許多人都認為“謀事在人，成事在天”之說很深刻，很在理。但張近東卻認為：成事在人！否則，同在一個藍天下，為什麼有人能做成事，有人卻做不成事呢？可見歸根結底，差別還是在人。
在20年的發展中，圍繞“人”，蘇寧重點關注和解決兩個問題：
第一，對蘇寧而言，成事之人究竟是什麼樣的人。
第二，蘇寧如何才能獲得和用好這樣的人。
2001年，蘇寧平均40天開一家店；2002年，蘇寧平均20天開一家店；2003年，蘇寧平均一周開一家店；2004年，蘇寧平均5天開一家店；2005年上半年，蘇寧平均1天開1.7家店。其中，2005年5月1日，全國22家蘇寧連鎖店同時開業。 2006年5月1日，蘇寧連鎖發展再次提速，全國32家新店同時開業，創下中國家電連鎖業一日開店最多的紀錄。
與價格戰、廣告戰、門店戰、促銷戰等火爆的“前台”對戰不同，中國家電連鎖業各企業之間的人才爭奪戰更像是“一場沒有硝煙的戰爭”。與連鎖店快速擴張相對應的是，企業規模化發展需要大量的人才。所謂連鎖，換個角度看，打的就是一場聲勢浩大的“人海戰術”。據悉，從2002年開始，全國零售業新增從業人員每年都超過100萬人。
我們來看蘇寧的數字：
1990年，蘇寧在南京寧海路上開的第一家店，員工數量只有10人左右。
蘇寧現任執行總裁孟祥勝曾感慨地說，2001年初次與蘇寧相識時，蘇寧只有7000人，到2005年就變成了70000多人。 70000∶7000，短短5年，蘇寧的團隊就增長了9倍。
轉眼間，又是5年，到2010年8月，蘇寧員工的總數超過15萬。與2005年相比，總人數又翻了一番。
再以北京大區為例，2005年年初員工2500名，2006年增至3000多名。而2009年一年，北京蘇寧新開20家門店，新增4000名員工。
蘇寧為消費者提供的是集售前、售中、售後於一體的全程服務。蘇寧的連鎖體系中，從事服務的後台工作人員占公司員工總數的2/3。以2005年為例：2000萬人次的銷售、1500萬人次的配送、2500萬人次的售後作業、6000萬人次的客戶回訪、800萬人次的電話受理。這麼大的服務業務量，要做到優質服務，需要大量的優秀服務人才。為此，蘇寧有10000多名物流、設計、安裝、調試、維修人員分佈在全國150多個連鎖服務中心。
張近東說：“如果把蘇寧連鎖發展看成只是在開店，那就錯了。店面的多少只是連鎖競爭的一個方面，連鎖競爭最終必將由門店數量還原到經營質量之爭。而經營質量的關鍵在於人，尤其是子公司總經理、營銷經理、採購經理、開發經理、店長、市場策劃經理、財務經理、人力資源經理等中高層管理人才。”
在蘇寧，每開一家店，單店面經營管理方面，從店長、店長助理到部門經理、採購人員和財務人員等，少說要15～20人，100家門店需要1500～2000人，而且各地公司和總部也要相對應增加200～300人進行對接管理。蘇寧連鎖發展的“人海戰術”目標是，每年至少引進30000名員工，部長級以上管理人員1000多人。
以前，大家認為連鎖業僅僅是勞動密集型的企業，而隨著信息化技術的運用，低學歷簡單勞動型人才已不能滿足未來連鎖業的發展要求，其對員工素質的要求越來越高。加之蘇寧已進入日本和中國香港兩個海外市場，更是需要一大批語言基礎好、學習能力強、具有國際化經營管理能力的人才。這無疑是中國家電連鎖業領跑者蘇寧面臨的新的挑戰和壓力！
在蘇寧的發展中，人員的巨大需求固然是一個需要直接面對和解決的問題，而究竟用什麼樣的人才有利於企業的發展，是另一個既令人困惑又亟待明確的問題。
蘇寧在自己的實踐摸索中得出一個必須堅持用事業經理人的理念，要求員工首先要有事業心、有追求，將自己的發展與企業的發展緊密聯繫在一起。
職業經理人起源於美國，在西方發達國家有相對統一明確的概念。 1841年，因為兩列客車相撞，美國人意識到鐵路企業的業主沒有能力管理好這種現代企業，應該選擇有管理才能的人來擔任企業的管理者，世界上第一個職業經理人就這樣誕生了。
但在中國，直到1999年，姚吉慶才被推到國內燃氣灶巨頭——廣東中山華帝燃俱有限公司總經理以及華帝集團總經理的職位上，成為“中國職業經理第一人”，拉開了中國職業經理人在中國企業登台“演出”的序幕。
蘇寧歡迎事業經理人，反對持打工心態的職業經理人。早在2000年，談到用人標準，張近東就明確提出，不用職業經理人。當時，職業經理人正被炒得沸沸揚揚，屬於最流行、最有市場的時候，甚至掀起了一股“工商管理碩士熱”。外資企業，特別是IT企業喜歡談這個概念，他們覺得只有職業經理人才是專業的管理者。在當時的環境下，用不用職業經理人，幾乎成了評價企業老闆理念是否先進開放的標誌與標準。
蘇寧為什麼反潮流，不用職業經理人？
2000年，蘇寧確定全國連鎖擴張戰略後，一批高學歷、有現代管理經驗的管理人員比如孫為民、金明、孟祥勝、任俊等蘇寧現任高管開始脫穎而出。這個階段，蘇寧正在嘗試實現從個人能力向組織能力的過渡，十分需要有管理經驗的人才，因此也嘗試引進職業經理人、工商管理碩士、海歸等社會上的高級人才。然而，在引進過程中，這些被寄予厚望的高級人才，表現得併不像他們的簡歷上寫的和麵試時說的那麼好。難道是蘇寧不能知人善用？帶著這個疑問，在工作中張近東留心觀察了正在聘用職業經理人的上游廠商。當時的創維公司，在職業經理人陸強華的帶領下，正不斷創造銷售神話。
這個彩電業界的傳奇人物陸強華是何許人？
1996年之前，陸強華是上海廣電股份公司的銷售總經理，因為當時上海廣電集團內部整合，陸強華提出改組方案失敗，一氣之下，選擇出走深圳，加盟當時名不見經傳的民營企業創維公司。
陸強華在創維開展高度集權制的銷售模式，產品由總部統一定價，各辦事處只管銷售，不管盈虧，銷售越多，獲得的費用支持越多。這一模式迅速產生了強烈的效果，創維的銷售額從1996年的7億元一路躍升至2000年的47億元，並且進入了彩電五強。此時的陸強華，達到了事業的巔峰，也備受禮遇，出差時，各地的經銷商都開車到機場去接。
2000年8月2日，黃宏生提升時任創維中國區域銷售總部總經理的陸強華為創維中國區董事總經理，主抓創維上市事宜。但對此次任命，陸強華認為自己是被架空，於是與創維決裂，11月4日，陸強華帶領原創維150多名營銷精英，加盟創維的競爭對手高路華。這一舉動給業界扔下了一枚重磅炸彈，使陸強華成為中國最有爭議的職業經理人。
惹爭議還不算，不久，陸強華就給創維舊部發公開信，指責創維的文化就是“人整人”，並幾次將創維告上法庭，要求其賠償違約金和補償金1100萬元，並大造輿論。陸強華這一系列的舉動，在創維內部引起軒然大波：首先是銷售精英大面積“譁變”，資產大量流失；其次是市場資源被帶走，4000位經銷商有一半“歸順”了高路華，剩下的也“身在曹營心在漢”，創維苦心經營數年的營銷網絡幾乎土崩瓦解。
陸強華加盟高路華後，在人們的議論聲中，短短一年多的時間裡，通過經營運作，新高路華一路凱歌，彩電產銷達180萬台，銷售額18億元，一舉闖入世界六強。同時，陸強華抓緊時機，投入生產空調、洗衣機等產品，並初步進行產業佈局。即使是陸強華的新產品也絕非等閒之輩，在一些局部市場，新高路華的空調和洗衣機等產品，已成為當地主流品牌強有力的挑戰者。
然而就在人們對陸強華的質疑慢慢消退時，陸強華本人卻再次顯露“本色”，撞擊著人們的心靈：他在高路華的財務上編織了一個由其親信構成的“關係網”，這個關係網被高路華老闆黃仕靈喻為“針插不入，水潑不進”的獨立王國，連黃仕靈委派的財務監督人員都被拒之門外。據此，黃仕靈認為，這就是其財務出現幾億元成本黑洞的根源，於是想對陸強華的財務進行監管，但陸強華竟然拒不提供必要的審計協助，甚至發展到縱容負責財務的親信“玩失踪”……
當時黃仕靈不顧人們對陸強華的種種道德非議，為了重振高路華毅然決定起用這個最知名的“問題職業經理人”，可現在，陸強華舊戲重演，再次掀起了新一場“黃陸之爭”。至此，陸強華已經成了一個讓所有老闆都“害怕”的職業經理人。
人們都在反思這樣一個問題：陸強華是才華過人不願放權，還是職業道德缺失導致他的行為扭曲呢？對於這樣一個“問題職業經理人”，社會應該給予更多的譴責，還是應該給他一個新的成長空間？
創維是蘇寧的上游供應商，蘇寧曾表示“無論發生什麼情況都力挺創維”。然而陸強華事件使得張近東不得不思考，企業連鎖快速發展需要大量的人才，蘇寧到底應該用什麼樣的人？
陸強華那樣的職業經理人不敢用，那麼工商管理碩士、海歸呢？
在全國連鎖發展的早期，蘇寧也曾用過工商管理碩士。用人過程中，他們發現這些人表面上看各方面都很好，但是實際工作的時候，總是不能很好地完成任務。在蘇寧，既要講究制度流程，同時還要學會在製度流程的基礎上發揮個人的主觀能動性。而工商管理碩士和海歸不是眼高手低，就是習慣於樹立一個目標，然後把自己封閉起來自我奮鬥。
蘇寧曾招到過一個工商管理碩士，將一本企業畫冊交給他做。當時蘇寧領導心想，這麼簡單的工作，他這樣的“高才生”應該會提前完成任務吧。但事與願違，畫冊項目啟動後，溝通過程中，他誇誇其談，洋洋灑灑提出了很多想法，這個部分怎麼樣，那個部分怎麼樣，但都是嘴上談兵，根本拿不出具體可執行的方案：到底主題思想是什麼？分成多少版塊？各個版塊有什麼分支主題？模塊是什麼？文字圖片怎麼安排？這些有關企業畫冊最基本的東西，他都不考慮，卻埋怨給他配備的下屬人手不足，水平不夠，不能領會和按照他的意圖把東西做出來。最後，一本原來兩個月就可以完成的企業畫冊，五個月過去了也沒有做成，導致該項目換人。在這種情況下，蘇寧又給了他一個機會，把他調到另一個部門去做投資。結果在工作的過程中，他還是暴露出說得多做得少的毛病，想法雖多，沒有一個付諸行動。
張近東印象最深的是，有一次經熟人介紹，他親自招聘進來一個工商管理碩士，並對她寄予了殷切期望，最後發現，又是自己一相情願。這個工商管理碩士在工作中倒是特別敬業，特別投入，幹勁是沒什麼可說的。但她把工作分工分得太清楚，她的事別人不能管，過問一下都是乾涉她的工作；別人的事，她也絕不會過問，低頭只做自己的工作，好像公司中只有她一個人似的。
當時，蘇寧拿出30萬，要捐助150名江蘇籍的貧困大學生。教育局提供過來名單後，這份工作就交給她了。結果，半年過去了，這筆錢還在她手中沒有發下去不說，蘇寧高管層還接到多起投訴，被質問為什麼承諾的捐助沒有兌現。對蘇寧來說，承擔社會責任既是企業的義務，也是企業發展的內在需要，怎麼可能不做呢？結果一查，原來事情卡在這兒：錢是由財務部門負責寄，而財務部門要求學校和接受捐助的學生回寄憑證，她認為既然財務這麼要求，那就按這個流程和製度辦吧。因此，她天天都在打電話給各個學校溝通，落實他們是否有發票之類的憑證回寄，從來沒有想過主動跟財務溝通一下，還有沒有其他辦法解決憑證的問題。後來，財務用郵局匯款憑證代替學校和受捐助者的回寄憑證，很簡單就解決了問題，所有的捐助款很快就發下去了。
回顧她整個大半年的工作，不難發現，她的思維中有著強烈的職業經理人的意識與習慣。在許多情況下，工作對一些職業經理人來說，就像醫院做一台手術，醫師、麻醉師、護士等人組成的團隊，麻醉師只管麻醉，護士只管排好器械，做手術的過程中，不開會不討論，只按各自的程序和流程做各自的事。然而經營企業不能這樣，要講究分工協作，而不是機械地按程序做。
最後，實在是忍無可忍，張近東只好親自出面，勸退了這位當時自己寄予厚望的工商管理碩士。
這些讓張近東開始反思。張近東認為，工商管理碩士、海歸所代表的這類人才，把企業看得太簡單了，認為自己很了不得，忘了要和企業融合，不能沉下去踏踏實實做事。作為企業來說，當然是希望新人能在兩三年後為企業創造價值，但他們這種急功近利的心態，導致他們一兩年都沉不下去，很快，其鮮亮的外表對蘇寧就失去了吸引力。
職業經理人是一群什麼樣的人？如果給他們畫一幅素描，他們應該具有如下特點：將經營管理工作作為長期職業，具備一定職業素質和職業能力。通俗地講，職業經理人是一群憑能力和業績而不是資歷吃飯的人。這樣的人才招來就能用，能大大節省人才培養的成本，對很多企業來說，招到職業經理人，等於抱到了金元寶。
蘇寧提出來不用職業經理人，那麼在蘇寧看來，職業經理人有什麼不好呢？
蘇寧認為，職業經理人強調的是個人的成功，他需要在不同的企業積累經驗、磨礪自己，需要通過不斷的跳槽來實現自我價值的提升。而蘇寧強調的是員工和企業一起發展。所以，把企業的事業當做個人事業的人，才是蘇寧最青睞的人才。
在張近東看來，現在的蘇寧，是一個十幾萬人為之奮鬥的事業平台，而且正處於高速擴張期，這個事業平台也將越來越大。生意不可能永遠賺錢，商業模式也不會一成不變，唯有對事業的追求才可以永遠延續一家企業的發展。在這樣的觀念之下，也只有事業經理人，才能打造蘇寧的百年事業。
那麼，什麼是事業經理人？
張近東的標準十分清晰。在他看來，一家企業的事業經理人是這樣一群人：有著相似的價值觀和純淨的職業心態；他們把經營事業當做自己的理想和目標，能夠為一個共同的事業目標而激動，為成就這份事業不計較個人的一時得失、損益；他們還有專業的職業素養，不犯自己專業領域不該犯的錯誤，保持工作品質的一貫穩定性；他們不會像職業經理人那樣愛出風頭，他們甚至甘於無名，但如果是事業的需要，他們會盡心扮演好每個公眾角色。
判斷一個人是不是事業經理人，首先要看這個人有沒有事業心，有沒有追求，能不能抗拒外部誘惑，能不能經得起企業發展的挫折，可以跟企業共存亡。如果你工作的動力只是為了錢，你只能是一個最基層的員工。如果你是中高層的干部，驅動你工作、發展、激發你工作熱情的動力只是錢，就容易走極端，急功近利。而職業經理人是經營職業的人，他們所追求的是自己的職業價值最大化，職業風險最小化。
從在組織的定位與作用來講，高層幹部是企業發展的驅動者、“發動機”。 “發動機”要自己鼓足動力去幹事業，什麼東西能鼓動你，是事業心，而不只是薪水。
其次，事業經理人做事真正從事業的角度出發，對企業長遠的利益負責。職業經理人可以只管自己的一畝三分地，只對自己的部門職責負責，只對自己部門的績效指標負責。但事業經理人是工作的終極負責人，要承擔最終的責任。有時候，你所遇到的問題不是發生在你管轄的部門，也不在你的職責範圍之內，但是只要這件事情的存在會影響企業最終的利益和目標，你就必須要去過問。這就是你的事！儘管不是你的管轄範圍，你也應當主動去提醒相關管理者，而不是推卸責任。
蘇寧為什麼強調既有分工，又要責任共當？因為蘇寧人不是簡單被本部門的計劃、績效指標、激勵體係而驅動，而是為了一個共同的事業。這個事業的成功，依託於整個企業的平台，如果這個平台出了問題，事業發展無疑會遇到阻力。共同事業意味著每一個人必須將個人事業與企業的發展緊密結合在一起。
2010年，蘇寧頒布了蘇寧大學校訓。在校訓中，蘇寧對事業經理人的標準作瞭如下闡釋：
第一項標準：立足企業成就事業
從工作目的和定位角度而言，事業經理人首先要有事業理想追求，而且一定是將事業與企業緊密結合在一起，謀求發展。沒有追求的人，或者將公司當做工具，做短期打算的人員不是合格的事業經理人，所以我們立足企業發展事業，而非利用企業實現利益。
第二項標準：執著拼搏，開拓創新
從工作行為角度而言，事業經理人必須具備執著拼搏、為事業奉獻的投入精神。同時，作為高層管理者，不是簡單做事，還要不斷開拓創新、勇於接受挑戰，帶領體係發展前進，而不是半途而廢、因循守舊。
第三項標準：勇於承擔終極責任
從工作結果、責任感角度而言，事業經理人應當承擔的是企業最終的、長遠的、整體的責任，而不能像職業經理人一樣，過分強調分工，只承擔“分內事”，導致本位、狹隘觀念。
張近東說：“企業最需要的是一個好的團隊，而並不只是一兩個能人，如果只把企業的希望放在一個人身上，對企業來說是很危險的。”打造事業經理人團隊，蘇寧認為把好招聘關是關鍵。
首先量化職業行為。對應聘經理人等管理崗位者，蘇寧有一個可量化的標準——五年之內在三家以上企業工作過的不用。招聘的過程中選與蘇寧志同道合的人。
其次，對經理人級別的人才，各體系高管層親自面試。 “很多面試，都是我們老總直接下去挑選，自己先選一遍，作出判斷之後，下面的人才去介入。”這個程序似乎與很多企業的做法相反，而蘇寧卻堅持認為：這正是蘇寧在實踐過程中總結出的寶貴經驗——老總看人的眼光和角度與其下屬，是完全不一樣的，他們更了解人才，懂得如何把握企業對人才的需求。
絕大部分職業經理人，他們進入一家企業，首先談的是“我怎麼怎麼樣”、“我要做什麼什麼”、“你要給我什麼什麼”。就這麼三個問題，沒有其他的了。有一次，某職業經理人到蘇寧來應聘，他說的第一句話是：“我現在已經做到部門經理了，我來蘇寧也要做部門經理，可以嗎？”任何企業，招聘都是根據自己的需求選人的，應聘者應該問企業需要我做什麼，我能為企業創造什麼樣的價值，而不是我要什麼、你給我什麼。
職業經理人喜歡談條件，要職位、待遇、福利，而且要求都很明確。但一談績效，就會說業績做得好不好原因很複雜，有企業本身的問題，有市場的問題，還有政策和機遇的問題。反過來他還說，你給我什麼東西，我給你做什麼東西，做不成我就走人。他們總是講這種話，以為這是他們負責的最高境界，其實對於企業來說，這種話就像刺痛神經的那根針，做不好你可以拍屁股走人，留下來的爛攤子誰來收拾？企業怎麼辦？
早在2001年，張近東就指出：“能夠融入公司、認同蘇寧、與公司有共同的價值觀是首要的招聘條件，要將此項原則作為標準固化下來。”一個人的能力是可以提高的，但基本素質特別是人品卻很難改變，在選擇人才時，首先要考慮其價值觀是否能夠與企業融合。其次，蘇寧的隊伍是一個純潔的隊伍，蘇寧要的是聰明人，而不是精明的人；要的是團隊，而不是那些玩弄心計和小聰明的人，更不是破壞團隊搞“小團伙”的人。
第三，對應聘者的人品、邏輯思維能力、職業意向和價值取向進行全面了解。經理人並不就是蘇寧人。蘇寧人的標準，第一條是忠誠於企業。忠誠於企業，強調的是認同和融入。一旦加入蘇寧這個大家庭，就要把企業的事情和問題當做自己的事情，把個人放在企業裡面考慮問題，要清楚自己所得到的一切不是哪一個人給你的，而是在加盟蘇寧後，依托蘇寧的品牌、體系，通過經營運作創造價值，最終由企業價值轉化為個人價值。
職業經理人與事業經理人最主要的差別在企業文化的融入度上。在文化、價值觀、理念上，事業經理人追求的是和企業保持一致，不管看到什麼，接觸到什麼，都以認同這家企業為前提。就像當你愛上一個人的時候，你會因為他的優點而愛他，你也要同時接受他的缺點。如果一個女人愛上一個男人，但他有抽煙的缺點，女人得先接受這個缺點，然後才有可能與他結婚，結婚後再設法讓他戒菸。
而職業經理人，往往缺乏對企業文化的認同，造成的直接後果是，新老員工在日常工作中產生很多矛盾。而且職業經理人更多是為了金錢而來的，不少人有“撈一把就走”的心態，許多人會利用工作謀取私利，比如與供應商的對接人員勾結，或者利用公司的漏洞來撈錢，而且大多數做一兩年就會走人。這一方面惡化了企業與供應商的關係，另一方面讓企業在高速擴張過程中埋下了隱患。
在員工和企業的利益協調上，蘇寧旗幟鮮明地反對兩種傾向：一是損害和出賣企業的利益，換取個人的蠅頭小利；二是凌駕於蘇寧品牌和企業團隊之上談個人的價值，甚至以個人的利益多少作為衡量個人價值的尺度。當個人的職業期望得不到滿足時，企業外部一旦有能使他們獲得提升的機會，或者能夠避免職業風險，這些人就會毫不猶豫地離開所在的企業。
因此，蘇寧在招聘經理人時，首先由人力資源部對應聘者的人品、職業意向和價值取向進行全面了解。只有這幾項達標準了，才再考察應聘者的相關專業背景和技能。
張近東說：“我什麼東西都可以放手，但是有一樣東西不能放，那就是人力資源，人力資源是比貨幣資源更為重要的資源。”
企業的危機，很多人都覺得是資金的危機，但張近東認為企業真正難以應付的危機是人才危機。蘇寧的事業發展不僅需要人、需要人才，更需要符合蘇寧要求的人才，這就要求企業必須能夠設計製造出一個獨特的模子來界定人才。正如加工產品之前，通常事先會設計加工出模子一樣，蘇寧的人才觀正是這樣的一個模子。
蘇寧的人才觀看起來很簡單，只有16個字——“人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一”。
所謂“人品優先”，指的是蘇寧在引進人才時，首先考慮其與企業價值觀是否融合，企業員工的職務行為是否符合企業的根本利益。如果不能忠誠地為企業服務，這樣的員工即使能力再強也不能用。
所謂“能力適度”，並不是“能力適中”，更不是不重能力，而是指蘇寧在引進人才時，以崗位的要求為依據，不盲目追求高學歷。蘇寧發展到今天，不是單憑某個能力很強的人就能做好的，企業發展依賴的是一支優秀的團隊，而不是某個人。個人的能力即使很突出，但如果不能融入企業，也無法很好地完成上級下達的任務。蘇寧需要的人才必須既有能力，同時又認同企業的價值觀。
“能力適度”這一提法，也與很多企業在招人時唯恐招來的不是最優、最好、學歷最高的用人理念不同，蘇寧一直尋找的是“rightman”——合適的人，並將合適的人放在合適的崗位上。柯林斯在《從優秀到卓越》一書中寫道：“人是最重要的資產，其實這是不對的，正確的說法是'人不是最重要的資產，合適的人才才是最重要的資產'。”也許這就是對蘇寧“能力適度”觀點的最好註解。
衡量一個人能力是否適度，主要看其內在性格特徵和天賦能力，而不是其學了什麼專業，有什麼背景知識，擁有哪些實際技能。因為對於蘇寧而言，功能強大的造人工程會將這個人的潛力充分激發出來。內在的素質才是決定一個人能力大小的關鍵，表面的定型化了的能力並不是最關鍵的衡量基準。
“能力適度”也意味著“量才適用、以崗定人”，根據一個人能力的大小給他合適的崗位，根據崗位的不同尋找合適的人才，通過這樣正向和反向的互動尋找來達到人才和崗位的最佳匹配，從而使每名員工都能夠以飽滿的熱情投入到工作中去。
所謂“敬業為本，團隊第一”，指的是蘇寧要求員工有很強的敬業精神，能為企業創造價值。蘇寧強調團隊的合作，因為蘇寧是商業流通性企業，擁有自己的服務體系，銷售和服務的環節非常多，作業流程長而復雜，如果沒有團隊的精誠合作，就不可能把事情做好。
在蘇寧人才觀看似簡單的16個字中，人品是能力得以發揮的基礎，也是團隊合作的基礎。判斷人才的標準是對企業貢獻的大小，而不是學歷、資歷或文憑，一句話，貢獻決定價值。蘇寧選拔人才強調能力適度，所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配，同時倡導分工合作、不鼓勵脫離集體的個人英雄主義。敬業與團隊合作精神是蘇寧對員工的基本要求。
著眼於連鎖事業的長遠發展，張近東認為，蘇寧未來需要更多認同蘇寧企業文化，熱愛蘇寧，願意與蘇寧共同成長的人才。要想吸納更多優秀人才，必須要用創新的思路、科學的方法、系統的過程，來發現、培養、使用各種人才。經過多年的總結與提煉，2008年，蘇寧在“人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一”的基礎上，提出蘇寧人的“七個標準”，並且要求將這七個標準寫在每一名員工工牌的背面，以起到隨時用企業“模子”規範員工日常工作的意識和行為的作用：
第一：熱愛企業
第二：熱愛團隊
第三：熱愛工作
第四：執著拼搏
第五：踏實嚴謹
第六：敬業投入
第七：迅速行動
“七個標準”分為兩個部分：前三條強調的是思想和態度，後四條強調的是行為準則。
熱愛企業，忠誠於企業、立志與企業長久發展，首先要有奮勇爭先的意識，充滿激情、主動積極地去工作。其次熱愛企業，融入企業，還體現在理解公司創業的艱辛上。張近東說，蘇寧事業來之不易，是靠點點滴滴的努力打拼出來的。只有深刻地理解創業之艱難，守業之不易，才能做到不讓企業的利益受到損失。只有企業發展得好，個人才會有更好的前途。
“熱愛團隊”與蘇寧人才觀中的“團隊第一”一脈相承。個人再優秀也不能脫離團隊。蘇寧是15萬人的大團隊，每一名員工就是一個“細胞”，他們共同構成了蘇寧這個大集體，並成為業界最強大的企業。一個優秀的店面，需要敢打敢拼的銷售人員，需要業務熟練的管理骨幹，需要工作踏實、一絲不苟的一線人員，需要全店上下齊心協力。蘇寧每一名員工，作為團隊的一分子，最根本的要求就是像愛惜自己的眼睛一樣愛惜團隊，既有科學的分工，又有緊密的合作。所有蘇寧人都知道，如果說蘇寧不斷發展強大有什麼秘訣的話，那就是有一支團結而有凝聚力的團隊。
蘇寧有這樣一名員工：一天，他聽鄰居說他們公司想買5台數碼攝像機，已經去過幾個商場了解，但還沒有最終確定。得到這個信息後，他精心準備了產品資料，利用午休時間親自陪著同事到這家單位拜訪。經過一個多小時的介紹，以專業的知識和誠懇的態度，最終贏得了對方的認可當場成交，儘管這並不是他分內的工作。
張近東說：“我喜歡簡單的生活，工作就是我最大的樂趣。”熱愛工作的一大表現，是發自內心的熱愛與追隨，而不僅僅是為了獲取報酬。
在蘇寧，說熱愛工作，就要讓自己在工作中像專家那樣解決問題。上崗前，接受嚴格的專業培訓，包括使用、調試、維修、保養以及衍生服務等。上崗後，在各自的業務崗位上苦練本領，使專業知識與技能成為自己解決具體問題的“金鑰匙”。
蘇寧提倡銷售淡季各作業崗位人員進行輪崗學習，做到一人多能，在“大忙”期間遇到問題能隨時解決，減少處理問題使用的時間。比如理貨工練習跟車送貨，了解送貨流程，在“大忙”期間安排給臨時車輛跟車送貨，就可以提高送貨效率，減少顧客的投訴。
蘇寧提出“服務是蘇寧的唯一產品”。在服務過程中，要重視細節。服務的每一個細節，都具體反映了每一名服務人員的修養、素質、品質、性格和處世原則。服務態度決定了服務的效果，也直接反映了蘇寧服務的水準。
蘇寧的這一企業精神，是張近東親自提出來的：“執著拼搏，永不言敗，可以承認挫折，可以承認問題，但絕不承認失敗，絕不容許放棄！這是我的個性，也是我最想給予蘇寧全體員工的東西。”蘇寧1990年創業時，最熱銷的是彩電，但因為購買需要彩電票，張近東只能無奈地“舍熱逐冷”銷售空調。在當時的條件下，蘇寧的資源和機會處於弱勢地位，後來為什麼能成功？最核心的因素就是執著，對於事業的執著，一旦選定了自己的目標，不管外部有多少誘惑，遇到多少挫折，都堅定不移地走下去，直到最終實現目標。
張近東說：“'執著拼搏，永不言敗'，這八個字是十幾年前開始講的，現在還在講，並且還將繼續講下去。並不是只有重大、重要的工作才能體現出執著拼搏、永不言敗的精神，任何工作都需要有進取心、責任心，都需要有永不服輸的精神。因為'將許多平凡的事情做好，本身就是不平凡的'。”
20年來，蘇寧在企業內部塑造了執著拼搏、踏實嚴謹的工作氛圍，採取多種方式，不斷加強員工思想教育，企業立志打造百年品牌，同時不斷培育員工成長起來做事業經理人，與企業共同發展，共創價值。比如“1200工程”員工，早在入職培訓時就通過到基層鍛煉，來強化做事踏實的風格。
針對零售連鎖業某些急功近利的風氣和浮躁的做法，張近東說：“我覺得零售業是無法投機的行業，它需要踏實地去做，如果蘇寧堅定地按照我們既定的目標做下去，優勢是會不斷擴大的。”蘇寧人的每一項工作，都是百年蘇寧的偉大工程之一。因為無論多麼大的工程，都是由每一個細節的事情組成的，如果能把每一個細節的事情做好，最終的結果一定是最好的。
所有偉大的事業，都是千千萬萬人辛勤投入的結果；所有優秀的企業，都有一群敬業者夜以繼日地奮鬥著，每一滴汗水都將結出豐碩的果實。在工作中，蘇寧人不僅服從，而且還非常投入。俗話說，“一份辛勞，一份收穫”，投入是對自己工作的一種認可與認同。
王武軍是渭南蘇寧東風街店的一員，2005年7月入職後，經過培訓進入信息部，負責信息系統的維護工作。不久，隨著新系統的上線及組織架構整合，領導鼓勵職能部門的人員轉至一線銷售崗位，增強銷售隊伍力量。轉崗後，作為“新員工”，銷售工作的難度可想而知。為了更快地了解銷售流程，在銷售工作上有所突破，他一方面從督導那裡借來大量學習資料，一方面在現場跟促銷員和營業員學習，只要有顧客光臨空調櫃組，他總是第一個迎上去熱情接待，剛開始還需要其他人的配合，不久就可以獨立完成銷售了。
空調“大忙”結束後，由於他表現突出，加之彩電櫃組對銷售人員的需求，店長將他從空調櫃組調到彩電櫃組。當店長征求他本人意見時，他憨憨地笑著說：“那有啥問題？彩電現在缺人，我服從安排。”
因為投入，所以傑出。經過歷練，王武軍對銷售技巧的應用越來越得心應手，業績突出，屢屢得到領導及同事的好評與讚賞。
速度就是力量。一架裝載有400名旅客的波音747客機，重量達好幾百噸。當它滑上跑道，加速滑行之後，就能一飛沖天，這就是速度的力量。速度就是機會、就是勝利，百米跨欄賽場上，劉翔就是以百分之幾秒的速度優勢領先對手撞線，成為“世界飛人”。
蘇寧人的工作作風就是“迅速反應，馬上行動”，在快速工作中發現問題、尋找辦法、排除障礙，即在運動中解決問題。面對任何問題和困難，不等待、不拖拉、不推卸，更不能找理由、找藉口，行動解決一切。其實，很多問題只要快速行動，就可以迎刃而解。
蘇寧如今有15萬名員工，每人每天浪費1分鐘的時間，那就是150000分鐘，換算一下：150000分鐘約為2500小時，按每天8小時工作制計算，約312.5天，這是多大的浪費！所以，面對的工作再龐雜，任務再艱鉅，也要快速行動。而行動速度的快與慢，關鍵在於速度意識。快速思考，用最快的速度理解任務，尋找思路，迅速行動，無疑是製勝的關鍵。
從“四個標準”到“七個標準”，我們可以看到蘇寧對人才要求有兩個方面的發展變化：
一是“三熱愛”強調感情上對蘇寧的投入與融入。的確，無論是在工作中還是生活中，只有“熱愛”才會有自覺自願、無怨無悔的投入，才會有全力以赴的行動，才會有對結果的執著追求，才會有始終如一的昂揚激情。如果到蘇寧來只是為了謀取一份維持生計的工作，他的工作動力是十分有限的，其行為結果也可想而知。
二是突出了對工作精神、工作作風的要求。是否是人才，是怎樣的人才，必須通過工作的過程和結果來體現。蘇寧重視結果，但同樣重視過程。因為過程是結果的保證，沒有拼搏的工作精神、踏實嚴謹、迅速行動的工作作風，要想獲得好的業績結果，只能靠碰運氣。
通過這兩個方面的變化，我們深切感受到，成為行業領跑者後的蘇寧，面對未來的競爭和發展，更加重視人才，更加講求以人為本，用人制勝。
連鎖經營的核心就是“複製”自己的經營管理模式，連鎖經營能否成功，取決於“複製”是否走樣、“複製”速度的快慢、“複製”成本的高低。因此，連鎖企業就好比複印機，經營管理模式就好比是所需複制的文件。一台好的複印機，可以將文件清晰而快速地複制出來；一台差的複印機，則未必能做到。而決定這台“複印機”好壞的，就是連鎖人才。
2002年，蘇寧在全國連鎖發展進入“批量生產”階段，為了滿足對人才的大規模需求，蘇寧創造性地打造了一個行業內獨一無二的人才培養培養體系——人才大規模定制化培養。張近東說：“現在有許多產品是用流水線方式生產出來的，我看我們也可以打造一條特殊的人才流水生產線，專門生產人才。”
蘇寧連鎖事業需要大量定制化的人才。作為行業領跑者，解決對人才的需求，單純依靠外部引進，無論從數量、質量及企業文化的認同上，都是不現實的，因此，只有自主培養。在此目標下，蘇寧建立了自己的培訓體系：一是培訓基地——即針對中高層的蘇寧大學和針對普通員工的雨花培訓基地；二是培訓中心——在全國五個重點區域南京、北京、上海、廣州、重慶設立培訓中心，其培訓教學活動輻射周邊；三是培訓點——在全國各B類以上的公司設立培訓點。
而被外界稱為“人才生產流水線”的蘇寧式培訓，分為三大類：一是所有新員工必須接受的入職培訓，二是崗位職業資級培訓，三是在職員工績效培訓。其中新員工入職培訓一定要過“三關”——即企業文化關、制度流程關和經驗技能關。只有過了這三關，才能成為一個真正意義上的蘇寧人。而要過這三關，必須經過以下四個流程：
流程一：格式化——企業文化關
“格式化”是新人轉變為蘇寧人的第一步，即為了讓新員工能夠快速地理解企業的文化和價值觀，並切實地轉變為日後工作中的習慣、標準，新進學員必須參加集中的高密度企業文化學習，理解的要接受，不理解的要先接受後理解。這一過程盡可能地“抹掉”員工之前的歷史記憶，猶如對計算機硬盤進行格式化一樣。過去的身份、地位、處事原則、個人工作風格等等都已成為過去，你的事業已經揭開新的一頁。進入蘇寧後，就意味著你在工作過程中要嚴格按照蘇寧的文化和價值觀行事，而蘇寧的文化價值觀則成為你未來工作的原則和標準。
流程二：培訓考試——制度流程關
過了企業文化關後，新員工由各執行部門進一步培訓，幫助其了解公司的各項流程標準。蘇寧非常強調製度的執行，公司認為只有嚴格執行流程標準制度，才能百分之百地為客戶提供優質的服務。為了保證培訓效果，在這些學習和培訓之後，新員工還要參加嚴格的考試，沒有通過的要繼續學習，直到真正地學會、弄懂、記牢為止，否則就有可能會被辭退。
流程三：輪崗實習——經驗技能關
新員工到四大終端（即連鎖店、物流中心、售後中心、客服中心）輪崗實習兩個月，與消費者直接接觸。這一過程中，還要經過蘇寧著名的銷售旺季“大忙”的洗禮，在執行過程中對蘇寧的文化、具體崗位的操作方式作進一步深入地了解，直至熟練運用。
新員工輪崗實習最令人難忘的要數客服中心，因為在這裡，每天各種繁雜的工作有時壓得人喘不過氣來，接聽電話、回訪用戶、製作報表、核對數據、完成各種報告文件、保持與各部門溝通合作……忙的時候一連十幾天都不能休息。客服部的員工抱怨過累，抱怨過忙，抱怨過壓力大，但她們依然堅持用自己甜美的聲音為成千上萬的用戶排憂解難——“一個電話、一份溫情、一路放心”。舉個簡單的例子，回訪用戶送貨情況時，如果用戶購買的是空調，但沒有註明安裝時間，客服要想到問一下用戶的安裝時間，是目前不需要，還是公司漏輸單或者漏改單了。類似這樣的小問題一個接一個，沒有驚天動地，甚至非常枯燥乏味，令人厭煩，然而，正是這樣的環境，才能磨煉出新員工的細心、耐心、熱心、恆心，特別是持續的熱情和激情。
流程四：傳、幫、帶——強化固化經驗與技能
在蘇寧，老員工都有一項不可推卸的做師傅的責任，他們必須點對點、人對人地指導、教練、督促新員工，幫助他們快速地融入到蘇寧大家庭，成為一個合格的蘇寧人。
對作業崗位的新員工來說，師傅傳授的主要是作業的技能技巧。而對管理崗位的新員工來說，師傅帶徒弟，更多的是體現在“掛職培訓”上，即新員工做副職，讓正職帶著做，圍繞組織架構學管理經驗，深層次理解企業文化。
傳、幫、帶這種看上去簡單甚至傳統的方法，被很多現代企業認為是過時甚至不屑一顧的東西。然而，正是它，成為蘇寧制度、流程、工作知識和技能學習與傳授的有效方式之一，尤其是在文化的傳承上。
有一位新員工在他的日記中這樣寫道——
“以前，有人問我誰是最可愛的人，我並不知道怎樣回答，現在，我可以告訴你，是我的師傅！”
只有順利通過上述四個流程，新員工才會被分配到各個管理職能部門或各個終端開始工作。
美國心理學家馬斯洛提出人有五大基本需要：生理需要、安全需要、愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要。員工實現了最基本的幾個層次的需要後，企業能否滿足其更高的需求，才是能否留住人才的根本。
蘇寧不但幫“1200工程”員工梳理了從畢業到此後7年的發展路徑，而且要求各體系各大區，在各崗位人群分析的基礎上，思考其員工從進公司到成為一個中高管的成長路徑。由此，產生了“百名店長工程”、“千名維修技術藍領工程”、“中高層管理梯隊工程”、“銷售突擊隊”等一系列人才梯隊工程，在實施過程中，不但用工業化的方式加速標準化人才的打造，“批量生產”“蘇寧化”的人才，還為更多年輕人提供了成就事業、實現價值的平台。
梯隊培訓就是幫助員工晉升後適應更高職位工作的培訓，其特點是分體系、分層級並與績效考核緊密掛鉤。蘇寧要求每位新提拔上來的干部，都必須進入到上一級部門進行相應的培訓，部長級別的要回到總部，其他的干部至少要到大區或當地的公司進行培訓。內容涵蓋軍訓、體能、公共課程、各個體系專業課程、各實踐基地實踐學習和實際操作等系統培訓，安排輪崗實踐學習和掛職鍛煉，學員輪崗和掛職鍛煉，由總部梯隊項目部統一監管和考核評估。
梯隊項目啟動以來，先後為公司培訓了1000多名中層管理人員，為連鎖事業的快速發展，提供了強有力的支持。
“百名店長工程”
隨著全國連鎖的快速推進，蘇寧對人才的需求逐年加大。 2004年8月，繼“1200工程”之後，又推出“百名店長工程”。專門針對蘇寧連鎖快速發展中店面管理人員的缺口進行人員招聘和培訓，通過外部招聘和內部選拔的方式，從全國上千名高素質的商界精英中挑選出160名優秀人才。
“百名店長工程”一期集訓約200個課時，課程內容包括軍事訓練、企業公共知識和連鎖店專業知識。至2004年年底，“百名店長工程”共儲備了100名優秀的連鎖店長。這些儲備店長，成為蘇寧2006年以1.5天開一家店的速度在全國開店的有生力量。
按照工程的相關要求，“百名店長工程”項目組在蘇寧總部直接領導下，以打造中國最優秀的連鎖管理精英為目標，全面而持續地開展蘇寧連鎖店店長招聘和在職店長的培養考核工作，以確保每年向企業提供300～400名思想作風過硬、業務熟練、管理高效的優秀連鎖店長。
如今，“百名店長工程”項目的組織架構和各項製度流程日臻完善，形成了涵蓋“連管部經理”、“各業態店麵店長”、“督導”的三個子項目的項目體系；建立了完整的課程體系開發能力與內部講師隊伍。同時在組織體系建設方面，已經構建了連鎖店體係與人力資源體系聯合，從總部到大區、子公司、連鎖店的“雙體系聯合垂直管理的項目組織架構”。
蘇寧的一名店長說：店長在蘇寧的定位，除了是一個強有力的執行者外，還是一個中堅管理者，更是一個經營者。 2007年以前，蘇寧強調執行，但從2007年開始，蘇寧對店長的要求是全面管理，門店實行店長責任制。作為店長，對經營、運營、人員、安全、市場行情都需要關注。既要執行，又要管理，更需要自主化經營，保障利潤。
張近東與在職店長輪訓班、店長儲備培訓班學員溝通時指出：店面是公司的經營工作的核心，連鎖店承擔實現銷售、創造利潤、塑造品牌的重要職責，是公司所有工作的立足點，企業所有的經營成果都要由店面來實現。
“店長就是未來的子公司老總”。隨著公司連鎖發展的不斷擴大和深入，子公司的主要職責已經開始轉變為純粹以銷售為核心任務。而在店長這個平台上，可以全面了解公司的管理情況，市場需求也可以從店長那裡得到最及時、最直接、最全面的反饋。店長能夠把公司的對內與對外工作結合起來，是企業中最有發展空間的崗位。
隨著整個連鎖企業的發展，競爭重點已從店面規模轉移到單店贏利能力上，店面的管理是決定其贏利能力的關鍵因素之一，而店面的最高管理者正是店長。以變應變，蘇寧對“百名店長工程”的規模和質量也提出了更高的要求。
為了培養店長綜合、多面的管理能力，蘇寧的店長培訓體系既注重理論知識的傳授，更強調實踐的重要意義。整個培訓課程在強調專業細分的同時，與實踐的結合也十分緊密，類似《如何組織和安排重大活動》、《如何提高現場銷售人員的積極性》這樣的實戰性講座在課程中佔了很大比例。具有豐富實戰經驗的講師們會從實際工作經驗出發，針對促銷活動的市場策劃、組織安排、落實重點、現場調控和突發事件的應對之策等方面進行指導，並對需要重點關注的內容進行案例分析。
“千名維修技術藍領工程”
如果說“1200工程”培養的是蘇寧未來的中流砥柱，那麼，“千名維修技術藍領工程”培養的無疑是蘇寧發展底層的基石。因為，越來越多的家電產品被掛到牆上，安裝質量的好壞，成為消費者關注的重點。 “千名維修技術藍領工程”作為蘇寧打造的全國售後維修“正規軍”，正好滿足了消費者不斷升級的服務需求。
2003年，延續“1200工程”項目的操作思路及經驗，蘇寧啟動了“千名維修技術藍領工程”計劃，通過與職業培訓學校合作引進學生、與民政廳合作引進復員軍人、從社會招聘成熟的技術工人三種方式，在蘇寧的人才方陣中，組建了一支家電維修人員梯隊，以增強服務能力、提高服務質量、擴大服務內容、增加服務利潤等長遠的目標為出發點，建立起一套蘇寧維修技術隊伍培養模式。
這一人才方陣的特殊性，導致其培訓模式與傳統的培訓有很大的差別。其差別主要表現為以下兩點：
其一，在培訓內容方面注重動作分解、操作訓練和情景模擬。
其二，在考核方面，對所有學員進行資格認證，予以定級。
著名的美國西點軍校對違反學校校規的一切行為毫不留情，輕則記過、罰步操，重則開除。剛剛進入蘇寧培訓基地的“準藍領工人”，讀的第一本書就是《西點軍規》。蘇寧很清楚，要打造一支優秀的“藍色人才”方陣，必須要用鐵的紀律、鋼的製度，經過“高爐式”的磨煉。為了提高“準藍領工人”的職業素質，培訓期間，加強了嚴格的日常生活管理，每天早上6點起床號一響，所有工人必須立即起床，做個人衛生，整理內務，然後出早操。 7點30分到12點全是訓練時間，中間不准休息。下午要進行1小時的企業文化課，其餘時間全都是實際操練。晚飯後休息30分鐘就得上晚自習，自習方式是教官講解蘇寧紀律、蘇寧勞動規範，宣布當天違紀人員及處分情況；教員總結當天訓練結果、分析存在問題，“準藍領工人”們也可提出疑問，現場解答，還可以進行實物操練，現場動手，排除故障。
培訓期間，每批“準藍領工人”，還設定了20％的強制淘汰率。按照每批工人的總數進行排名，凡是排名靠後的都無條件淘汰。被淘汰的人員可以進入下一輪培訓，直到合格為止。這種殘酷的淘汰是一種壓力，更是強大的動力，造就了一批批優秀的蘇寧“藍領工人”。
世界知名商業諮詢公司世邦魏理仕發布的一份調查顯示，中國零售市場的國際化程度位列全球第九。該報告顯示，目前全球排名前250名的零售商中，2006年年底進入中國的只有41家，2007年已有100家進入中國。面對“狼來了”的中國零售市場局面，張近東敏銳地意識到，中國家電連鎖業以規模化為主的發展模式已經到了一個新的歷史拐點，即邁入後規模化時代，業內企業必須開始考慮全新的可持續發展模式。為此，2008年，蘇寧開啟全國服務維修工程師認證的工作，旨在培養大批業務精良的工程師，積極應對本地“國際化戰爭”。
蘇寧近5000名安裝服務人員和1000名維修人員參加了第一屆工程師資質的認證，100%持證上崗。
5000名安裝技師專業化資質認證共涉及六大品類，包括空調、中央空調、生活電器、冰箱、洗衣機、平板電視和電腦。通過理論和實踐操作的培訓考核，達到評定標準的高級安裝工程師約佔20%，中級安裝工程師佔30%，初級安裝工程師佔50%。
1000名維修服務人員參與考核認證，其中10%參加國家高級維修工程師的資質認證培訓，通過國家資質認證機構共同對蘇寧的高級工程師進行系統培訓，使他們能夠取得國家認證後的正規資質證書；20%高級維修服務人員取得蘇寧的高級維修工程師資質；30%取得中級維修資質認證；40%取得維修工程師資質。
現在，每年的3、4月及10、11月是蘇寧企業內部全國售後服務工程師春秋兩季定級考核的月份，這期間，全國售後服務的技術人員都必須集中接受封閉式的提升專業知識、服務技能及實際操作能力的培訓與考核，獲得各崗位資質等級證書後方可返回崗位。這種在大量實踐基礎上總結出來的模式非常實用、效果顯著，極大地提高了技術人員售後安裝與維修的能力。
2009年5月15日，為迎接全國“服務日”創立一周年，蘇寧在全國推出“服務管理師”認證工程，也順勢啟動了新一輪的人員技能培訓。課程包含了企業售後服務的核心要素、服務質量管理、企業售後服務體系的建設及完善等諸多方面，從法律和實踐的角度剖析點評典型案例，採用專業理論和實務操作相結合的教學手段，為學員提供一整套便於理解、易於掌握、操作性強的售後服務方法與技巧。在此次培訓結束後，蘇寧將課堂上的內容與自身的工作結合在一起，開展了再培訓，務求服務品質提升的最大化，從而促進國內家電售後服務行業服務標準化的完善和普及。
如今的蘇寧已經擁有5萬人的服務正規軍，上萬名的“藍領服務工人”和數千名的“藍領工程師”。蘇寧目前每年有高達1000萬人次的配送、2000萬人次的售後作業，這組數據令人驚嘆，也證實了“千名維修技術藍領工程”與“1200工程”一樣，成為蘇寧快速發展背後強大的人才支撐。
“中高層管理梯隊工程”
這是蘇寧為未來培養儲備幹部的重要人才戰略，以確保蘇寧持續發展的後勁。根據梯隊建設整體計劃，梯隊項目緊緊圍繞蘇寧連鎖發展規劃，分期分批從公司內部和社會集中選拔具有一定工作經驗和培養潛力的優秀人員，從軍事訓練、體能、公共課程、各體系專業課程、實踐學習等方面進行系統培訓。
以2009年子公司總經理第12期梯隊為例，此次培訓歷時10天，共有來自總部和11個大區的23名學員參加。培訓期間邀請了各體系負責人或核心管理幹部給學員授課，並進行交流。在授課過程中，這些現職高管們作為講師通過傳授自身工作方法和經驗，以及對各部門工作重點和崗位職責要求進行闡述，幫助學員對作為子公司總經理如何做好營銷、行政、服務、財務、人力資源、法務等方面的工作所必備的管理知識作全面、系統的了解，並進一步明確了子公司總經理的崗位職責和工作思路，對子公司總經理在工作中常見的問題特別是難題展開案例式研討。培訓還引進了模擬市場實戰的沙盤模擬課程。通過培訓，學員加深了對市場的動態把握和經營決策的理解。
理論與經驗的結合、豐富而貼近實際的內容、多樣化的培訓手段，使學員受益匪淺。學員均表示經過此次培訓，對子公司總經理的工作崗位有了更加全面的認識，對如何打造高績效團隊有了更深入的理解，拓寬了思路，能夠站在一個更高的層面去認識、思考及解決問題。
“銷售突擊隊”
蘇寧有一支頗為神秘的“銷售突擊隊”，是蘇寧銷售精英中的精英，單人單日最高銷售出現過40萬元的紀錄。他們既善於完成各種高難度的銷售任務，又能隨時應對各種突發性銷售要求，猶如“反恐突擊隊”，攻無不克、戰無不勝。在蘇寧許多地區開店籌備與初期銷售中，經常可以看到他們遠距離奔襲支援的身影。他們往往在攻克高地、轉入常態銷售後，才把銷售陣地轉交給其他同事，重新回歸到自己日常的工作崗位。他們平時分佈在不同的店面，一旦有需要，可立即集合組成突擊隊，奔赴指定地區、指定位置，承擔指定任務。
“銷售突擊隊”是蘇寧實現全面自營、掌控終端的突破口，蘇寧通過“銷售突擊隊”培養了一批一批的自營銷售人員，以點帶面，不斷壯大優質的自營隊伍。作為“銷售突擊隊”隊員承擔的基本職責，除正常營業員的基本工作職責之外，重點在於：
1.嚴格貫徹公司品牌經營思路，參與突擊店面全品類主推、包銷機型和ODM（貼牌）、OEM（代工）產品套餐銷售任務達成，提升門店的經營質量。
2.參與重點地區攻略，根據大營銷制定的品牌攻略，銷售突擊隊執行突擊任務達到打擊對手的目的。
3.對重點新開店、重張店實施突擊，提升新開店、重張店銷售規模及質量，強攻重點品牌；對銷售人員不足的二三級市場門店開業提供增援，並承擔對新入職銷售人員的培訓工作。
張近東非常重視這樣一支特殊隊伍的打造，提出“三過硬”要求：
第一，過硬的專業產品知識，要對蘇寧銷售的各類產品非常熟悉。
第二，過硬的銷售知識和技能，精通蘇寧SAP系統操作。
第三，過硬的心理素質，高昂的鬥志，敢打敢拼、永不言敗。
為了達到“三過硬”要求，蘇寧首先在眾多候選者中精心挑選，入選時的淘汰率很高；隨後進行高強度、軍事化的訓練，高標準、嚴要求。在這過程中有不少人很難堅持到最後，最終達標者方能成為真正的“銷售突擊隊”中的一員。
蘇寧迄今為止已培養了1500多名“銷售突擊隊”隊員，分佈在全國蘇寧主力店面，成為店面銷售的“神槍手”、“開路尖兵”。 2007年，北京、上海、廣州、南京四個大區近200名“銷售突擊隊”隊員獲得年度集團突出貢獻獎。
蘇寧大學是張近東考慮到企業快速持續發展對中高級經營管理人才培養規模化、規範化、系統化、組織化、持續化的要求而決策成立的。在張近東看來，過去人們對企業內部辦學的獨特價值和意義的認識是不充分的。社會上的大學等培訓機構，不管它的水平有多高、服務有多好，都無法滿足企業用人的個性化、定制化、過程化的要求，因為它們進行的都是通用化的培養教育，而不是針對某家企業甚至某個特定部門、特定崗位的需要進行的企業個性化培養教育。隨著分工的不斷深入，企業中的許多非關鍵性的工作可以外包出去，而企業的人才培養，尤其是中高級經營管理人才的培養教育是不能也無法外包的，不僅如此，它還應該成為整個企業運作中最為關鍵的資源和環節。張近東在有關成立蘇寧大學的報告上重重地寫下這樣的批語：“百年蘇寧，必須有自己的大學才能實現！”
張近東作為蘇寧大學的校長，親自審定了蘇寧大學的校訓：
蘇寧大學，面向高管、面向未來，培養蘇寧事業的經理人。
事業經理人，當立足企業成就事業、執著拼搏、開拓創新，勇於承擔終極責任。
唯有這樣的干部，才是蘇寧事業的接班人、百年基業的領導者。
蘇寧大學的校訓包含了三個方面的內容：
第一句話是闡述蘇寧大學的使命定位。由此可以看出，蘇寧大學的培養對像是企業高管，培養的著眼點是面向未來，服務於未來的發展需要，而培養的目標，是成為蘇寧事業的經理人。
第二句話是闡述事業經理人的標準。從個人與企業的關係、精神風貌、責任態度等方面作了明確的要求和規定。
第三句話是闡述蘇寧事業經理人的發展定位。明確提出只有事業經理人才是蘇寧事業的接班人，才能成為百年基業的領導者。
事業經理人、職業經理人，一字之差決定了他們在性質上的不同，也決定了他們在蘇寧事業發展中的不同地位和價值。
蘇寧大學的功能包含以下四個方面：
第一，思想庫
張近東認為，意識決定思路，思路決定出路，思想領先，是行動領先、結果領先的前提。企業的發展靠的是兩個輪子：一個叫思想力，另一個叫執行力，思想在前，執行在後。蘇寧人要踏踏實實地做事、埋頭苦幹，但不是蠻幹、瞎幹、無目的地干，蘇寧人要有自己的思想。而企業大學正是產生思想的最佳之地：一方面，企業外部各種最新的信息、知識、觀點和理論在這裡匯聚傳播；另一方面蘇寧內部的中高級管理人員從經營管理第一線帶來的活生生的感悟、經驗和問題也在這裡匯聚。這兩方面的東西在企業大學裡聚集、衝撞、激盪、整合，必定會產生許許多多的思想火花、遠見卓識。因此，蘇寧大學應該也必須成為蘇寧的思想庫。
一句話，蘇寧大學將使蘇寧成為一家更有思想的公司，一家思想競爭力更為強大的公司。
第二，高級經營管理人才培養的搖籃和熔爐
蘇寧大學將根據企業發展需要，分級分類，設置相應的培養體系，進行專門的高級人才的培養。
作為高級人才培養的搖籃，蘇寧大學主要進行的是人才梯隊的培養，圍繞承擔更大的使命和責任，即晉升而展開；作為高級人才培養的熔爐，蘇寧大學主要是對現職中高級幹部進行循環性回爐式培訓，即針對他