“1200工程”是蘇寧內部規模最大、管理最規範、引進和培養人才最多的大學生專項人才工程。從2003年引進第一期“1200工程”學員，到2010年共舉行了8期，每年一期，累計引進18000名大學生。其目標在於通過全面、系統、專業的培養，使大學應屆畢業生在5年內，成長為集團中層管理團隊的核心骨幹，成為蘇寧連鎖事業的中流砥柱。
這樣一群大學生，為何在蘇寧這麼受重視和信賴？張近東為什麼對他們寄予這麼高的厚望？他們來自哪裡？能做什麼？正在做什麼？要經歷怎麼樣的錘煉才能從天之驕子轉型為零售連鎖業的精英？
2002年3月，蘇寧公司召開新春總結表彰大會，總結剛剛過去的2001年初試連鎖的輝煌戰果。與2000年相比，這一年蘇寧各項事業又取得了顯著的發展。新增銷售規模8個億，上繳稅收7600多萬元，在連鎖店擴充、人員增加、經營規模提升、管理方式等方面有了顯著的變化。可以說，2001年是蘇寧上下頗為辛苦而又充滿成就感的一年，是蘇寧為連鎖偉業長遠發展打基礎的一年。
但與此同時，隨著企業規模的擴大和社會人員的大量進入，員工隊伍存在著因把關不嚴、魚目混珠而產生的種種問題。在人員擴充的過程中，經常出現的問題是總部與子公司之間、部門與部門之間，因本位主義傾嚮導致工作協調不暢，執行落實不到位，人員和部門之間的配合不好，缺乏對彼此優缺點和個性的了解適應，造成了不應有的矛盾和內耗。此外，個人素質偏低也是突出的問題。
一年之計在於春，面對宏偉的連鎖經營藍圖，張近東突然產生一種焦慮：全國連鎖大發展的序幕已經拉開，人的問題怎麼解決？
實際上，早在2000年，中國零售業的迅速發展，就導致了企業間競爭的日趨激烈。特別是中國加入世貿組織後，全球50家最大的零售企業中已有近30家進入中國。與零售業如雨後春筍之勢形成鮮明對比的是，零售業專業人才的短缺與爭奪已成為各大零售企業的切膚之痛。隨著我國傳統零售業向現代零售業的快速轉型發展，零售業已不再是一手交錢一手交貨的簡單交易行為，而是涉及銷售、採購、倉儲、運輸等多個環節的複雜行為。令業界人士擔憂的是，國內現代商業零售業人才不僅數量少，而且素質也不高。
人才是連鎖企業在競爭中最終獲勝的法寶。如今的蘇寧，空調批發商時期的人員配置，已經不能滿足其快速擴張對人才的需求。而家電零售連鎖又是新興產業，社會上缺乏有豐富經驗和專業知識的成熟人才。從社會上招聘，也很難滿足蘇寧的需求。
經過一番思考與研究，張近東發現公司過去的10年裡，金明、任峻、蔣勇等這些從大學校園招聘來的人，無論業績還是能力，都越來越突顯出巨大的潛力。社會招聘魚龍混雜，不好培養，何不大規模從大學校園再招一批新員工，將他們培養成連鎖偉業的骨乾和接班人？要想人才制勝，必須在人才培養上自力更生，依靠內部的自主培養與提拔，培養真正適合蘇寧、屬於蘇寧的人才，形成人才集群與梯隊……大學生的素質高，可塑性強，他們身上雖然有這樣那樣的問題，一些人也可能會在工作一段時間後離開，但只要我們培養、使用得當，留下來的必將成為公司未來的中堅力量。這一人才戰略的構想令張近東激動不已。從2002年起，蘇寧在企業內部明確了“自主培養，內部提拔”的用人方針，通過多次研討論證，明確了培養目標：應屆大學生在2～3年內成長為中層管理的核心骨幹。於是，“1200工程”正式啟動——每年招聘1200名應屆大學畢業生。
2003年10月，“1200工程”正式開始第一期的招聘。當時，蘇寧在全國31個省市的40所著名高校招聘了1200名應屆本科畢業生。這是蘇寧創建以來投資最大、規模最大的一次人才招聘與培養計劃。為了符合“人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一”這一人才要求，蘇寧從15000多名應屆畢業生中精心挑選。
2004年，蘇寧再次引進了1000多名應屆大學畢業生。
2005年，在已有成果的鼓舞下，蘇寧制訂了招聘1550名應屆本科畢業生為引進目標的“1200工程”三期招聘計劃。
2006～2009年，蘇寧每年都在實施“1200工程”。經過專業化、定制化的培養與錘煉，歷屆“1200工程”員工，有很多都成為蘇寧各級管理體系中的核心骨幹，驅動連鎖發動機高速轉動。到2009年，“1200工程”已成功實施七期，共引進培養了11000多名高素質大學應屆畢業生，其中部長級以上乾部中“1200工程”員工約1200人，占同級別總人數的22%；46人走上大區、事業部、子公司總經理等高層崗位，480人擔任部門負責人。
2010年，“1200工程”八期擴招了，招聘規模——7000人！
從往年1000～2000人的招聘規模，到2010年一次性7000人的超級大單，“1200工程”招聘人數迎來了幾何級的增長。對此，張近東解釋說：“對以規模擴張為主要增長途徑的零售連鎖企業來說，與規模相應的人才儲備至關重要。”
這不僅是“1200工程”八年以來招聘數量最多的一次，同時也成為歷年來民營企業一次性吸納應屆大學生最多的最大校園“訂單”。
蘇寧成為最受高校歡迎的企業。
企業能否生產出好的產品，一是取決於原材料的質量，二是取決於產品設計與加工水平。
人才培養也是如此。
蘇寧“1200工程”，首先面對的是選材的問題。
在選人時，蘇寧經過層層篩選，最後選出來的95%是黨員，半數以上是學生幹部。蘇寧“1200工程”考察一名大學畢業生，最看重的是學生的基本素質和培養潛力，看他在校期間的基本學習情況、社團經歷、社會實踐等。在這些基礎之上，蘇寧再考察畢業生的溝通協調能力、表達能力、團隊協作能力以及對蘇寧及崗位的了解。畢業生是否有事業心、責任心也是蘇寧考察的重點，蘇寧希望引進的畢業生不僅僅是為了找一份工作，而是要有在蘇寧的平台上成就一番事業的強烈願望，實現企業與個人事業的共贏。
從上述要求看，黨員、學生幹部成為首選就在情理之中了。
蘇寧在“1200工程”剛開始時，比較偏愛重點高校特別是國內位列前幾名的高校的學生。然而幾年下來發現了一些問題。這些名校的學生就基本素質和在校接受的培養教育水平而言，固然是要比普通院校的學生強一些，然而，蘇寧是一家零售連鎖企業，日常工作既簡單（甚至有一點單調）又瑣碎；作為服務型企業，為大眾消費者提供服務還必須有良好的服務心態，既沒有高技術、高價值含量，也沒有什麼浪漫動人之處。名校的學生視野比較開闊，追求的理想境界相應也比較高遠一些，甚至有一點好高騖遠不切實際，總想一鳴驚人，快速成功。他們進入蘇寧之後，對蘇寧要求和奉行的老老實實做人、踏踏實實做事、強調團隊第一，把簡單的事、容易的事做好，在實現企業價值的過程中體現和實現個人價值的人才觀、發展觀和現實工作內容與環境，比較難以適應和融入，成才率並沒有想像的那樣高。
相反，那些普通高校素質較好的學生，既有著極強的成才慾望與事業心，又能以比較積極務實的心態沉下來做事。他們更能適應蘇寧的環境，沒有名校的優越感，反而讓他們更加奮發向上，更加積極地以行動和結果證明自己是優秀者、優勝者。
上述現實改變了蘇寧對名校與非名校畢業生的認知，從此，蘇寧招聘“1200工程”學員時，對所有學校的學生一視同仁，關鍵在於個人素質和表現。其中，“吃苦”、“肯幹”這些傳統美德依然是蘇寧選人時特別看重的。
此外，蘇寧“1200工程”引進的也並非是清一色的本科生，也有碩士生和專科生。
張近東有一次與“1200工程”員工交流時，有大學生這樣問：為什麼要引進專科生？專科生為什麼要從終端做起？專科生同本科生在發展途徑上有何區別？對此，張近東回答說：“去年年終總結的時候，我看到得到獎勵的員工很多都是專科生，很受啟發。'1200工程'引進的不一定非要是本科生，現在可以有專科生，未來也可以有碩士、博士，而現在最缺的是專科生。專科生同樣能實現自己的價值，尤其是蘇寧電器作為服務品牌，必須有一批有知識、敢創新的員工來加盟。而你們年輕，有鬥志，有初生牛犢不怕虎的精神。蘇寧電器高層管理人員中有的也是專科生，他們都是你們成功的榜樣。只要能融入、了解蘇寧，通過自身努力，專科生會和本科生一樣同步發展提高的。今天，本科生和專科生坐在這裡，這就表明了你們的起點是一樣的，未來能否勝任新的職責就看你們自己了，在每個崗位都是能實現自己的價值的。蘇寧講團隊精神，我不會厚此薄彼，大家也不要有什麼顧慮。”
終端是連鎖企業的核心。終端的能力直接決定了連鎖企業的經營能力、服務能力和發展能力。蘇寧目前經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通信、電腦、數碼8個品類，近千個品牌，20多萬個規格型號，每天在全國各產生數億元的銷售規模。這樣優異的業績，就來自於蘇寧四大終端店面、物流、售後、客服協作的能力，它們猶如四大車間一樣，依據服務作業鏈的分工協作，完成各自的任務。一場場驚心動魄的促銷大戰，一台台家用電器的運送安裝與調試，一個個電話回訪和客戶投訴處理……四大終端就是蘇寧的主戰場，蘇寧的中央舞台。
“1200工程”員工的培養與使用必須遵循圍繞連鎖經營工作，貼近終端、服務營銷、深入一線這一宗旨。在蘇寧看來，大學生如果不下去，就必然上不來。不下去就不可能了解基層一線的運作情況，也不可能有對市場情況、基層工作的直接感受，甚至在感情上也很難與基層一線的員工融合在一起，這樣的人，未來怎麼可能做領導？沉下去實際上已成為“1200工程”的大學生們從學生向職業人、蘇寧人轉變的必經環節，也是其未來晉升提拔的重要參考依據。
隨著蘇寧信息化系統的實施，尤其是在企業全面從勞動密集型向科技型轉型的大背景下，在將來，即使是最基層的連鎖從業人員，其工作也必將全部依托信息管理系統。社會招聘人員，尤其在二三級市場的社會招聘人員，學歷不高，計算機基礎差，培訓起來非常難。基於這一情況，對“1200工程”的變化就不難理解了：“1200工程”五期以前，本科生一直控制在1000人以下，隨著對“1200工程”的認可度越來越高，從五期開始，本科生的招聘人數不斷朝2000的數量衝，而且數字不斷地往上漲。
“1200工程”需要規模化持續引進應屆大學畢業生。為保證“金種子”的質量，蘇寧在招聘上進行了創新，大規模推行校企合作，固化人員來源。
與蘇寧總部同處一城的南京大學商學院，具有悠久的歷史，在經濟學、工商管理、國際經濟與貿易、金融學等學科方面都有很深的造詣。為推行攬才戰略，蘇寧向該商學院伸出橄欖枝，聯合設立教育基金，在人才引進、高層培訓、零售以及經營管理諮詢研究方面，蘇寧與商學院展開戰略合作。蘇寧通過此舉獎勵精英大學生，從應屆生向在讀本科生延伸，深入發掘連鎖事業的人才。
蘇寧在南大商學院首次獎勵優秀學生共計41名，個人最高獎學金額度達1萬元，這在校園獎學金中是不多見的。獲獎代表發言承諾，一定會更加努力地學習和工作，不辜負蘇寧和學校的期望。
除了和南大商學院展開戰略合作以外，蘇寧近兩年來還和清華大學、復旦大學、南京師範大學等高校及眾多中等院校建立了多層次、全方位的戰略合作。與大批高校戰略合作聯盟的建立，極大地豐富了蘇寧的精英人才選擇面，有助於蘇寧搭建更具有戰略價值的人才梯隊，在未來的全球家電連鎖市場競爭中，蘇寧人才高地優勢正在逐步形成。
在蘇寧，“1200工程”曾經是新生事物。新生事物總有一個被接受的過程。張近東高度關注的“1200工程”剛上馬時，蘇寧內部大多數部門都不看好，甚至拒絕。為什麼拒絕？因為剛畢業的大學生什麼工作經驗都沒有，連最基本的陳列工作都要從零開始教，相比從社會上招聘有工作經驗的人員來了即能上手相比，招這麼多大學生不是自找麻煩嗎？
“1200工程”一期的大學生進蘇寧實習時，蘇寧當時的員工總數不過四五千人，然而這群大學生卻有1000多名，差不多是全體蘇寧人的1/4。面對如此多的新人，絕大多數用人部門都持懷疑態度，暗地裡還有一些排斥情緒。最典型的是兩種不同的聲音：一種是招這麼多大學生來幹嗎？什麼都不懂，什麼經驗都沒有，來了什麼也不能幹；另外一種聲音的代表是一位老部長，他說我在公司做了這麼多年，做到部長這個位子了，可是現在還沒有這些剛進公司的大學生工資多，這是怎麼回事？
當時，由於蘇寧連鎖發展的加快，店越開越多，大家都喜歡從社會上招來的人，稍微培訓一下馬上就能上崗操作。這一原因，導致一期“1200工程”員工，進蘇寧的前半年的處境比較微妙，甚至有點尷尬。
半年後，這個狀況發生了很大的改變。原來到了2003年下半年，蘇寧開店的速度越來越快，人員供應出現了問題，出現了斷崗，從上到下各個部門都缺人。於是，“1200工程”員工直接上崗。在這個過程中大家發現，這些大學生由於剛進公司不怕吃苦，而且激情滿懷。雖然有一些工作不懂，但是群體素質好，只要稍微一教一點撥，就能夠補充到不同崗位上去，解決了快速擴張對人才需求的燃眉之急。
到後來，所有的“1200工程”員工在蘇寧變得特別受歡迎，成為“人才工廠”的明星隊伍，各大區各體系需要人時，都對人力資源部門說——我要“1200工程”的學員。
那麼，這些職場的初生牛犢，到底在蘇寧經歷了怎樣的脫胎換骨、鳳凰涅？蘇寧用什麼方法，將職業經驗空如白紙的大學畢業生打造成零售連鎖業的精英？為什麼只要是從蘇寧走出去的人，其他零售企業都爭著高薪聘用？
由於“1200工程”的許多學員大都是獨生子女，社會家庭環境使得他們在個性上比較自我，在工作生活中喜歡表現自己，忽視與他人的協調配合，比較極端的則表現為個人利益、個人喜好至上。蘇寧如何讓這些帶有鮮明個性特點的大學生走出自我，走向團隊呢？我們以“1200工程”五期訓練營二期培訓班為例。
1.破冰訓練——融入團隊
曾有“1200工程”員工說，經歷了初中、高中，大學等幾次軍訓，但最難忘、感受最深的就是進入蘇寧的這次軍訓。在學校裡參加的軍訓，只是為訓練而訓練；而入職前的軍訓，因為是從學校踏入社會的第一步，在訓練過程中，除了需要改變心態，還獲得了許多對人生的理解和感悟。
軍訓時，來自全國各地的學員，在訓練場地集合。此前，大家都不認識，伴隨著輕柔的音樂，教官迅速將學員分成8個小組，每個小組也迅速聚合起來，成為一個團隊。剛才還因為陌生的環境、陌生的面孔顯得有些茫然的學員，通過握手歡迎加入團隊、選舉隊長、起隊名、定隊歌、製作隊旗等一系列團隊活動，頓時活躍起來，討論得熱火朝天。短短的20分鐘不到，當在教練的哨聲下大家再次集合時，他們不但打造出8支富有個性的團隊——“奔馳513”、“捷豹隊”、“陽光之鷹”等，團隊成員們也變得熟悉起來，產生了團隊榮譽感。
團隊風采展示中，各小組盡顯本領，團隊力量得到充分體現。
2.雛鷹行動——鍛造團隊
為了打造一支鋼鐵般的隊伍，軍訓的每一個環節都要嚴格按照軍隊訓練的要求認真完成。
清晨6點30分，隨著清脆的起床哨響起，安靜的樓道裡立刻一片忙碌的景象。每個人的洗漱時間只有10分鐘，然後準時開始一小時的晨訓。令行禁止，雷厲風行，是對執行力的嚴格要求。內務、紀律等方面都制定了詳細的獎懲細則。內務規範細化到水杯、牙刷的擺放，這大大提高了學員們對細節的關注度。這些對細節的嚴格訓練，有利於學員們在未來更好地適應和滿足企業對於工作中各項細節的高標準要求。
集合哨響，所有學員必須在兩分鐘內跑到集合地並成隊列站立，若在行進中有說話聲或者集合速度慢一點，所有學員就得重來一遍。吃飯時，若有講話聲，所有學員都得到外面站軍姿；隊列訓練中，出一點錯誤就得重複做好幾遍……所有的一切，都一再強烈地警示學員，個人的一點點隨意、鬆懈和錯誤，都會連累其他人，讓其他所有人為你埋單。為了自己，更為了團隊，你必須不折不扣地去執行，一絲不苟地去完成。
軍訓是嚴肅的，是不可懈怠的，但又是愉悅的。尚有寒意的晨風中，學員個個精神飽滿，認真地完成每一個軍訓動作。看著學員表現很好，一向嚴厲的教官便適當給學員一點休息時間，並且帶領大家玩遊戲，通過一些競賽性的活動，既活躍了氣氛，又大大增強了學員的團隊凝聚力。
3.拓展訓練——再顯團隊風采
拓展訓練中，學員們憑著團結協助、執著拼搏的精神，享受著每一個拓展項目帶來的快樂。
“梅花梅花朵朵開”——規則近乎刻薄，要求團隊成員必須在規定時間內手拉手共同在樁上往返，不許脫手、換手，第一個隊員上樁後全隊不能說話，否則一律重來。許多團隊，好幾次眼看成功在望，但隨著“哎呀”一聲，突然有人在最為關鍵的時刻又從樁上掉了下去，嘆息聲四起。其中“捷豹隊”數次無功而返後，眼看時間即將耗盡，每個人都近乎絕望。但絕望能解決問題嗎？如果過不了這一關，後面的其他拓展就無法參加了。這時，有人總結說：“大家一定要記住，走好自己的每一步，就是對團隊最大的貢獻。”大家都若有所思地點頭，紛紛開始反思自己的表現，有人甚至主動道歉：“其實是我的錯，剛才是我在前面走得太快，沒有照顧到後面的隊友。”於是又一次挑戰開始了，並最終挑戰成功，這就是永不放棄的力量。
“高空斷橋”——“斷橋”搭在離地面十幾米的空中，兩塊木板之間距離不少於一米，參訓隊員必須跨越“斷橋”。在地面上，這樣的距離任何人跳過去都沒有問題，但在空中，給人的感受就完全不一樣了。站在十幾米高處，腳下是令人心顫的深淵，頭上是高不可攀的天空。這無疑是一次巨大的心理考驗。 “陽光之鷹”因為隊員中的女生較多，在這一關中，沒有展翅高飛起來，甚至有一個女生在高空中因為恐懼而被嚇哭了。培訓師和同伴在下面鼓勵她說：“我們相信你！”“斷橋”的對面如同一次新的發展機會，面對危險和挑戰，這時，是抓住機會，勇敢地跨過去，還是畏縮不前呢？跨過去這一步，你就是做了一回最偉大的自己！最後在大家的鼓勵下，她戰勝了自己，勇敢地跨了過去。
“斷橋”一小步，人生一大步。人的一生可以說是不斷求索、不斷成長的過程。在成長的過程中，不可能一帆風順，只有勇敢地面對危險，敢於克服心理障礙，敢於接受更高的挑戰，才能到達成功的頂峰。
“畢業牆”——要求一個集體翻越一堵高4.3米垂直的牆，不能運用任何工具，所有的人都爬上後，才能最後畢業。怎麼辦呢？只有“搭人梯”，讓隊友們踩著自己的身體翻越障礙。而“人梯”要的是奉獻精神，只有團結一心，互相幫助，目標一致，勇於奉獻自己，才能成功畢業。每個團隊集體畢業後，隊員們都會發自內心地歡呼勝利，為自己所處的團隊而驕傲，一種強烈的集體歸屬感深深感染著每一個人。換一個角度考慮，在未來的工作中，一項任務也許自己根本無法完成，但只要有眾人的支持配合、有齊心協力完成任務的決心，任何工作任務都難不倒“我們”。
4.情景模擬——走進蘇寧
培訓安排了許多情景模擬的活動。在《企業發展史與企業文化》及《企業發展規劃與組織架構》兩門公共課後，學員對企業的發展及文化有了大致的了解。為了進一步加深學員對企業文化精髓的認識和理解，培訓組織者還特別安排了一場別開生面的“讀書會”。通過小組學習討論《成長的真諦》、《蘇寧人》、《蘇寧月刊》，圍繞“假如我是蘇寧安裝工”、“假如我是店長”、“假如我是客服代表”等不同主題發表演講。在演講現場，還有蘇寧老員工對每個人的演講進行點評。點評的標準不是辭藻華麗不華麗，感情充沛不充沛，而是演講中對企業文化和零售業的工作特點認識的深淺與對錯。通過這些活動，大家對蘇寧的認識更加深刻了。
在接下來的“服務標兵技能大比拼”及“兄弟連——如何使四大終端溝通更便捷”的情景模擬中，大家為了團隊取勝，想方設法向老員工請教工作中的方法與技巧，通過實踐，去分享、總結，真正體會、理解蘇寧的企業文化及“團隊第一”的精神。
拓展訓練雖然只有短暫的十幾天，但大家的智慧令所有人感到驚訝。 4月17日，培訓結束典禮上，回顧訓練中的挑戰和磨煉，很多“1200工程”學員都發出這樣的感慨：這不僅僅是一種上崗的訓練，而是一種文化、精神、理念的大洗禮！
“1200工程”中的大學生大部分是“80後”。與前一代人相比，他們接受了良好的教育，也享有更好的物質條件，作為年輕人，他們身上同時存在“嬌氣”和“銳氣”。
嬌氣和銳氣是兩種不同的心理與思維狀態。嬌氣，表現為一方面以自我為中心，另一方面又不願或不敢承擔責任，依賴別人，面對挫折時心理比較脆弱，怕吃苦受累；銳氣，表現為勇於展現自己，敢於承擔責任，對新事物敏感而樂於探索嘗試，專注而投入，不達目的誓不罷休。
年輕人是蘇寧的未來，如何才能在磨掉他們身上嬌氣的同時保持那股難得的銳氣？
“1200工程”進行了專門的研究，設計和採取了許多行之有效的方法措施，軍訓成為首選。軍人的紀律性，一不怕苦、二不怕死，團結互助，圍繞一個目標執著拼搏永不言敗的精神，正切合蘇寧企業精神的精髓，也是蘇寧希望在每一個人身上植入的基因。軍訓中，每期“1200工程”人員都必須經歷一場他們終生難忘的長達40公里的夜行軍拉練。
某夜10點50分，隨著一陣緊急集合哨聲的響起，準備已久的拉練拉開了序幕。出發地點：蘇寧南京雨花培訓基地，目的地：馬鞍山，往返全程40公里，時間：6小時。
正常人行走的速度是5公里/小時，40公里至少要走8小時，而現在“1200工程”學員們只有6小時的時間。
學員們懷著“挑戰極限，戰勝自我”的堅定信念出發後，因為看不清路，有不少人跌倒在地，隊伍立即亂了。為了避免後面的人再跌倒，保持隊伍整齊，走在前面的人不停地提醒自己身後的人——“這兒有一個坑，小心”，“這兒有一塊石頭，大家小心”，“前面路開始變窄了”。後來有人打趣說，那天晚上，這提醒聲比歌聲還好聽。
在軍訓大旗的指引下，大家在茫茫夜色中穿行公路、跨過泥濘、翻越山岡……走了沒多久，一些學員的身體就出現了不適，隊友紛紛伸出援助之手，幫著拿背包，以減輕他們的負擔；個別女生因為平時鍛煉得少，很快就四肢無力，累得走不動了，這時，壯實的男隊友站出來挽起她們，繼續前進，大家都有一個這樣的團隊信念——不能讓任何一個隊友落伍。有的人腳磨出血泡，但仍堅持走下去，哪怕最後十幾米，也要堅持走過設定好的終點線的標誌……大家一路上互助照顧，你幫我讓，互相關心，互相扶持，再次強烈體會到什麼是團結友愛，什麼是不屈不撓。最終，大家比預定時間提前20多分鐘到達了目的地。
返程途中，學員們發揚不怕疲勞、連續作戰的作風，一路猛進。經過近5個多小時的行軍，天色微亮時，學員們齊裝滿員、凱旋而歸，圓滿完成了這次終生難忘的拉練任務。
無論是鳳凰涅，還是羽化成蝶，都要經歷巨大的痛苦，然後才能擁有震撼人心的美麗。通過軍訓，磨掉嬌氣，但銳氣仍要保持。只有這樣，才能成為“執著拼搏，永不言敗”的蘇寧人。
下面是部分“1200工程”學員集訓後的感悟，從中也許可以品味到他們蛻變的心路歷程：
*軍訓確實苦，但沒有紀律就沒有秩序，軍人的天職是服從，講任務，講執行。紀律嚴明、保障有力、獎懲分明，這是在軍訓中我們親身體會到的。這些同樣能運用到工作中，蘇寧連鎖發展速度非常快，企業規模也日漸擴大，沒有嚴明的製度、嚴格的執行，未來就得不到保障。
*我在軍訓中感受最深的有三點：一是紀律，短短的17天軍訓，我們從一群唧唧喳喳散亂的剛畢業的學生，變成最後一個個整齊劃一的方陣的一員，我深深體會到紀律對於一個團隊的重要性；二是服從，最讓我印象深刻的是我們剛開始被教官罰喊報告，最初每個被罰的人臉上都有抱怨和不滿，隨著日子一天天過去，我們的報告聲越來越少，最後甚至沒有了，自覺服從，換來了我們閱兵時可喜的成果；三是團隊協作，軍訓時唱得最多的歌就是《團結就是力量》，在這17天裡我也深深體會到協作精神對於一個團隊的重要性。在方隊裡面，個人的一抬手一舉足都可能影響方隊的形象，隨時提醒自己是集體這個棋盤裡的一顆小棋子，全力發揮自己的作用是至關重要的。
*17天軍訓給人很多感受，最深的感受就是絕對服從和團隊精神。軍隊非常講究紀律，我們對於教官下達的命令必須無條件服從，當然，如果教官的指示有錯誤，我們也可以提出來，這就為我們今後的工作做了一個很好的示範。公司是講究紀律的場所，必須按照公司的規章制度來辦事，我們公司的管理理念中就曾提到“制度重於權力”。而團隊精神在軍訓中也非常重要。一個方陣是一個整體，有一個做不好就會影響整體。在蘇寧公司的用人管理中，也提到了團隊精神，蘇寧是一個整體，由各個部門組成，各個部門之間息息相關，缺了哪一環都無法構成蘇寧的完整流程，這就要求我們必須合作團結。所以在軍訓中的這些感受，也正是為今後我們在公司中的工作作好準備，要服從制度，更要有團隊意識。當然，我們在今後的工作中還需不斷學習、完善，從更多方面來提高自己，做一名合格的蘇寧人。
*我感受最深的應該是團隊精神，我軍訓所在的班級是人數最多的，開始的時候踢正步總是踢不齊，前面幾排和後面幾排的步伐總是不一致，以致幾次試演的時候總被別的教官嘲笑。大家後來都憋著一口氣努力練習，全班思想一致，通力合作，最後一次匯報表演的時候走出了很高的水平。
*軍訓中我感受最深的就是鐵的紀律。紀律出戰鬥力，在成長的過程中，我們很多人養成了一些自由散漫的習慣，軍訓開始時我們對軍隊裡鐵的紀律有很強的抵觸情緒，總覺得自己已經是成年人，不需要再被管得很嚴了，但到最後閱兵時，看著我們邁著整齊的步伐，聽著整齊劃一的腳步聲，我突然感到了集體力量的強大。這是一個有著嚴明紀律、嚴密組織的集體，也只有這樣的集體才能在最關鍵的時候產生強大的戰鬥力。
*本次集訓中我感受最深的應該是大家對於集體榮譽的執著追求。在軍隊中有這樣的說法，榮譽是軍人的生命，服從是軍人的天職。這次軍訓肯定激發出了大家對集體榮譽的追求。當時我在一班，就覺得我們班一定要在各方面爭第一。我們的訓練是最刻苦的，我們的軍姿站得是最挺拔的，我們的精神是最高昂的，我們的口號是喊得最響亮的，我們的生活是最愉快的。我們真正是在每一件事情上為了集體榮譽而奮鬥，大家互相幫助，協作奮鬥。軍訓的17天我們每天都被這種精神鼓舞著，激動著。在匯報表演中，大家最終以整齊劃一的腳步、整齊嘹亮的口號呈現出我們高昂上進的精神風貌。
*在軍訓中，我首先是學會了服從，一切行動聽指揮。任何一次行動，哪怕只是排隊吃飯，也必須聽從命令。其次是充分體會到企業的精神——“執著拼搏，永不言敗”。軍訓中辛苦是自不用說的，可就是在這樣艱苦而嚴格的環境中，大家都克服了種種困難堅持住了。在這個過程中，我們失敗過，也猶豫過，但我們並不怕失敗，也絕不向失敗低頭。我們總結經驗，通過努力奮鬥，最終我們成功了。最後，還有一種強烈的感受，那就是壓力，看到這麼多的新員工、大學生，而且個個都很優秀，有的還“身懷絕技”，日後和他們一起工作，要想脫穎而出，的確非常困難。不過這樣也有好處，大家各有所長，我也可以從他們身上學到很多東西，取長補短，互相進步。
這就是羽化成蝶，鳳凰涅！
走進訓練營，每次都會有耀眼的橫幅躍入眼簾，比如“揚帆起航，追尋夢想”、“攜手並進，共創輝煌”。它們是每次培訓的主旋律。
有人說，激情是揚起船帆的風，沒有風船就不能行駛。但對於企業中的一員來說，激情是一種精神特質，代表一種積極進取的精神力量。能否將激情轉化為職業能力與職業習慣，既很重要，也很困難。因為軍訓是在一個特定時間、空間裡展開的，它可以讓學員在短時間內樹雄心、立大志、激情迸發；然而，日常工作則是平凡、瑣碎的，甚至有點機械式的重複，十分乏味。在這種情況下，如何讓激情持續，成為一種習慣，變為決心、耐心、恆心，才是對培訓效果的真正檢驗。
軍訓結束後，緊接著就是“四大終端”輪崗訓練。所有的學員輪流到各個崗位接受培訓，在現場邊做邊學。
在輪崗學習中，學員們更有這樣的深刻體會：蘇寧的成功歸功於所有員工的不懈努力和務實精神，努力的方式就是腳踏實地地做事。一家新店開業，要求店面的管理人員要從細節入手，強化內部管理，包括店面人員的著裝、服務意識、現場的布展、POP的張貼、DM的發放等，正是這些細節決定了連鎖店面的整體形象。
為了提高單店質量，店面工作還要從細微之處入手：每週對樣機進行梳理，每週六、日部門員工下門店檢查海報布展、樣機出樣、展台狀況以及市場調研活動，並將相應的檢查結果匯總上報，和工廠溝通解決。對於店面管理過程中的禮品管理、贈品管理等，要建立店面台賬制度。贈品發出去後，及時統計顧客姓名、聯繫電話、發票號碼等，便於客服的回訪，也能保證公司的資源發揮應有的作用。
客服是很平凡的工作。蘇寧客服跟工廠的客服相比，工作難度卻要大得多。因為工廠的客服中心，服務人員所需掌握的只是單一品牌的知識，而蘇寧的客服中心工作就比較複雜，八大品類，成千上萬種產品，所有的產品知識，都要了解、掌握。為了更好地為消費者服務，蘇寧客服中心關於產品信息的電子書實時更新，三包知識、產品的百問百答等基本上一天更新一次。
伴隨蘇寧的快速發展，機遇和挑戰並存，只有具有極高的追求成功的動機、學習慾望和學習能力強的人，通過實際工作的挑戰發掘自己的潛力，才能成為最受公司歡迎的人。
在蘇寧，還有這樣一句經典的話——“沒有經歷'大忙'的人就不能算一個真正的蘇寧人”。
“大忙”時期，蘇寧四大終端都會忙得熱火朝天，這時他們需要增援，而需要就是命令。 “1200工程”學員被分別派往連鎖店、客服、物流、售後及各地分公司增援，由於物流和售後送貨量大，大部分男學員都被派往物流、售後中心，等待他們的將是嚴峻的考驗。
增援一般都是在一年中最熱的時候，最高氣溫可達40攝氏度。學員們二話沒說，接過“老虎車”就開始裝、卸貨。他們中的很多人，從體格上看好像並不能勝任這項工作，但牙一咬照樣幹得有板有眼，一個人搬不動就兩個人扛，兩個人扛不動就三個人抬……和那些與“大忙”賽跑的工人師傅相比，他們的工作其實算不得累。再說年輕人的優勢就是精力旺盛，睡一覺什麼都好了。由於第二天工作的需要，當晚，學員們就睡在倉庫的平台上，一張草蓆、一條毛巾、一瓶風油精。學員們累了，他們睡得都很沉。外人看來，彷彿這平台上睡的不是“1200工程”的大學生，而是一支稍作休整的急行軍隊伍，明天還有一場硬仗等著他們去打。
曾經有一位女學員因顧客言語太過激烈而哭了起來，經過領導的一番勸慰，她擦乾眼淚又重新投入到工作中。如果說物流偏重於體力勞動的話，客服正好相反，它需要接待人員有良好的心理素質和出色的反應能力。當被問及在客服工作的感受時，一位女學員開玩笑地說：“其實最忙的不是我們，是電話。”學員們每天不停地回訪顧客和接待投訴，一個星期下來，嗓子就變啞了，但他們笑著說：“我們吃潤喉西瓜霜比吃飯多。”樂觀、向上，能這樣面對困難就能戰無不勝。
張近東經常去作業現場看望“1200工程”學員，和學員們作零距離的交流，鼓勵大家在自己的崗位上好好工作，雖然條件比較艱苦，卻是一次絕佳的鍛煉機會，並要求後勤部門盡最大努力安排好“1200工程”學員的生活起居。有一次，張近東說：“今天，你們在終端和工人們同甘共苦，明天，你們就能更有成為一名優秀管理者的底氣和自信。”這一語道破了蘇寧領導開展“1200工程”學員培訓實習的良苦用心。
站得高才看得遠。隨著社會的進步和企業的發展，競爭日趨激烈，適者生存、勝者為王是永恆不變的真理。企業不是學校，不能等著別人來教，應該主動去請教去掌握，通過學習達到做好事情的目的。
下面這篇“1200工程”員工集訓後的總結，或許更能說明他們從大學到企業、從天之驕子到明星員工、從激情理想到腳踏實地的轉變——
作為“1200工程”的新員工，之前熟悉的是課堂的授課模式，希望在企業中學到更多的知識和經驗；但作為公司員工，其根本職責就是做好工作為公司創造效益。因此，所有“1200工程”員工都必須盡快完成由學生到員工的角色轉換，擺脫學習觀念，樹立做事的思想。
首先，保留學生的實習心態是一種定位的錯誤。不可否認，在工作中，學習是必要的也是必需的。但“1200工程”員工不能一直把自己當成學生。企業最重視和尊重的人是那些能夠快速解決各種問題的人，而不是只會學習沒有實幹能力的人。因此，必須適應這種形勢，重新設定自己的角色，盡快融入部門和崗位，用工作表現得到領導和同事的認可。
其次，學會了再去做的想法是不可取的。有些“1200工程”員工畏懼接受新的複雜的任務，只肯接受輕易就能做好的事情，缺乏自信心，不敢接受挑戰，對於勉強才能做好的事情，總是擔心沒有能力去做；對於超過自身知識範圍的任務連做的膽量也沒有。業績是衡量一個人能力的唯一標準，只有做事才能出成績，沒有學會只是平庸者為自己開脫的理由。
做事講求結果，要對事情負責。只是抱著學習的心態工作，是一種既對公司也是對個人不負責的表現。蘇寧是高速發展的企業，這就要求每一個人必須有勤奮、敬業的精神才能力爭上游，為公司做出業績，為個人求得發展，否則只能被這種發展的加速度所淘汰。
當然，擺脫學習心態，樹立做事思想，並不是否定學習的作用，而是擺脫學校式的學習，實行工作中學習，在進步中工作；擺正學習和做事的位置，學習和做事是相輔相成、不能割裂的，但是做事是目的，學習是手段，絕不能本末倒置。而且在企業裡做事，出成績更為重要。現階段，要把學習的方向鎖定在企業發展和自身工作需要上面，避免盲目學習，以免浪費工作時間。一個在工作中表現優秀的人一定是一個愛學習、會學習、善於學習的人。要想留在蘇寧，首先必須做事；要想把事做好，首先要學習做事。這也是一種學習，而且是更重要的學習。
“1200工程”員工應該做到這一點，樹立做事的思想，認認真真地從小事、簡單的事做起、做好，才能做大事、做事業，對自己、對企業負責，完成公司下達的目標。當超出領導期望地做好一件事情時，哪怕是小事，也會令人刮目，讓領導放心。做事幹練的人才會被委以重任。
人人都盼望長大，何為長大？這就是長大。
金明，伴隨著公司的發展和每一次飛躍，從一名普通大學生走到今天集團總裁的崗位。 1993年他從南京師範大學畢業後，從業務員做起，拜訪過海爾、長虹、美的、TCL等國內大型電器生產企業，不但在不同產品類別的銷售一線衝鋒陷陣，而且幾乎經過了蘇寧內部所有層級的歷練。
2005年以前，“1200工程”員工得到的認可，是因為肯幹、上手快。當時，蘇寧通過社會渠道招了很多員工，也招了很多的大學生，這兩個群體一對比，在工作的投入方面，從社會上招聘的人員明顯比“1200工程”員工差很多。從這一點上，張近東意識到，從企業文化價值觀的統一和認可的角度看，“1200工程”員工比社會招聘人員要強。
2005年以後，“1200工程”員工得到認可，是因為對企業文化認同，敬業、投入，做事踏實。隨著信息化上線，計算機系統包括蘇寧自身經營管理的體系、流程、制度也越來越明確固化。以前工廠做業務的人員進入蘇寧，試用期三個月過後就能夠上手操作了，現在工廠一個業務員到蘇寧來做營銷，沒有一年根本搞不清楚蘇寧的體系、流程及其操作規範。這時，社會招聘人員在工作經驗上的優勢沒了。而且，因為他們在其他企業做過，思想意識上難免有固執己見的弊端，而大學生沒有這些人生經歷，服從性、統一性反而較強。通過綜合比較，蘇寧得出這樣的結論：大學生培養比社會招聘人員要划算，更快，更為合適。可以這麼說，在這場馬拉松式的賽跑中，最終，“1200工程”員工以他們巨大的潛能，獲得了勝利。
到2008年，全國各地的蘇寧子公司和部門對“1200工程”的認可度達到空前的統一。然而還沒來得及高興，張近東就隱隱感覺到，隨著“1200工程”員工的數量呈幾何級數增大，佔據了越來越多管理崗位，甚至有一些是很重要的管理崗位，帶給企業的負面的東西，也慢慢浮現出來。比如：
虛耗加班。 “1200工程”員工非常敬業，加班絕不偷懶，但是當企業規模變大，層級越來越多，“1200工程”員工得到的有效指導督促越來越少，於是出現了虛耗加班。反正閒著沒事，沒有加班任務時，大家也都耗在辦公室不下班。因為晚餐有補貼，公司還規定晚上10點後下班報銷打車費，導致很多人到了下班時間還不回家，在辦公室磨磨蹭蹭耗時間。虛耗加班形成一種氛圍後，帶來不良風氣，搞成內部的一種攀比，貌似敬業，但其實質已變味了。
“80後”基本上都是獨生子女，在工作中跟團隊的溝通協作的意識和能力較弱，什麼事情都只想按照自己的想法去做。 “80後”的這種自我，對團隊的破壞力極大。
“80後”還有一個問題是太急功近利。做商業一年的業績，是靠每天1000塊錢、2000塊錢賣出來的。蘇寧的許多部門在幹什麼？幹的是那種很簡單甚至有一些乏味的工作。很多“80後”認為自己是大材小用，於是耐不住寂寞，心態開始浮躁起來。還有的干了一段時間，自認為工作已經乾得很好了，為什麼還不給升級？為什麼還沒有加薪？這種心態直接的體現就是急於求成和抱怨，造成“1200工程”員工流失率逐漸升高。
新人進公司一開始要融入公司文化，要去服從，如果沒有深入理解，隨著時間的推移，新鮮感消失，服從就會變成教條。當這樣的人成為一個部門負責人時，自身各方面的欠缺，就會使得他們不能正確地引導下面的員工，而只是簡單地教條地去做。有時教條不僅代替了思考，甚至也成為推脫責任的藉口。
最近兩三年，在與“1200工程”員工溝通的過程中，張近東敏銳地發現，“1200工程”群體在發生一些改變。
作為備受期待的企業接班人，本應該談一談企業應該怎麼發展，事業應該怎麼做，工作應該怎麼做。作為企業領導人，張近東也希望大家談這些東西。但是在現實中，很多人問的是“我房子怎麼辦”、“我要結婚了怎麼辦”、“我的戶口怎麼辦”、“我的工資怎麼辦”、“我到底往哪裡去發展”這些問題，實際上任何一家公司都會有相應的、明確的製度，但是“80後”的員工喜歡不斷地問這些問題，所暴露的是“1200工程”在價值塑造上出問題了。
為此，在有一年的新春表彰大會上，張近東與“1200工程”員工溝通時，特別語重心長地說：“'1200工程'是蘇寧樹百年基業的跨平台工程，只許成功，不許失敗。對大家而言，選擇蘇寧是走向社會、自立自主的第一次擇業。第一次的成功，會給自己增添無比的信心，第一次的失敗則會給自己留下難以忘懷的陰影。大家選擇蘇寧目的是為了成功，成功就是成才，成為蘇寧適用的人才。怎樣成為蘇寧的適用人才，我代表公司，也代表我個人，談幾點期望：
“首先，大家要調整好心態。心態調整好了，行動就會自覺自願，工作就會有熱情有激情。對於'1200工程'員工，公司製定了四大終端為主要崗位，在崗位中掛職，在崗位中鍛煉的政策。不能在終端基層崗位凸顯，就不能成為優秀的人才。
“其次，大家要有鬥志，早日成才。蘇寧是一個有個性、有鬥志的企業，否則在競爭激烈的中國家電行業中就不會有蘇寧的機會和地位。在工作中甘於平庸，缺乏事業心，再有能力的人在蘇寧也待不下去。作為年輕人，大家就是要有野心、有抱負，要有出人頭地的追求。
“最後，希望大家融入蘇寧大家庭式的企業文化中，成為真正的蘇寧員工。我希望大家有野心，不是狹隘的個人野心，而是把企業做大做強的野心。”
從此，無論是入職培訓還是在崗培訓教育，蘇寧都不斷地給“1200工程”員工灌輸一個觀念——不能急於求成，不能急功近利，也不能浮躁。並進一步地明確了“1200工程”新人進蘇寧要集訓、下終端，從基層一步步做起。與此同時，對“1200工程”員工逐步增設大量的考評，從培訓的考試到終端的考察，再到述職、晉升，通過各種各樣的綜合測試控制，主動淘汰不合格人員以確保成長質量。所有的這一切，都是為給“1200工程”員工提個醒：優秀的干部一定是從一線，從最基層崗位，一步一個腳印、腳踏實地慢慢成長起來的。想真正地成長為一個接班人，必須要有付出，要達標，“蘇寧人”的優秀是錘煉出來的！
英雄總有遲暮時。在蘇寧，以張近東為核心的領導層雖然尚年富力強，但在張近東的心中，企業的接班人計劃仍需要儘早啟動。從實際情況來看，接班人的問題不僅僅是簡單的領導人繼承問題，同時還關係到企業能否成功轉型。
正如《蘇寧之歌》所唱的：“蘇寧，你給了我成長的天空，讓激情展翅自由翱翔；蘇寧，你成就我事業的巔峰，平凡的人生因你而不同。”“1200工程”員工作為集團整體“接班人”的定位，在蘇寧內部得到廣泛認同與重視。相比從社會上招聘的人員來說，“1200工程”員工的整體素質，無論從受教育程度、知識視野還是與時代同步前行的能力，都要強很多。而且，在蘇寧，這一特殊群體從一開始就被寄予厚望，肩負了百年蘇寧發展的使命，在選人、育人、用人、資金、培訓教育、崗位實踐、人才梯隊構建等方面，蘇寧傾注了極大心血。
到目前為止，“1200工程”一期員工100％晉升為部長級以上乾部，其中85％晉升為副經理級以上乾部，10％晉升為正經理級以上乾部。 “1200工程”二期員工中15％的人員晉升為副經理級以上乾部。 “1200工程”三期員工22％的人員晉升為正部長以上乾部。
從這些數據可以看出，蘇寧接班人計劃正在有條不紊地紮實推進，並且效果不錯。
企業的未來是遠大的，尤其是像蘇寧這樣處於行業領先地位的企業。但有一個事實不可否認，那就是企業的未來目標，不可能完全在今天的領導者的帶領下達到，不管今天的領導者和及其管理團隊多麼有才能，對他們來說，帶企業走進長遠的未來仍是一個不可能完成的任務。企業的未來靠的是未來的領導者。
躋身世界級企業是蘇寧未來10年的戰略目標。到2020年，全國店面要達到至少3000家，並將建成覆蓋全國2000多個縣級和發達地區鄉鎮市場的連鎖網絡以及50～60個物流基地。而此前的20年，蘇寧後台配送能力的完善、內部管理體系的建立、信息化建設、前台店面標準化建設、專業人才培養等方面，已經為中國連鎖發展樹立了標杆典範。面向未來，蘇寧能不能把這一成功的模式進行廣泛的複制、移植並進一步創新，關鍵在於有多少人才、多少個團隊組合能準確地理解和執行既定的模式。
帶著這樣的思考，張近東發現，中國民營企業談接班人，通常是將企業的未來，寄託在某一個能力極強的接任者身上，希望復制一個“領袖”，而西方很多經營上百年的企業，接班人是一個團隊，並且一批接著一批。在企業經營實踐中，許多人都知道，企業管理應是一個金字塔結構，只有從塔底到塔尖，每一層級都有勝任的管理者，企業才有可能從優秀到卓越。但到了考慮接班人時，常常會把目光只聚焦在某一個人身上，評估他的個人能力和誠信，忽視了團隊，忽視了不同管理層。因此，在蘇寧接班人計劃的實踐中，張近東得出了這樣的結論：接班人不能是某個人的接班，而是人才梯隊式的團隊整體性的接班，要想成為“百年老店”，除了培養選拔高層各管理崗位的接班人，還需要一大批能征善戰的中低層崗位的管理人才。只有這樣，才能為百年蘇寧持續不斷地輸送各個不同時期、不同層次所需要的人才。
作為接班人的“主力軍”，“1200工程”的大學畢業生，從進蘇寧開始，就被納入到人才梯隊的培養體系，整個成長和發展的路徑清晰明確。針對人員不同崗位、不同層級的需求，蘇寧制定了明確的接班人梯隊建設規劃，即“EAB梯隊模型”。
員工在進入公司後，經過1～2年時間的磨煉，其中的優秀者將成為各體係部長級的核心中層管理幹部，進入到B梯隊行列；
對進入到B梯隊的管理幹部，集團再通過1～2年的培養，選拔出一批優秀的經理級核心管理幹部，進入到A梯隊的行列；
對進入到A梯隊的干部，集團會予以重點培養，再經過兩年左右的時間，使其晉升成為公司高層管理幹部，進入到E梯隊，即高管梯隊行列。之後經過不斷的提升，最終成為集團核心高管行列。
總經理梯隊主要是針對子公司和營運部門的。總經理是綜合性人才，每年主要從採銷體系選拔幹部進行考察培訓，列為總經理候選人進行培養，考察和管理。
而“1200工程”員工，在進入到企業之後，大致按照以下的路徑發展：
在職務級別上，“1200工程”員工進入公司2～3年內，80%以上的人員成長為部長級以上中層管理骨幹。一個“1200工程”的本科生，只要自己不放棄，工作努力，7年就可以做到正經理。蘇寧現在的15萬員工中，正經理級別的只有500多人，這絕對是公司的核心成員！
2010年7月27日，蘇寧高管層進行了一次大調整，“70後”新生代掌舵蘇寧：1971年出生的金明出任新總裁，走向前台；1972年出生的孟祥勝留任副總裁，分管蘇寧的戰略規劃、組織體系建設以及人力資源管理工作；1977年出生的蘇寧董事會秘書任峻擢升為董事兼副總裁，分管蘇寧的財務戰略與規劃、信息體系建設。而這三位“70後”，除了孟祥勝外，任峻是出自“1200工程”體系，金明則是大學畢業後就進入蘇寧，在蘇寧一步步成長起來的。
江澤民說：“創新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力。”同樣的道理，創新也是一家企業進步、發展的動力源。張近東認為，作為蘇寧的接班人，必須是懂得經營和創新的人才，這是蘇寧選拔接班人的標準。
作為零售商，蘇寧每一天的工作都跟採銷有關。談到採購，核心的問題是商品和採購模式，過去是很簡單的，工廠說賣什麼，多少錢賣，商家就照著賣。蘇寧與廠家談判的焦點在什麼地方？在扣點上，一個點，兩個點，反反复复地討價還價，就看誰的水平高，要到最多的扣點。這種方式如果不改變，利潤空間就那麼多，成本在漲，市場價格在跌，廠商合作能雙贏嗎？當然不能。於是蘇寧采購談判的焦點不再集中在利潤分配上，怎麼做呢？首先把蛋糕做大，面對消費者怎樣提供更好、更多的商品，更好的服務，消費者增加了自然“你有我也有”。於是對商品的研究不再只是生產廠家的事情了，蘇寧也要主動承擔商品的研究和規劃。這就是懂得經營。
零售企業與供應鏈之間，很多成本和資源投入是重疊的。這裡有沒有要創新的？怎麼創新？蘇寧又提出雙方合作、共同優化供應鏈。比如通過B2B交換庫存信息，庫存信息共享，廠商可以根據銷售預測下生產單，蘇寧也可以根據廠方的庫存來調整銷售節奏。促銷也是一樣的，廠家有一部分促銷費用，蘇寧也有一部分促銷費用。營業員方面，基本上是一個品牌配2～3名，如果全都是蘇寧來配置，根本不用一個品牌一個品牌地配，一名營業員完全可以賣好幾個品牌，效率自然高。凡此種種，都在慢慢地整合，這個過程會比較慢，如果整合到位的話，中國的廠商關係達到像美國、日本那種合作程度，整個供應鏈都會得到優化，節約下來的大量成本費用，就會轉變成利潤。這同樣是經營的問題。
回顧過去20年的歷程，張近東將蘇寧的持續增長歸納為兩個原因：第一是堅持，第二是創新。
創新是有心人的傑作，絕非無中生有。客觀上講，任何一家成功企業的歷史，都是一部創新史。蘇寧過去20年的發展史同樣是一部創新的歷史。
創業初期，蘇寧就大膽創新，經典案例有二：一是行業首創反季節打款；二是自營服務。
自從1997年率先連鎖經營、2000年拉開二次創業序幕以來，蘇寧各個體系的經營管理模式以變應變，不斷昇華和升級。
在家電零售業，蘇寧第一個提出3C概念。 2001年，蘇寧收購南京科技公司，開始在家電店中賣電腦，不久，又開始賣起手機。在家電商場裡面賣電腦、賣手機，與原來家電店只賣家電相比，商品的品類一下子變得豐富起來，為消費者提供了一站式購買的方便。
2002年年底，張近東去日本參觀，發現日本的電器商品之豐富遠高於國內，他敏銳地覺察到，3C產品在未來將變得非常重要。於是回國後的第一件事，就要求籌建一種新的店面模式——3C旗艦店。
不久，為了引入的“以消費者為中心”的服務理念，3C又變為3C+。 “+”就是“家”，3C+就是3C之家；“+”也是“加”，在原先的3C經營模式上體現出“更專業、產品更豐富、環境更舒適、系統更先進、服務更全面、價格更實惠”的六大創新；“+”還是佳，代表蘇寧永遠追求做到更好更卓越，讓消費者購物更舒適、方便、科學和滿意。
今天，在蘇寧的全國連鎖版圖上，我們看到，沿海地區的消費結構在不斷調整，由原來的實用家電消費品，轉向現在的娛樂3C產品。
龐大的內陸地區，家電的普及率到現在都還不高，沿海地區的家庭，每個房間裝一台空調，電視至少客廳和臥室都要有一台。內陸地區很多家庭還沒有空調，電視也是大部分家庭只有放在客廳裡的一台。至於3C產品，內陸市場的消費潛力更是巨大。
中國的人均住房這麼少，人們還在不斷地買房子，還有那麼多年輕人要結婚，也要買婚房。新房裝修，無疑會推動家電銷售的發展。而家電還有壽命週期，黑電類的、數碼類的，產品技術更新快，在不斷地調整，手機基本上一年換一部……
對創新型人才來說，以上種種，帶給家電零售業的是無限的發展空間。
張近東曾告誡“1200工程”員工說：“創新並不神秘，變革並不困難，關鍵是要形成一種思維習慣：從小事做起，把小事做好。比如我們參與研發的MIF（新型堵牆洞材料），是首次將MIF這種新型環保耐用材料引入空調服務行業中，此項技術推廣應用使得空調黑洞易裂現象得到解決……自覺地觀察我們自己每一天的工作、體驗工作過程、總結自己的心得體會、分析工作中的得失、判斷工作方法的對錯，提出自己的解決辦法、改進措施和實現途徑，我們就會有創新的靈感、變革的源泉。好比一股股細水，最終匯聚成小溪，再流入江河，這就是最好的創新與變革。”
懂經營會創新的接班人，人們有理由相信和期待他們會在未來把企業做得更大、更強，走得更遠。
張近東曾經說：“大膽重用年輕人是蘇寧近年高速發展的重要推動力。”市場也用積極的反應對蘇寧的高管年輕化進程給予了肯定，2010年7月，“70後”新生代集體走上蘇寧高管舞台的公告發布的第二天，蘇寧電器股價大漲4.21%。
2010年8月26日，蘇寧發文特別嘉獎了兩位大區總經理，他們分別是深圳大區的胡旭健和廣州大區的顧偉。胡旭健1976年出生，顧偉1979年出生，他們也都是“70後”，而且同樣不負眾望，上任不久，就取得了非凡的銷售業績，受到蘇寧電器集團通報嘉獎：
廣州大區2010年1～7月銷售完成率102%，同比增長41%，利潤完成106%，同比增長300%，排名大區第一。
深圳大區2010年1～7月銷售同比增長47%，利潤同比增長221%，排名大區第二。
調研過程中，筆者了解到，胡旭健抓住科技蘇寧和營銷變革的契機，帶領團隊去香港學習國際化零售業的先進經驗，並運用到本土實踐中，實現人員績效和老店內生增長雙提升，銷售額同比增長了15億。
很多公司論資排輩，用人的導向強調年齡、經驗、閱歷。而在蘇寧，卻強調面向未來、注重潛力，強調對年輕幹部的提拔和培養，因為人才絕對不是三兩天就能培養起來的，必須著眼長遠，提前較長時間去儲備和培養人才。
企業接班人計劃預則立。在具體操作上來講是提前，幹部不是成熟了、合格了之後才用，而是“提前拔苗”。因為蘇寧知道哪些崗位未來需要什麼人，基於員工的職業發展，將一些有可塑性的員工先提拔上去，讓他們在崗位的實際工作中成長。
蘇寧整個集團管理人員的平均年齡不到30歲。部長、經理作為蘇寧的中層幹部，其中部分人在未來必定會成為蘇寧高管層接班人。在同等的情況下，一個年紀大、經驗豐富的人和一個年輕但是可塑性強的人相權衡，蘇寧會把部分機會優先給年輕的干部，為什麼？因為高學歷、好學、求上進的年輕人，只要給他鍛煉機會，一兩年後，就會成長起來，成為成熟的管理幹部，擔當企業重任。
在蘇寧，總部人才到地區、地區人才到總部交流工作，已成為年輕幹部培養選拔的固化形式和程序。連鎖經營人才，尤其是中高層幹部隊伍，是一種複合型人才，不僅要有營銷、市場、行政、人事、財務、物流、服務等多方面的專業知識、技能，而且要能融會貫通、靈活運用。不經過地區公司、一線終端實踐操作，很難培養出複合型經營管理人才。同樣，任何一家地區公司再優秀的人才，如果始終廝守一隅，也不可能領略總部的意識和氛圍，思想境界得不到昇華，膽識魄力得不到提升，最終也是成不了大事。
蘇寧在對年輕幹部的提拔和培養中，讓總部與各大區的人才進行內部交流，是一個意義深遠的舉措。因為，總部成熟的優秀人才輸出到各地分公司，可以把他們的大局觀、公司整套的運作體系傳遞下去，更好地與當地實際相結合，從而提升公司的整個運營管理水平。而把各地區子公司優秀的有潛質的人才調到總部來工作，既能讓他們開闊視野和思路，培養大局意識，熟悉公司整體的運作管理體系，接受公司文化的熏陶；同時，他們在一線工作中的經驗與感悟，也有助於總部及時發現公司上、下兩個方面存在的問題，及時調整思路，採取有效對策，而且可以提高上下溝通的順暢性，保證公司整體步調一致。