藝表演，而是在唱歌、跳舞的同時，用歌舞去展示各個體系的發展、工作、文化、團隊。蘇寧人演的就是他們想的、做的。通過“蘇寧之夏”這個平台，各個部門把自己的目標、業績和蘇寧人的精神風貌表演出來，真正起到了傳承文化，傳承企業的作用！
當筆者走出演出會場時，突然感到，這會場不就是蘇寧企業大學的教室嗎？今晚在這裡不就是上了一堂激情而生動的蘇寧企業文化課嗎？
每一家新店的籌建，都有來自四面八方的蘇寧人聚在一起，全力以赴。他們不是戰士，卻有著鋼鐵戰士一樣的品質、意志和戰鬥力。籌建過程中，許多鏡頭值得永久回味。
鏡頭一：全力以赴，開闢全新市場
杭州武林門店是蘇寧第一次走出江蘇，到省外開綜合性零售大賣場。 2001年12月7日簽下門店，浙江公司正式打報告向總部請示，希望將開業時間定在2002年1月1日，這意味著從真正開始籌備到開店營業，僅有23天的時間。
由於時間太緊，經營經驗不多，蘇寧悉心挑選，從南京總部調集了參與過新街口店開業的精兵強將參與籌建。
雖然開店的隊伍有保證了，但籌建過程中，仍然遇到了不少的阻力。武林門店和當時杭州的手機零售商圈隔了一條街，聽聞蘇寧將要賣手機的消息，當地手機零售經銷商大為恐慌，成立了23家零售商手機聯盟，每家收取2萬元保證金，共同封鎖對蘇寧的供貨，企圖從貨源上箝制蘇寧的進入與銷售。這個手機聯盟甚至動員媒體拒絕為蘇寧做廣告，不允許工廠派導購、給貨，甚至派人來搶蘇寧的機器。當時協助籌建該店的凌國勝將這一情況向張近東作了匯報，張近東要求務必想出解決辦法，如果杭州找不到機器賣，就從南京，從其他地方想辦法。這一提議提醒了凌國勝，他迅速通過南京的運營商聯繫了一家供貨商。但問題又出來了，只有機器沒有運營商的號碼，同樣不好賣。怎麼辦？那時剛剛實行機卡分離，賣手機實際上賣的是網絡，放號相當緊俏。凌國勝四處尋找，最後終於通過運營商的介紹，找到了放號的代理商。
不僅是手機，彩電、冰箱、洗衣機也都出現了類似的供貨問題，但在蘇寧的努力下，均一一化解。
隨著時間一分一秒地過去，還有兩三天就要開業了。為了貨源順利入庫，許多人連軸轉地工作，保證24小時收貨。貨源一到位，立馬在店內布展出樣，與此同時，還要投入精力組織開業前的促銷宣傳活動。每個環節都要經過反复討論。最後，杭州武林門店衝破重重阻力，於2002年1月1日開業。這一天，四五千市民排隊搶購，有的消費者從深夜凌晨兩點就開始排隊。商場被迫在凌晨提前開門，在電器連鎖行業創下“開門最早”的紀錄。保安把門打開後，開門的瞬間人如潮水，收銀台、展台被顧客圍得水洩不通。有名保安被人群擠在了閘門上半天下不來，而在門口收銀台的蔣勇被擠得人斜倒向收銀台不能動彈，半天才被四五個警察“解救”出來。而當天維持秩序的警察從最初派出的20多個，後來加到了兩三百人……
蘇寧武林門店開業當天創造了1093萬的杭城家電銷售奇蹟！
鏡頭二：鬥志昂揚，為新店成功開業激動得一夜無眠
從2002年下半年開始，蘇寧的連鎖店擴張提速。
2002年5、6月份進駐北京，6月22日進駐西安，23日進駐合肥。為連鎖店籌建，這半年蘇寧元老陳金鳳幾乎跑了大半個中國，先是在北京協助范志軍（時任北京蘇寧電器有限公司總經理）在一個月時間完成兩家店的開業，之後轉戰西安，參與西安店籌建後期工作以及開業。 10月1日，陳金鳳又揮師向西南，同時啟動重慶與成都兩個市場開店工作。
2002年11月21日，重慶解放碑店成功開業後，陳金鳳率部馬不停蹄地從重慶再次轉戰成都。而蘇寧電器成都第一店西大街店開業定在2002年12月7日，留給陳金鳳的只有短短半個月時間，她怎樣才能做到呢？
蘇寧人有一句這樣的“名言”——開店就是戰鬥。為了打響成都第一店的戰役，陳金鳳一行到達成都後，來不及休息，就立刻投入到了籌建工作中，每天和鋼筋水泥為伍，吃住在工地現場，從店麵線路佈置、消防設施改造，到材料的進出和使用，組織工人認真學習。施工現場條件惡劣，加上趕進度，他們經常是餓了啃一包方便麵，累了就在椅子上躺一會兒。
與此同時，為了獲得當地消費者的認可，陳金鳳也再次發揚了蘇寧“店門未開，服務先行”的優勢。她招聘了一大批維修服務人員，對他們進行短期的強化培訓，在開業前開展了一系列的服務進社區活動，免費為當地消費者提供電器保養及維修服務等。
回憶起戰功輝煌的往昔，陳金鳳說，那些在全國各地跑的開店的日子，說不累是假的，但過後再回想，卻又是她一生最難忘的回憶。提到蘇寧成都西大街店時，她說：“因為時間緊，那時我們每天都召開籌建會議，全面跟進工作進展，及時協調問題。通常晚上12點營銷人員還在賓館開營銷會議，研究營銷策略。”
但開業前一天，天公不作美，下起了毛毛細雨。店面的樣品嶄新、整齊地擺出來了，卻很少有人過來觀望。這與在別的地方開店的情形很不相同，在別的地方開店，開業前一天，就會有成群結隊的人來店門口觀望，而且都是急不可待地想衝進店裡面去購買的架勢。這一對比，讓陳金鳳的心一下子揪緊了，是不是成都的開店策略出了問題？
晚上，陳金鳳召開開業前的工作會議，商量對策。會剛開不久，就有員工興奮地跑來說：等待購物的顧客已經排到了商場後面的加油站了。聽到這個消息，大家都很興奮，緊張、疲憊頓時一掃而空。當晚，大家都留在店面進行最後的準備。
早上一開門，顧客像潮水般湧進來，電梯被擠停了好幾次。回憶起那一刻，陳金鳳仍難掩興奮地說：“當時有一個中央電視台的記者把攝像機架在了二樓電梯上，準備拍下顧客衝進商場的場面，結果攝像機被洶湧而來的顧客衝撞到地上，踩壞了……”
那一天，蘇寧開業幾乎成了成都的“節日”。
當天晚上，西大街店的銷售數字統計出來了：1700萬！陳金鳳幾乎難以相信，半個月來的辛苦努力終於得到這個飄紅的歷史新高數字，她激動得一夜無眠。
沒有上過戰場的士兵算不上真正的士兵，在蘇寧，沒有經歷過“大忙”，就不算真正的蘇寧人。
“大忙”——這是一個字典裡沒有的詞，來自於蘇寧人的勞動與創造。只有蘇寧人才真正知道它的深刻含義。
早在創業之初，每年夏季的空調“大忙”，者是蘇寧人最緊張、最繁忙的日子。因為夏季是空調銷售的高峰期，蘇寧安維（安裝維修）量日均高達1000多台。為及時有效地協調工作、安排人員作業，網點負責人經常加班至凌晨兩三點。相關信息員每日不間斷地跟進自有網點、外包網點以及廠家的信息，保證相關信息的及時性、準確性，保證及時為客戶服務。安裝工程師忙得連喝水吃飯都顧不上，加班加點，儘自己最大的努力為顧客服務，以最快的速度給每一位顧客送去清涼。
那時的“大忙”，沒有人能例外，包括張近東本人。
至今，很多創業的老將仍然記得張近東在小店鋪中忙活的生動形象：張近東身先士卒，忙裡忙外，做事非常執著，任何一件事情都必須要把它做好。旺季旺銷的時候，天氣很熱，張近東就在脖子上裹條毛巾，一邊擦汗一邊向顧客推銷產品，同時還要忙進貨，里里外外地張羅。
老將們都被張近東的激情與乾勁感染了，“在蘇寧，你肯定一心想著工作，全身心投入，可以說到了忘我的境界，因為張總這種忘我的境界深深地感染著我們，有他這樣的榜樣，我們也會這樣做”。
劉曉萌是蘇寧資金結算中心的總監，是最早進入蘇寧，並隨同公司一起發展至今的創業元老之一。回憶起當初的情形，她依然充滿感情與懷念：“當時工作非常忙，不像一般的企業比較閒，工作時間也比較長，但大家都沒有怨言，反而乾得特別開心。”
談及當時的老闆張近東，她說：“他很有魄力，敬業精神強。他忘我地工作，全身心地投入。那時候他都是自己到櫃檯參與銷售，自己去談業務，親歷親為。”
陳金鳳回憶起1994年夏天那段“大忙”時光，仍然津津樂道：“由於南京的空調零售市場非常火暴，董事長親臨現場指導，向顧客介紹產品。當時，我們還是開手工發票，我一人一天開了28本發票，手上身上都是複寫紙的顏色，頭顧不得抬，飯顧不上吃，生怕怠慢了排隊等待的顧客，一直忙到晚上10點。後來董事長考慮到員工的休息及第二天的正常營業才強行閉店。”
1998年夏季，更是空調銷售特別火暴的“大忙”，售後出現了嚴重的問題，安裝師傅人手不夠，不能及時為顧客安裝空調。張近東立即下令，調集公司所有的人員，共同解決人手不足的難題。那時候很多管理人員白天忙一天，晚上12點以後還要到物流和售後服務那邊去協調，幫忙幹活，平均每天休息的時間只有兩三個小時。
進入二次創業，蘇寧人依然保持著“大忙”精神。每年夏季，無論是店面、物流、售後、客服組成的市場第一線，還有大營銷、大財務、大連發、大行政等體係都要全面投入，進入“大忙”狀態。
“大忙”期間，每一個蘇寧人時刻戰鬥著，抓好每一個管理細節，強化每一個銷售環節，優化每一個服務環節，抓銷售、拼服務、看結果，從工作精神上進入大忙的狀態，從工作氛圍上進入大忙的氣勢，借助空調“大忙”帶動全品類銷售。
“大忙”不只是每年夏季空調的旺銷，還是檢驗蘇寧服務能力的重要時刻，更是鍛煉隊伍、考驗幹部、選拔人才的機會。銷售的急劇爆發、持續的高溫作業，作業的時長、強度都大幅增加，安裝量、維修量、送貨量、電話及工單量是平時的幾倍，工時長、堅守在超負荷、高強度的工作崗位，折射出了蘇寧人高尚的敬業精神。
比如物流，旺季時刻比的是速度，拼的是快捷，物流至關重要。一個城市的空調收發量，在“大忙”時期，日收、發都是上千台的量。為保證準時發貨，倉管員日夜忙於備貨、發貨；同時，加強對商品分類、分區整齊堆碼存放，反復進行倉庫盤點。派工負責人更是在“大忙”期間，從早晨6點至晚上24點忙於系統滾動派工；物流人員在“大忙”期間日工作長達16～17個小時，有力保障了空調旺季的正常運作。
比如客服，作為一個直接面對顧客的窗口，“一個電話解決一切問題”的陽光服務理念是靠他們來傳遞的。以杭州大區嘉興公司為例，“大忙”期間，受理組客服日受理量高達1000單以上，而工單日處理量也高達100條。投訴組也是客服重要的組成部分，為了更好地幫助顧客解決問題，她們不辭辛勞、忘我工作。
“大忙”是練兵場。蘇寧處在企業快速擴張和發展中，面對新市場、新公司、新員工，“大忙”就是一次最好的練兵機會，新公司、新員工要在戰鬥中學習，在勞動中成長，在“大忙”中成熟。
2006年，在與新員工親切溝通時，張近東說：“夏季空調'大忙'是公司一年中最重要的時刻，也是成為真正蘇寧人的必經階段。公司真誠希望所有新員工都能夠積極投身'大忙'，在'大忙'中了解企業，融入企業。”
“大忙”是檢驗場。公司各大體係是否有戰鬥力，就看是否能在“大忙”中承受住“大忙”的考驗；各地的老公司是否能夠煥發新的活力，就看“大忙”中能否取得優異的業績；新公司是否有“初生牛犢不畏虎”的勇氣，就看在“大忙”中能否敢衝敢打，一顯身手。
20年來，一年一度的“大忙”積累了蘇寧人鋼鐵般的意志和優秀團隊，成為蘇寧連鎖事業最為寶貴的財富！
在蘇寧，很多人或多或少都會加班，並且，職位越高，加班肯定越多。
蘇寧加班的原因主要有三個：一個由零售業的行業特點所決定，比如周六、週日必須營業，且店面營業要到晚上才能結束，而且有些工作必須在營業結束後才能開始；二是季節性、節假日銷售高峰導致的加班；三是由蘇寧的成長速度和企業精神所引發的加班。
關於第三點原因引起的加班，蘇寧認為，勤奮永遠是一個民族、企業、個人的希望之所在。中國企業發展起步晚，要想追趕發達的西方企業，就必須更加努力地工作。在蘇寧，加班的絕對不只是員工，蘇寧的高管層，特別是張近東本人，更是經常加班加點地工作。蘇寧高管們通宵達旦地開會、討論決策，是經常性的事。
“公司裡的人在晚上12點甚至凌晨1點打我手機，都是正常的。”張近東說，“蘇寧還在創業期，晚上10點之後如果蘇寧高層都不接電話，那就沒有今天這麼輝煌的蘇寧。當然，我希望我們現在加班的結果，能讓未來少加班或不加班，我們正在朝這個方向努力。”
在蘇寧，有一個戲劇化的事件充分反映了管理人員身先士卒的表率精神。現任執行總裁孟祥勝2000年加入蘇寧，此前，他在一家管理諮詢公司任職。受過系統管理學教育的他到蘇寧來，第一個反對加班加點，但隨著他進一步了解家電零售行業，了解蘇寧，他開始發現蘇寧正處於一個高速發展階段，在這樣一個速度製勝的商業環境下，保持一種激情、奮鬥的力量是絕對有必要的。於是，作為分管組織、人事的副總，他開始第一個帶頭呼籲企業二次創業階段員工們上下一心、艱苦奮鬥的必要性，而他自己也成了加班最多的人。
調研訪談過程中，筆者經常出入蘇寧總部查資料，與各個體系的高管進行對話。因為高管們的工作很忙，很多訪談都安排在晚上，而且經常談到晚上十一二點，他們都還很興奮，精神飽滿。而與此同時，整棟樓裡常有許多房間還亮著燈。筆者好奇地問：“這麼多人都在加班？”為了消除疑問，陪同人員還特意帶筆者到一個很大的辦公區域看了看，他說：“我們這兒沒有加班一說，因為公司的發展太快了，要想趕上公司發展的步伐，大家都會自覺地投入更多，沒有人強製或要求。”
在蘇寧，加班不是製度，但已成為一道文化風景線。
“加班，因為要用行動演繹陽光服務。”
一位顧客買了兩台空調，由於顧客的兒子第二天就要結婚，顧客想要在兒子結婚前就把空調裝好，這個消息很快就傳到中心網點，網點的空調安裝工王栓雷聽到這個消息後，主動要求讓自己去為這位顧客服務。貨送到的時候已經是晚上七八點鐘，他還是按時抵達了用戶家，規範地進行著每一步操作。
用戶家是鋼混牆，打牆洞有很大的難度，兩個牆洞就打了三個多小時，還把水鑽鑽頭打壞一個。已經是深夜11點多了，為了滿足用戶的要求，他放棄了自己晚上休息的時間，不畏艱辛和疲勞，直到兩台機器安裝完成並且調試完畢後才回家，到家時已經是凌晨5點多。
蘇寧正是因為擁有這樣的售後安裝突擊手，才能讓千百萬用戶親眼所見、親身體驗蘇寧的陽光服務。
“加班，為了顧客的滿意。”
至真至誠、蘇寧服務，顧客滿意是蘇寧人的唯一目標。既然以顧客滿意作為終極目標，加班有時便是他們無可奈何的選擇。蘇寧店面的關門時間是在晚上9點，這個時間在零售業內算是比較晚的，但是在盛夏之時，蘇寧某些大區的店面為了方便消費者購買空調，甚至統一延長營業時間，直至最後一位消費者滿意而歸。
在這中間最辛苦的人莫過於店長，進入空調旺季以來，他們每天幾乎都是全天班，店長辦公室每天都有心急投訴的顧客，問題幾乎都是希望更快地送貨和安裝，而且顧客的火氣也一個比一個大。為了讓顧客能夠盡快用到空調，店長自己雇車親自到物流外倉提貨送貨。每天晚上都送貨到凌晨兩點。他們聲音變得沙啞了，人變得憔悴了，第二天依舊堅持上班。他們常說：“我們辛苦一點不要緊，顧客的問題能夠及時解決最重要。顧客在蘇寧購買空調是對我們的信任，我們不能辜負了這份信任，這是我們的責任！”
“加班，為了我們的承諾。”
以“大忙”期間蘇寧某地區的一個物流倉庫為例。
元旦早上7點半，各倉庫開始發貨，下午銷售額開始狂升，從百萬元到千萬元，不斷往上攀升。蘇寧人工作的激情亦不斷地升溫，精神處於高度緊繃的狀態，就像抗洪的戰士一樣，隨時待命。根據銷售勢頭迅猛的判斷，物流中心決定——晚上12點截單！這意味著要幹到凌晨兩三點，甚至更晚。但是這裡的員工沒有任何怨言。正如一名員工在接受訪談時所說的：“顧客所要求的就是我們承諾的！”
下午3點，厚厚的提貨單不斷地出現在庫房，送貨組忙得不可開交，信息部的電話鈴聲也是此起彼伏……當日晚上甚至出現車輛短缺、導致倉庫運作速度明顯減慢的狀況。這時，配送中心果斷作出決定——先提貨，後裝車，次日需要配送的商品當晚必須全部發出。但此時，送貨工人已全部派完，為了確保貨物的正常配送，經理決定從所有倉庫抽調庫工提貨並於次日跟車送貨。各倉庫最大限度從庫房抽出庫工送貨。送貨工解決了，緊接著就是庫房的庫工人手不夠，無法及時發出貨物。在這種情況下，物流所有崗位的員工全部到倉庫參與發貨，各部門的部長、主管、所有崗位的員工都站到了第一線，推起了“綠色戰車”。
晚上12點，截單了，營業結束了，一天銷售總額幾千萬。業績實在是令人興奮，原本已經累得發軟的雙腿，又重新邁動起來。凌晨4點，一天的工作任務也差不多完成了，大家這才鬆了一口氣。第二天上班時間，大家又鼓起了乾勁……就這樣持續到元旦促銷期結束，全體物流員工圓滿完成了元旦期間的物流工作，確保了前台的正常銷售，贏得了最後的勝利。
海信深圳分公司的一位總經理楊萬君，從總部調到深圳分公司，他上班第一天的重要任務便是拜訪公司在深圳主要的客戶——蘇寧。首次進入深圳蘇寧的賣場後，當時他印象最深刻的是那裡的“家庭式工作氛圍”。蘇寧上下輕鬆隨和的氣氛和員工之間和諧友好的關係，令楊萬君頗感驚訝。
在管理方式上特別是用人上，蘇寧堅決拒絕家族式管理，但是在工作上卻大力地倡導家庭式氛圍。蘇寧很早就明確提出“制度重於權力、同事重於親朋”，建立起了一套有蘇寧特點的現代企業管理制度。蘇寧的管理理念在製度與人性化上尋求平衡，並由此還派生出“嚴謹的工作導向，