在中國，對企業家最有刺激性、最富魅力因而也令他們全力以赴去做的事情是什麼？相信“上市”會是許多人共同的選擇。如果再問一句，上市的目的和動機是什麼？相信回答就會多種多樣，千差萬別了。甚至有人在上市敲鐘前的致辭中提到自己的上市目的，之後也未必當真去做，或者根本就沒想去做，只是堂而皇之的應景之言而已。
上市的目的和動機也許說起來就是幾句話，然而恰恰正是這幾句話，讓上市後的許多公司在發展結果上顯出差距，甚至是天壤之別。那句“動機決定行為，行為決定結果”一再被證明是正確的。
進入21世紀，家電連鎖零售業可能是中國發展最快的行業之一。有資料顯示，從2000年至2004年，中國前7名的家電零售連鎖企業年平均增長率高達172%。
蘇寧以1999年12月26日位居南京核心商圈的蘇寧新街口總部店的開業為標誌，展開了全國性的大規模連鎖經營建設。幾乎同時，從2000年開始，蘇寧籌備上市。 2001年6月，蘇寧完成股份制改造，更名成立“蘇寧電器連鎖集團股份有限公司”，股本總額6816萬元。 2001年11月，得到國家證監會批復進入上市輔導期，2004年7月21日，蘇寧在深交所掛牌上市，完成了蘇寧發展史上具有里程碑意義的跨越。
蘇寧為什麼上市？
解決大規模連鎖擴張所需要的資金問題自然是上市的直接目的，因為完全靠自我資金積累或者依靠傳統的銀行借貸方式，是難以支撐連鎖企業快速發展的。但張近東對蘇寧的上市有著自己的考慮。
目睹了國內許多企業，或是通過上市順利地加速發展，或是上市前口袋空空，上市後口袋滿了，但腦袋空空，不知做什麼，上市獲得的資源很快被消耗殆盡，張近東經常問自己、問身邊的人：我們上市究竟是為了什麼？僅僅是錢嗎？有比錢更重的東西嗎？
目的之一、外部監督是企業最有效的管控機制
中國民營企業普遍做不大，有一些企業雖大，但大而不強，而且“風光不過三五年”、“火箭式上升、雪崩式坍塌”的企業成長悲劇一再上演。張近東經常想：難道這就是中國民營企業不可避免的宿命？中國企業怎樣才能夠實現持續成長？在自然界，再高的山峰也不會崩塌，只有鬆動的積雪才會發生雪崩。企業發生雪崩式坍塌，肯定是內部管控出現了問題，管理基礎不夠牢固。
企業經營要靠制度靠流程，這是最基本的管理秩序。對民營企業來說，企業是創始人一手創建的，制度流程通常是創始人制定的，而最容易違反制度流程的，通常也是製度的製定者。因為，對於一家個人創業的企業，沒有一個凌駕於創業者之上的監督者。對此，張近東曾作如是說：“我盡可能少犯甚至不犯錯誤，但不能保證我絕對不會犯錯誤。儘管我現在比較理性、比較清醒，也比較自覺，但缺少制度的保障約束，也是脆弱的，不可靠的。”所以，對中國民營企業來說，創建者能不能接受約束，是公司化治理結構轉變的關鍵點。
上市後首先被約束的是企業大股東，外部監督首先監督的也是大股東。企業沒有上市前要靠大股東的自覺，上市後企業成為公眾公司，管理就不再只是聽從大股東的個人意誌了，而是社會整體的意志，投資者的意志，以及社會方方面面利益相關者的意志。此時，從公司的戰略、管理制度、流程設計到執行，大股東儘管可以有個人意志，但其個人意志必須接受監督、接受管控。
上市不只是要求改變創業者一個人，它更強調企業自身建立科學、完善的經營管理體系，從依賴創業者個人的管理，轉向通過體係來保證科學管理、有效管理。
對此張近東感觸頗深，認為這也是蘇寧迫切需要解決的。張近東講了這麼一件事：有一年，當時蘇寧北京公司的批發業務經理回南京總部開會，一身的登喜路穿戴。憑他的工資收入怎麼能消費得起這麼多名牌？於是張近東立即讓公司財務去查賬，結果很快查出此人的違規行為。針對此事，張近東在公司會議上強烈地警醒自己和高管們，必須迅速改變公司管理方式，加強公司製度體系建設，力推制度化管理！ “今天是我恰巧碰到並發現了問題，如果我沒有碰到呢？公司還有多少我沒有碰到因而也沒有被發現揭露的類似或其他種種的問題呢？任我一個人，或者再加上諸位高管，我們又能發現多少問題？我們能夠窮盡公司的所有問題嗎？如果我們有了完善的流程製度，執行到位，就不會出這樣的事，也挽救了這樣的人。”
按照上市公司的各項要求，蘇寧聘請了外部獨立董事，並建立了審計委員會等相關機構。企業在作重大決策時，都會通過日常溝通、網上交流、股東大會等方式認真聽取投資者的建議，並通過大量的臨時公告及時向社會披露相關信息，實現蘇寧日常經營管理的規範、透明化運作，杜絕了個人決策可能給蘇寧帶來的負面影響。同時從總體上看，上市公司多是眾多公司中的優秀者，因此，證券市場也為蘇寧學習國內外優秀企業的管理方式提供了一個很好的渠道。
張近東說：“蘇寧上市前有員工1萬人左右，目前員工數量15萬人左右，上市前門店數量不足100家，現在門店超過1300家。如果沒有建立起標準化的剛性制度，很難想像如何去有效管理如此眾多的員工和門店。”
目的之二、與社會分享才能把企業做長做久
蘇寧上市並不是為了眼前的現實利益，而是要打造共同事業，其目的不僅僅是為創業股東創造、回報利益，也是讓社會投資者受益，讓非股東員工受益，讓社會方方面面有更多機會來分享蘇寧成長的價值。張近東的這一思想後來成為蘇寧文化的核心要點之一。在蘇寧的企業文化中，就有很重要的一條——“做百年蘇寧，國家、企業、員工利益共享”，它被寫入《蘇寧企業基本法》，成為蘇寧企業與個人行為的準則。
上市後，張近東說：“現在的蘇寧不是我個人的蘇寧，而是社會化的蘇寧。我最大的財富是企業的員工和團隊。”他將自己所持蘇寧的股權縮減到30%以內，而在蘇寧管理團隊中創造了幾十個千萬富翁。張近東說：“企業回報社會的能力，才是衡量企業成就的關鍵要素。”為此，蘇寧自覺承擔著利國利民的全國商業連鎖平台的建設，累計提供了15萬個的就業機會，其中包括近2萬名“1200工程”應屆大學生、數千名“4045工程”下崗職工再就業、2萬多名農民工藍領工程就業、引進近500名服務期滿的西部志願者等人才項目，在滿足企業自身發展需要的同時解決了大批特殊人員的就業需求。蘇寧累計上繳稅收20多億元，並被中華全國工商聯合會、國家稅務局聯合評為誠信納稅企業。
目的之三、企業知名度美譽度的昇華
20年前的南京，沒多少人知道蘇寧是做什麼的；20年後的中國，沒多少人不知道蘇寧是做什麼的，這就是品牌的力量！
在蘇寧內部，品牌戰略一直是管理層強力推行的核心戰略之一。這是因為家電產品日趨同質化，價格競爭逐漸讓位於品牌競爭，消費者關心更多的是品牌效應。因此，在全國連鎖發展之初，蘇寧每年都要投入大量的資源進行品牌推廣，但品牌建設之路任重而道遠。上市為蘇寧品牌宣傳的訴求找到了很好的突破點。因為企業掛牌上市等於為企業做了一個長期的免費廣告，有助於擴大企業的美譽度、知名度。全國億萬股民，大多數都生活在家電消費群體集中的大中城市，加之上市後公司會更加受到媒體的關注，這對於家電零售連鎖店企業來說，無疑是一種難得的廣告宣傳。
對任何一個有志於基業長青的品牌來說，美譽度遠比知名度重要。從世界品牌實驗室近幾年發布的《中國500最具價值品牌》中，不難看出公眾對蘇寧品牌的肯定：
2007年：品牌價值402.25億，位列行業第一。
2008年：品牌價值423.37億，排名整個榜單的第16位。
2009年：品牌價值高達455.38億元，企業市值高居全球家電連鎖企業第二。
2010年：品牌價值超過500億，蟬聯家電零售行業第一併繼續佔據中國商業零售第一品牌的位置。
借殼上市是指非上市公司通過控股一家市值較低的已上市公司，利用其上市公司地位，使母公司的資產得以上市。借殼上市操作簡單，不涉及對企業的全面、系統化的審核，而且上市速度快捷。只要殼公司沒有太多的債務和不良債權，非上市公司就可以通過併購，取得相對控股地位。
而IPO上市，首先必須向證監會提交一份招股說明書，只有招股說明書通過了審核，該公司才能被允許公開募股。接著，需要四處路演以向公眾介紹宣傳自己，經過這一步驟，使一些公司或金融機構投資者對IPO的公司產生興趣，然後是對企業系統化的審核。審核的主要內容有：第一，產業性標準，即企業要符合產業政策；第二，財務性標準，即企業必須連續3年贏利，可以支付股利，而且還必須達到同期銀行存款利率的最低水平，這是考慮企業現實經營能力和未來的發展前景；第三，合法性標準，是指企業在3年內財務會計報表不得有任何虛假，並且3年內沒有違法行為；第四，結構性標準，比如關於股本結構方面，公開發行要達到總股本的25%，保證它的流動性，資產負債率不能高於70%，無形資產在淨資產當中的比例不能超過20%。 IPO的優點很明顯，流通性好、名聲好，其缺點是費用高，要經過層層審核，管理層壓力大，耗費時間也比較長。
借殼還是IPO？
這裡面既有誘惑，也有選擇。誘惑是，借殼不需經過繁雜的程序，而且付出的成本較少。選擇是，如果選擇IPO，則需要接受長達至少三年的對其財務狀況和管理的重重審查。
中國民營企業在發展過程中，其發展環境的特殊性決定了其發展的觀念、模式、路徑、手段的特殊性，當中難免有各種各樣的不規範經營等。因此，為了避免麻煩和尷尬，很多企業上市都採用借殼的路徑。
張近東為蘇寧電器選擇的上市途徑是IPO。蘇寧電器的股份制改革早在2001年6月就已經完成，雖然借殼上市的機會很多，但張近東卻一直不為所動。上市帶給企業的真正價值，不僅僅是融了多少資金，還有提高科學化管理能力，提升企業核心競爭力。在張近東看來，上市後路更長，競爭更多，而通過IPO猶如給企業做了一個里三層、外三層的全面體檢，尤其是外部審計機構嚴格的體檢，等於是一次全面健身強體的機會。這就好比一輛車上高速公路之前，先對車進行全面檢查，何樂而不為呢？
2000年，蘇寧聘請天同證券責任有限公司為自己作上市輔導和保薦。從籌備上市開始，蘇寧就是直奔主板而來的。當時恰逢中國資本市場中小板的創新，蘇寧又由主板改為中小企業板上市。張近東說，我們並不是只為錢而來，在哪裡上市本身並沒有太大區別，重要的是，通過IPO，蘇寧接受審核，並在專業公司的輔導下，健全了組織機構和內部控制制度體系，強化了製度重於權力，制度重在執行。針對零售連鎖擴張帶來的業務和人員分散導致的管理風險，蘇寧采取了加強採購環節的管理、加強零售終端的銷售管理、物流配送管理標準化等積極的措施。這其中單財務內部控制一項，蘇寧就制定了《集團財務部門工作職能》、《集團財務部門工作流程及表單》、《財務會計輪崗管理規定》、《資金管理規定》、《庫存商品管理規定》、《促銷贈品管理規定》、《關於促銷贈品及調撥辦公用品的操作流程》、《關於明確財務結算對賬分工的通知》、《固定資產的管理規定》、《低值易耗品、辦公用品、材料物資的管理規定》、《集團日常費用開支管理規定》、《關於連鎖店裝修工程及預決算審批流程的規定》等20多項詳細的財務制度。
張近東踏踏實實做人、認認真真做事的哲學，再次證明他的選擇是對的。 2004年4月26日，經中國證監會股票發行審核委員會審核，蘇寧電器IPO獲准通過。
2004年7月21日，蘇寧電器作為中國家電連鎖IPO第一股，在深圳證券交易所中小企業板掛牌交易。
人們常說，“寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來”。孟子也說，“天將降大任於斯人，必先苦其心志，勞其筋骨”。蘇寧上市也曾遭到過惡毒誣陷：就在接受IPO審查時，2002年年底，網絡上突然惊現一則《蘇寧黑洞誰來埋單》的匿名帖。該匿名帖聲稱蘇寧有“15億財務黑洞”，帖子以“擺事實，講道理”的口吻，用時間、數字、直接引語等作為佐證，大肆評論在微利的家電行業，自有資金只有4億元的蘇寧要花多長時間、做多少利潤才能填平這個巨大的窟窿？誰來為蘇寧埋單？
此時，恰值蘇寧謀求上市、加速發展的關鍵時刻，這樣的帖子無疑有著某種類似多米諾骨牌的效應。之後，隨著帖子受到關注並被大量轉載，一些全國性報紙、各大銀行以及證監會，陸續收到了與帖子相同的信，這些信件大多由北京寄出，有的還採用了特快專遞的形式。風波驟然升級，事態更加嚴重，對蘇寧的傷害可想而知。
12月下旬，蘇寧將此事上報了有關政府部門，並同時報案。隨著公安機關的介入，很快查到文章的作者是五星市場部的經理。雖然此人一再表示所作所為只是個人行為，責任自己承擔，但是外界對此卻存有疑問，蘇寧更是不相信。隨後的偵破工作表明，這的確是一次有目的的行動。
對此，當時有一家媒體分析說，20世紀90年代，南京有“空調四大家族”的說法，即蘇寧、五星、經緯、交家電。但隨著市場競爭的加劇，一些商家漸漸退出市場。到了2000年，主要剩下蘇寧和五星兩家了，他們各據南京市最熱鬧的兩個街區——新街口和山西路，展開你追我趕的競爭。當時還有一個很有意思的細節是，張近東與五星的老總汪建國不但是同行業的競爭對手，而且還同住在一個大院內。
2000年以後，隨著蘇寧轉型全國綜合電器連鎖，2001年5月，以前主要做批發零經營的五星電器也開始跟進，開設綜合家電零售賣場。不過，在市場競爭中，蘇寧和五星之間的差距越來越大。到了2002年，不斷擴張的蘇寧銷售額增至60.7億元，名列全國零售企業第10位；五星的銷售額增至32.3億元，排名第21位。這時候的蘇寧已經發展成為全國品牌，而五星還只是一家區域性的家電零售企業。據知情人士介紹，銷售規模相對較小的五星，曾不止一次發生與某些供應商“中止合作”的事情，原因是供應商在優惠條件方面偏向蘇寧。
2002年12月，蘇寧以“非常高”的年租金拿下山西路空關了3年的金山大廈1至5層裙樓，宣稱要在1.8萬平方米上做最大的數碼信息家電商場。山西路一帶可以說是五星的大本營，蘇寧的進入，讓五星感受到了空前的競爭壓力，為了遏制蘇寧的步伐，最後不得不採取這樣的下策。
不久，從銀行取證的資料表明，蘇寧的銀行貸款不足1億元，謠言不攻自破。
事件的結果是該經理被公安機關逮捕，五星方面作了書面道歉並賠償了50萬元，蘇寧沒有再繼續追究下去。但蘇寧上市的進程，受此影響，推遲了整整兩年。雖然很憤怒，但張近東還是選擇了克制，並由此有感而發地告誡同事：“企業發展過程中每時每刻都會與危機不期而遇，就像這次事件差點損害了蘇寧艱苦努力建立起來的品牌和信譽。我們要有危機防範意識，我們更要潔身自好，嚴格自律，做到無懈可擊。同時，我們歡迎社會對蘇寧進行全方位的監督。”
2004年7月21日，9點30分，隨著蘇寧電器董事長張近東重重的一擊鑼聲，蘇寧電器(代碼002024)在深交所正式掛牌交易。
上市這天有一個很有意思的細節：同一天上市的，還有另外兩家企業，人家只是像徵性地敲敲槌兒，但張近東上來一下就把槌兒給敲壞了。後來在接受央視採訪時，張近東說，當時他是把自己和全體蘇寧人走過的十多年的艱苦奮鬥的經歷、感受和對未來的信心，都凝聚在了這麼一擊上。最後，他十分風趣地說：“敲壞了以後，我們的股票跳到了29.88元，成為滬深兩市第一高價股！”
值得關注的是，除了證券界以及廣大投資者在強烈關注外，當時的家電業巨頭們，如春蘭集團董事局主席陶建幸、美的集團首席執行官何享健、海信集團董事長周厚健、康佳集團董事長候鬆容等友情到場，對蘇寧上市表示支持。
張近東曾經說過：“我對我們的股票非常有信心。作為核准制下上市的股票，我們經過了4年的輔導期才上市，這4年我們經歷了種種考驗，所以我們的股票是經得起敲打的。”
上市當天，蘇寧的股票果然表現不錯，早上以29.88元開盤，最終以收盤價32.7元、較16.33元的發行價上漲達100.24%，向廣大投資者交了一份滿意的答卷。同時上市的另外兩家分別上漲44.69%、27.61%。相比之下，蘇寧電器顯得異常奪目，引起了證券界和家電業界的強烈關注，並且取代老牌績優股貴州茅台（當天收盤價為30.85元）成為“新股王”。上市當年，蘇寧電器獲得了“2004年度最具投資價值上市公司”的殊榮。
公司業績的持續高速增長被資本市場進一步“昇華”。 2005年，全球競爭力組織公佈的“2005中國上市公司競爭力100強”蘇寧位列第七名。此外，蘇寧電器還作為首家中小企業板代表入選深證100指數，並被調入滬深300指數樣本股行列，成為中小板上市公司首家入選滬深300指數樣本股的公司；2006年5月又入選深圳成份指數，成為入選該指數的第一家中小板公司。 2007年6月，由證券時報社主辦的“2006年度中國上市公司價值百強暨首屆中小板公司三十強評選”結果揭曉，蘇寧電器榮獲首屆中小板公司三十強第一名。
2004年上市時，張近東表示：上市成於連鎖，也用於連鎖，募集的近4億資金，將全部投入到連鎖的發展中去。未來還有多遠？那根象徵勝利的紅綢帶在哪裡？張近東不願意說。上市募集到的首筆資金，其中2.15億元用於開發江蘇、浙江、北京、上海的連鎖店店面，8000萬元用於北京、浙江、南京的物流配送中心建設，其他的資金用於商業信息化系統建設項目。
美國最大的家電連鎖企業百思買，在1989～1999年10年間，股票價格翻了100倍。全球零售巨頭沃爾瑪在20世紀80年代到90年代，股價翻了500倍。目前美國家電連鎖企業已不足1000家，以百思買為首的前三大電器連鎖控制了高達80%的市場份額。而國內家電流通企業則超過3.2萬家，家電連鎖企業所佔市場份額僅為10%，資本市場和零售市場顯然給張近東留出了雙重想像空間。
連鎖店、信息系統、物流配送中心等基礎建設項目，因為有了募集資金的投入，建設速度加快。它們的建成投入使用，大大提高了蘇寧信息系統和物流平台的效率。這不僅會減少眾多中間環節的成本，促使總體經營成本下降，助推蘇寧的整體發展，也可在零售完全開放之後，讓蘇寧電器在物流、信息等方面與世界級零售巨頭擁有平等的競爭對話的資本。
上市的成功，只是一個開始。 2006年幾乎可以說是中國連鎖業的併購年，同行業競爭對手們忙於併購時，張近東並沒有把募集到的資金用於併購，而是在自建連鎖店的同時，主要投向了物流基地和信息平台的建設。 “連鎖零售業的實質就是信息流帶動下的物流運作。”張近東的理解是，“強大的物流配送體系，是蘇寧連鎖經營體系的核心構成部分”。
蘇寧從上市到2007年，已累計從資本市場成功募集資金約16億元，全部投入到了連鎖發展中，因此，蘇寧快速完成了橫向全國店面佈局，又開始全面縱向發展滲透。同年5月，公司股東大會又通過了定向增發議案，計劃再融資約24億元。根據計劃，公司用一年半左右的時間，將募集資金用於開設250家連鎖店，建設瀋陽物流中心，購置武漢、上海兩處旗艦店等4個項目，其中250家連鎖店將分佈在華北、東北、西北、華中、華東和華南區域。
與此同時，蘇寧已經擁有1個全國性的物流配送中心、7個區域物流配送中心和50多個城市配送中心，覆蓋全國20多個省市，零售配送半徑已達到150～200公里。而且這還不是全部，目前蘇寧只涉足了1/3的地區，未來仍有相當大的發展空間。
談到資本市場對蘇寧發展的意義時，有一個比喻非常生動、形象：如果說上市以前蘇寧是一輛以汽油為燃料的傳統賽車，那上市後它就變成了核動力賽車。
自從2004年在中小板上市之後，外界認為蘇寧不過是一個家電連鎖店，未必能繼續保持成長勢頭，而蘇寧電器則用高成長的業績粉碎了市場上的懷疑。蘇寧的2005年年報顯示：每股收益1.05元，每股淨資產3.49元，淨資產收益率29.99%，加權平均淨資產收益率35.04%。而這個業績是在公司2004年10轉10股、2005年10轉8股基礎上取得的，也就是說如果公司沒有這兩次轉股，蘇寧電器2005年復權後的每股收益將高達3.78元。這在中國股市算得上一個奇蹟。
蘇寧電器上市時，市值僅為30億元，2006年市值達186億，一年後，2007年蘇寧的市值突破500億大關。 2005～2007年淨利潤的增幅分別為93.5%、105.43%、93.42%；2008年由於受到金融危機等因素的影響，增速放緩，但還是增長了48%，遠遠好於一般的公司。到2010年8月，市值則超過了1000億元，市值增長超過了33倍。
投資者如果在蘇寧電器上市當天以最高價33元買入，5年多來收益已經增長了30倍。相關資料也顯示，蘇寧電器上市至今，每年都高比例送配分紅，廣大投資者與蘇寧電器一道分享了高速成長的碩果。
對此，蘇寧電器董事長張近東解釋道：“我們的財富來自於社會，沒有股東支持就沒有蘇寧在資本市場的成長。我們應該回報社會，回報股東。”
面對如此高的股東回報，有人高興有人懊悔。高興的是當年買進蘇寧股票者，懊悔的是當年錯誤地認為蘇寧不過是一個家電連鎖店、不值得投資購買的人。
有一位股民說起蘇寧電器，非常後悔自己沒有把蘇寧股票持有到現在。他在2004年買了蘇寧電器股票，當時才買了幾千元錢的，此後經歷了大牛市，也經歷了市場低迷。 2008年全球金融風暴襲來時，他拋了。他略有一點懊悔地說：“如果持有到現在，當年的幾千塊，至少翻倍！”
與股市業績相對應的是，蘇寧連鎖發展的業績也步步高升：
2005年蘇寧電器新開門店138家，總門店數224家，實現主營業務收入159.36億元，同比增長74.99%，實現淨利潤3.51億元，同比增長93.5%。憑藉“資源共享、合作共贏”的經營理念和堅持“內生性”增長的發展模式，2006～2007年蘇寧電器再次迎來了高速擴張的浪潮。 2006年蘇寧電器新開門店127家，實現主營業務收入249.27億元，同比增長56.42%，實現淨利潤7.2億元，同比增長105.43%。蘇寧電器上市以來3年內開設門店546家，連續3年主營業務收入增長超過50%、淨利潤增長保持在100%左右。 3年的高速擴張之後，蘇寧電器在全國180個地區佈局門店近700家，在家電連鎖行業佔據了重要的位置。
有媒體分析說，2006年是中國入世5週年，也是國際家電零售巨頭正式進入中國的元年。蘇寧在全國180多個城市開設近500家連鎖店，並成功開發實施了世界零售業最先進的SAP/ERP系統，無論在國內市場規模還是在內在的管理平台上，已經處於領先國內同行的地位。隨著零售業的進一步發展，作為製造業產品進入市場的咽喉，其對中國家電製造業的發展將起到越來越重要的作用。
就在這一年，因一貫注重工商之間專業分工、合作共贏，張近東當選“2006年CCTV年度經濟人物”。評委會給予的當選理由是：“從三足鼎立到兩強相爭，一天開店52家，他用速度迎接挑戰。2006年榮登滬深股市個人財富冠軍，但他不言止步，追趕沃爾瑪，打造百年老店。”
2008年，雖然全球金融危機來襲，但蘇寧新進地級以上城市26個，新開連鎖店210家，實現營業總收入498.97億元，比上年同期增長24.27%；同時繼續推進店面大開發——“租、建、購、並”多樣化的開發策略，在重慶、天津、成都、蘇州、廈門、泰安、濟南、武漢等地的核心商圈，購置連鎖店物業9處，購置面積11.87萬平方米。至此，蘇寧在全國178個地級以上城市擁有連鎖店812家，連鎖店面積達346.20萬平方米，比上年同期增長31.03%；平均單店面積4263平方米，比上年同期增長1.99%。
2009年，蘇寧借家電下鄉加大開店力度，宣布連鎖開店不減速、擴大招聘、進軍國際化等，凸顯了逆市擴張提速的決心，這一年開店182家。 2010年7月31日，蘇寧電器發布2010年半年度業績快報，上半年實現營業總收入360.55億元，同比增長31.90%，實現利潤總額26.27億元，同比增長54.79%。到2010年10月底，蘇寧的門店數量更是超過了1300家。股市業績和連鎖店業績同步領跑，讓蘇寧不但蟬聯家電零售行業第一，而且繼續佔據中國商業零售第一品牌的位置！
企業上市是很多人的夢想。上市前，無論創始人還是投資者都努力推動企業上市。然而現實中很多企業上市後，大家就像“范進中舉”了般，為滾滾而來的財富狂歡、痴迷。結果，上市成了少數人的財富盛宴。
但張近東看得很清楚，企業要發展，僅有投資者和資金是不夠的，企業真正有價值的部分仍然是人，是企業內部的管理團隊和員工。尤其要打造百年蘇寧，更是需要一代一代的員工來實現。因此，在保證企業發展、正常納稅和投資者回報的前提下，張近東認為，不能直接從股市上分享到財富的非股東員工們也應能共創共享，如此打造的才算是真正的共同事業。因此，他非常注重股權激勵及員工工資待遇和福利，讓員工在為企業付出的同時分享企業的成長碩果。
上市讓蘇寧這家幾乎孤軍作戰的民營企業，搖身一變為公眾矚目的上市公司，除了可以找到一個合適的資本平台來迅速提升自身規模，更重要的是企業的信譽度大大提升。企業的一切操作將曝光於“陽光”之下，為取信於消費者，企業將擔負起更重要的社會責任，同時必須增加抗風險的能力。無論從哪個角度看，上市後的蘇寧，都成功地完成了企業提檔升級的過程。
在這一過程中，與傳統的民營企業管理者牢牢將股份控制在手中不同的是，張近東願意通過股權激勵的方式，來保持企業的凝聚力。蘇寧上市並非為了個人財富的膨脹。如果是為了個人的財富，張近東沒有必要把一家公司變成公眾的企業，也沒有必要與高管分享股份。一家優秀的企業最主要的是看它為社會創造了多少財富，這些社會財富是否為社會的文明進步作出了更大的貢獻。張近東說：“當你賺1000萬的時候，那是你自己的，當賺更多錢的時候，就是屬於社會的。蘇寧是社會的，我張近東只是管理者和責任人。”
在2006年中國資本市場的財富統計中，前50位個人財富榜單中，蘇寧電器佔據5席，除張近東本人外，還有4名中高層管理人員入選。
張近東坦言，蘇寧的目標是成就百年企業，必須建立多元化的、對企業發展有利的股權模式。家電連鎖企業競爭激烈，對人才的要求非常高，要想保持團隊精神，就要建立好的激勵機制，而激勵機制又建立在約束機制的基礎之上。在企業快速發展的過程中，股權激勵是非常有效的約束手段。當然，蘇寧能夠發展到今天，不是一個人的功勞，而是整個團隊奮鬥的結果。
張近東認為，重要的不是個人控制多少股權，而是讓企業發展。要實現企業價值共享，就要對員工進行激勵。根據相關規定，股權激勵計劃最高涉及的標的股票可達公司股本總額的10%。隨著蘇寧業績和市值的提升，蘇寧計劃3～5年內，在蘇寧的員工團隊中創造出更多千萬富翁。所激勵的對象，已普及到眾多中層幹部，即部長級幹部。蘇寧全國各個店面的店長和核心幹部都是部長級幹部，共有5000多名同等級別的干部，同時因為每年還有大量的人員被提拔，這個數字還在不斷增加。
2010年8月，蘇寧電器發佈公告，所披露的股權激勵計劃草案顯示，擬授予包括總裁金明在內的248人合計8469萬份股票期權，行權價每股14.5元。值得注意的是，行權條件隱含著4年內淨利潤翻番的宏大目標。此外，此次股權激勵對像還包括97名“1200工程”員工。其中不少2003年首批“1200工程”員工獲得了30萬份期權，按行權價計，如能全部行權，他們的身價將在400萬元以上。
從職位劃分，被納入股權激勵的人員包括公司董事(不包括獨立董事)、總裁、副總裁、財務負責人，總部各管理中心副總監級別以上中高層管理人員，部分副經理級以上核心業務骨乾和信息技術研發人員，各地區總部、地區管理中心、重要子公司負責人以及部分副經理級別以上核心業務骨幹，以及銷售規模、經營績效具有代表性的優秀連鎖店店長。有特殊貢獻的人員，經公司董事會薪酬與考核委員會批准，可適當放寬司齡要求。
分析人士認為，2010年是蘇寧創立20週年，蘇寧電器也正在積極制訂面向未來10年的長遠發展規劃。管理層將股權激勵計劃作為20週年工作的重要組成部分，積極推進籌劃部署，可謂恰逢其時，這將有助於蘇寧奠定面向未來發展的人才基礎。
此外，還有人認為，股權激勵計劃的推出，將進一步完善蘇寧的現代企業製度和治理結構，優化激勵體系，真正將企業價值、投資者價值和員工價值三者進行有機的統一，實現企業的可持續發展。
張近東說：“股權激勵方案是蘇寧企業內部治理結構和管理創新的重大突破，對於提高團隊凝聚力、提高企業競爭力具有難以估量的價值。”據悉，未來幾年內，伴隨公司的進一步發展，蘇寧電器將會繼續對公司高管和優秀人才以股票期權的方式進行激勵。
蘇寧是大家的，是每一個蘇寧人的。談及保障員工的權益，張近東說：“員工付出了艱苦努力，應該得到應有的回報。工作回報首先要能夠解決他們在衣食住行方面的物質生活需求，沒有基本的物質保障，就無法要求員工去努力實現公司的目標。保障員工的權益是公司發展壯大過程中的一項基礎性工作，如果這項工作做不好，員工就不會對蘇寧電器產生歸屬感和自豪感，也會影響到員工隊伍的穩定，公司其他方面的目標也會因此得不到有效落實。”
蘇寧特別注重一線員工工作的態度，強調蘇寧高質量服務背後需要有好員工來支撐，而好員工肯定需要在薪酬上有一個好的保障。對此，張近東頗為自豪地說：“蘇寧電器每年都在努力保證員工的年收入至少有10%以上的增長。即使在全球經濟都比較困難的2009年，蘇寧也沒有削減員工待遇，而是通過壓縮其他方面的成本來實現利潤增長。”
“1200工程”員工與蘇寧一起發展壯大，成為中層管理幹部的中堅力量，對蘇寧的連鎖經營事業的快速發展功不可沒。在“1200工程”員工與董事長特別溝通會上，有人曾這樣問道：新員工怎樣才能提升職位，增加收入呢？
張近東說：“和你們交流時我想不應該有距離，你們現在是蘇寧的新員工，不是過去的學生了，我願意跟你們真誠交流。蘇寧發展的初期主要是解決溫飽問題，不懂得人力資源問題，還想不到為員工個人職業生涯勾畫美好藍圖，是摸著石頭過河。
“新員工要能承受寂寞和失敗，每個人都要逾越這個坎兒。堅持、承受，這就是實現目標的手段。我不能具體告訴你們怎樣才能得到提升，但總的來說，每個人都要有雄心，對工作要不斷追求。有人問我賺多少錢才能滿意，剛開始有了100萬，我很激動，生活不愁了；有了1000萬，我已經不太在意了；有了1億時，我毫不興奮。希望你們也能早點有這樣的機會。
“我希望每位員工生活都有保障，有汽車，有房子。根據各人的崗位職責和創造的價值，激勵機制會提供給大家這些，這是製度。升遷途徑對每個人都是明確的，現在需要的是每個人的實幹。”
很多企業只與員工共同創業，強調的是“共苦”，而不是“同甘”，也就是說只強調員工在拿到工資的前提下，如何為企業付出更多。而蘇寧強調的是“自己人”，共創共享，共同創造家電零售事業，也共同分享豐碩成果，將關心員工落到實處，讓員工感到公司的願景既是美好的，又是現實的、可期待的。
在收入方面，蘇寧強調的是與員工共同分享，制定政策時從不吝嗇。整個收入拆分來看，主要有三個部分組成：
一是基本工資，保證員工的基本生活、待遇。激勵體系則覆蓋面非常廣泛，但並不是說吃大鍋飯，搞平均分配。共創共享的核心是在激勵體系中融會貫通企業的價值理念。什麼價值理念？就調薪方面，張近東說：“加強對員工的激勵與關愛。員工的工資待遇保持兩位數的增長，這是2009年已經明確的工作目標。”並明確講了兩點：一是突出那些和公司有長遠理想、共同發展的工齡長的員工。基本工資的標準，蘇寧非常明確地設立了一個槓桿——工齡。進公司1年以內有一個標準，1～2年有一個標準，2～3年又有一個標準。不管你是誰，為公司工作的時間不同，待遇肯定不一樣。隨著工齡的增加，工齡越長，工齡工資越多。二是強調自己人，即踏踏實實、真正為企業付出。激勵體係不能簡單地強調硬性的槓桿，還要有一個軟性的標準。有些人可能能力不是很強，職位也不是很高，但的確是在用心做事情，企業真正的凝聚力和穩定就來自這些人。所以，他們也是調薪加資的重點員工。
二是配套的福利政策，比如要看得起病，有醫療保險。張近東認為，蘇寧人既要敬業工作，也要樂享生活。
為此，2009年，蘇寧開展“員工生活成本調查”，通過對各地員工消費習慣、消費成本以及消費結構的調研，了解員工的生活現狀，將調查結果與員工級別、人員類別相結合，分析收入與支出間的差距，計算出了員工的理想年度薪資，為員工收入目標的設定提供了更多的決策依據。員工社會保險和各項福利是提高員工工作穩定性與積極性的基本保障。在為員工提供國家規定的各項社會保險外，蘇寧還一如既往地為員工提供節日禮金禮品、補貼、特殊醫療費用報銷等企業自行規定的福利。 2009年公司福利支出總計為12187.4萬，各級員工福利收入佔其工資的7.6%。
在職業健康方面，蘇寧根據國家有關法律及自身實際情況，制定了《安全作業操作規範》，嚴格執行國家勞動安全、衛生標準。每位員工在入職前都安排體檢，保證員工以健康的體魄和積極的心態投入工作。為了使每位員工在緊張的工作之餘，更多地學習了解與健康、生活相關的知識，緩解工作壓力，2009年7月，蘇寧還啟動員工“陽光健康課堂”（SunningHealth）系列講座，通過面向廣大員工開展身心健康和個人素養提升方面的培訓，幫助員工保持健康的身體和良好的工作心態，同時幫助員工提升個人儀容儀表和職業素養。
即將入駐的蘇寧徐莊總部，專門設計了一個活動中心，讓員工在工作之餘，進行休閒、娛樂、健身、聚會等活動，讓大家的業餘生活更加豐富多彩。從簡介資料上來看，活動中心整體面積約為5600平方米，分成球類館、視聽室、綜合活動中心、健身中心四大功能區域。在結束酣暢淋漓的運動之後，員工還可以到標準的洗浴中心，泡泡溫泉、沖沖淋浴、蒸蒸桑拿，徹底放鬆之後，以最好的身心狀態迎接每一天的工作。
駐外員工、外地籍員工可根據不同情況每季度、每半年或每一年享受一次探親假，報銷往返路費。進入公司兩年以上的外地籍部長級以上員工，如個人有落戶意向，公司可協助其解決落戶問題。子女教育問題上，如果入托、入學有困難，公司提供相關協助。
有了基礎的福利保障，為了充分調動員工的工作積極性，蘇寧還建立了多種多樣的激勵制度，讓優秀的員工和工作辛苦的員工有更多的回報。為加大員工激勵效果，蘇寧從2009年5月開始實施員工旅遊獎勵計劃，獎勵在每年的“五一”、“大忙”、“十一”的旺銷中表現優秀、愛崗敬業的員工。 2009年，全國3000多名優秀的蘇寧人在名山大川留下了燦爛的笑臉。旅遊獎勵的激勵，加強了團隊之間的凝聚力，提升了團隊士氣與員工工作的積極性。
三是其他獎勵，如出國學習考察、住房獎勵、汽車獎勵、股權激勵等。早在七八年前，汽車還不是很普及時，蘇寧就提了一個很高的目標，讓高管層能夠有車。那時，高管們都覺得有點不現實。如今，車輛配置已經變成一種很普通的標準了。住房的長期激勵，連“1200工程”的新員工都納入了進來。他們剛參加工作不久，確實沒有錢買房子，也買不起房子，公司提供低息甚至是無息的貸款，達到一定工作年限的員工都可以申請，實現居者有其屋的夢想。
2008年房價漲得最兇時，為了解決“1200工程”員工的住房問題，蘇寧提出了“住房計劃”，進公司滿4年的員工想買房子，首套房公司提供最高10萬元的無息貸款。雖說是貸款，其實隨著工資年年漲，也通過增加工資給彌補掉了。
最近，張近東在深圳接受采訪的過程中，突然將話題轉移到全國都高度關注的房價上：“深圳最近的房價怎麼樣？”記者告訴他，深圳樓市近期開始重新上漲了。張近東聽後，以頗為無奈的口氣道：“南京的樓價近期也開始漲了。”
作為身價上百億的企業家，張近東為什麼為樓價重新上漲感到不安？在記者的探問下，他說：“房價再漲，我們公司十幾萬員工就更買不起房子了。尤其是在北京、上海、深圳等房價高昂的一線大城市工作的員工，更難以實現買房的夢想。”這一番真情感言，讓現場的記者們很感動。