美國未來學家阿爾文·托夫勒說：“沒有戰略的企業，就像在險惡天氣中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中空行，最後很可能迷失方向。即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞！”縱觀蘇寧20年的成長史，特別是聚焦在蘇寧成長史上那些重要轉折點時，我們不難發現，戰略驅動是蘇寧成長的基本模式，而戰略優先是蘇寧成功的關鍵性因素之一。
作為一家民營企業，蘇寧從一個不足200平方米的空調專賣店迅速成長為一家員工逾15萬的大型連鎖企業，從“空調大王”到綜合電器冠軍，再到家電連鎖3C店的領跑者，到今天的行業領先者，一路走來，蘇寧已成為中國商業零售排名第一、中國民營企業排位第二的企業。蘇寧的快速成長，折射出了中國經濟的迅猛發展和中國民營企業在改革開放進程中的迅速成長。
1990年蘇寧創業伊始，中國家電市場彩電、冰箱、洗衣機等供不應求，全面熱銷，尤以彩電最熱。蘇寧應該怎樣選擇自己的市場定位呢？當然希望賣彩電。但當時賣彩電進貨需要計劃指標，買彩電需要彩電票。張近東對創業之初的行業切入曾作如是說：“我非常非常希望有彩電讓我賣，但彩電當時很緊張，買彩電要憑票，國內彩電銷售都走國有商業主渠道，進口彩電要憑海外關係。”雖說都是家電產品，空調因價格昂貴，用電量大，無論是一次性投入，還是長期使用，都遠遠超出了普通消費者的消費能力，屬於奢侈品，令消費者“敬而遠之”，儘管市場狹小，但購買卻不需要空調票。因此，張近東無可奈何地“舍熱求冷”，專營當時尚屬“奢侈品”的空調。這並不是說，張近東的選擇完全是被動的或隨意的。他之所以選擇空調而非進入其他行業，是因為他對空調市場未來的發展有自己的洞察和判斷。
幾年後，蘇寧發展成為中國家電流通業的佼佼者。筆者曾專門就此事詢問過張近東，他說：“我做事情不太願意跟風，不是別人做什麼我也做什麼，或者說我還是有點冒險精神的。選擇做空調，是因為當時我身在南京，'火爐'南京的盛夏酷熱難耐又無處可避，每個人都想要一個清涼世界。雖然當時以大部分居民的經濟收入尚難以購買空調，但是醫院、科研院所、企事業單位機房和一部分高收入居民已對空調有現實的需求。我感覺隨著居民收入水平的提高，空調在未來肯定有大市場，正所謂'要行大船，必涉深水'，大市場意味著機會多，當別人沒有註意時，我悄悄率先進入，當別人發現再跟進時，我已做大了，可以大有作為。”張近東的這種行業選擇思維，與今天股市上的投資大師、高手埋伏於潛力股的做法很是相似。這種做法能否成功取決於眼力和心態——能否發現潛力股，能否耐得住寂寞。
著名戰略管理學家漢默爾把公司分為三種類型：規則的製定者、規則的接受者、規則的破壞者。第一類是所在行業的市場領導者，是現有規則下最大的既得利益獲得者；第二類是臣服於強者的市場跟隨者，他們不得不忍受跟隨規則的痛苦，力圖分享現有規則下有限的剩餘利益；第三類不受傳統規則的束縛，不甘心於做忍氣吞聲的跟隨者，他們敢於冒險，衝撞舊有規則，尋求突破口，擇機創立新規則，成為市場充滿生機的力量。
空調是季節性產品，這就給廠家和銷售商出了難題：淡季賣不出去，大量存貨導致資金緊張；而到了旺季，又因淡季生產不足導致貨源短缺。當時空調的銷售基本壟斷在國有商店那裡，他們一般在每年3月旺季開始拿貨，這使廠家在此前長達數月的淡季裡日子很難過，但又改變不了現狀。張近東根據這一現狀首創“反季節打款訂貨”模式，在淡季付定金大量訂貨，使廠家有了流動資金，可以連續生產。而且淡季零部件採購成本低，蘇寧還可以拿到很低的進貨價，到了銷售旺季，價格又低貨源又足豈不無敵於天下？於是，從1991年起，蘇寧每年在淡季都向工廠預付訂貨款，與廠家攜手，共進共退，蘇寧的預付金最高時達到1億元。
制定行業規則歷來是強者的專利，弱小者、後來者習慣上是學習、遵從和等待，不敢越雷池半步。然而，作為當時空調業的後來者、弱小者，張近東在強大競爭對手毫不知情的情況下，悄然更換了業內游戲規則，與廠家建立了全新的合作模式，在不知不覺中把對手已有的競爭優勢化為烏有。正是因為“淡季訂貨、反季節打款”這一業內創新的模式，蘇寧在之後1993年爆發的那場轟動全國的“八大商場圍攻蘇寧”的經典商戰中，才能夠脫穎而出。而且，從此將創新的基因，植入蘇寧的“體內”。
先做市場還是先做服務？當大多數人選擇先做市場後做服務時，蘇寧卻選擇先做服務後做市場。表面上看，兩者沒有什麼差別，因為都是在做同樣的事情，只是先後順序不一樣而已。然而，奧妙和差異就體現在做事的順序上。先做市場，服務跟在銷售後面跑，你買了東西我才提供服務，往往服務跟不上銷售，最終拖了銷售的後腿；而先做服務，其出發點是先想顧客所想，急顧客所急，將售後的所有問題都想好，解決方案也準備好了，然後再做銷售，這樣服務不僅可以成為銷售的有力支撐，而且有時還會直接拉動銷售，甚至服務本身也成了銷售的內容之一。
創業初期，大家都在拼貨源拼降價促銷時，張近東卻堅定地認為零售業尤其是家電零售業的本質是服務。當同行們在服務方面都在為省錢、省卻管理的麻煩而找第三方公司承擔服務時，他明確地提出“服務是蘇寧的唯一產品”。
蘇寧每進駐一個城市，都是“店門未開，服務先行”——進入社區為居民免費清洗油煙機、灶具，免費檢修空調，以真誠的服務，感動各地對蘇寧尚感陌生的顧客。蘇寧商標也因此成為國內零售連鎖業第一個著名服務商標。蘇寧所到之處，服務都成為其最基本也是最重要的競爭優勢，業內無出其右者。
隨著蘇寧全國連鎖的推進，蘇寧“陽光服務”的快車一路從南京開到北京，又從上海開到西安，再從深圳開到烏魯木齊……蘇寧不只是連鎖店開到全國，而且也同步構建了一張獨一無二的服務網絡。據悉，蘇寧目前擁有初級安裝工程師10000名、中級安裝工程師5000名、高級安裝工程師1500名、維修技師5000名、維修二級技師2000名、維修一級技師700名、維修工程師500名、維修高級工程師300名，這支專業隊伍仍在不斷壯大成熟。
《哈佛商業評論》於1996年發表的一份研究報告指出：“再次光臨”的顧客可以為公司帶來25%～85%的利潤，而吸引他們“再次光臨”的因素中，首先是服務質量的好壞。
服務，讓蘇寧在整個行業越來越趨於同質化的競爭中，應對自如，獨領風騷。
如今，家電連鎖店已遍布中國的大中城市，並正向廣大的農村市場進軍。如果要問中國家電連鎖的首創者是誰，可能普通消費者，包括許多業內人士都不會想到是一直行事低調、不事張揚、埋頭髮展的蘇寧。
1993年，經過著名的“小舢板”抗衡“聯合艦隊”之戰，蘇寧坐上了中國空調霸主之位。然而不久後，風雲突變，蘇寧又面臨新的挑戰：中國市場上的家電產品從供不應求到供大於求，一方面，整個行業的利潤率急劇下降，市場競爭日趨激烈，促使生產商不能再置市場於不顧，發起市場渠道模式的變革，提出要“掌控終端、實現渠道扁平化”，對市場進行細分，直接滲透到二、三級市場，甚至直接自建終端；另一方面，消費者對商品的豐富性、服務的全面性、快捷性、經濟性的要求日益提高。在這樣的背景下，傳統的由生產商到消費者的正向物流，變為從消費者到生產商的逆向物流。
面對“終端為王”的市場結構轉變，張近東敏銳地發現，只有規模化開店才能適應上游生產企業規模的擴張，也只有連鎖發展，才能滿足各地消費者的需求。於是蘇寧率先主動調整，改變經營模式，適應市場，一方面抓住空調行業混戰、新品牌不斷進入的時機，不斷開拓新的合作夥伴，維持其傳統的批發業務優勢；另一方面，借鑒了歐美、日本家電連鎖企業的成功經驗，結合中國國情和行業發展特點，重新為其駐外地辦事處定位，以批發業務為重心轉向以零售業務為重心，把一些辦事處轉變為子公司，在條件成熟的地方開設零售專業店，嘗試連鎖經營，走連鎖專賣之路，做大做強零售業務。 1996年2月，蘇寧召開了一次高層會議，張近東正式作出戰略轉型決策：從“批發重心”回歸“零售重心”，嘗試連鎖經營。到2010年10月，蘇寧連鎖店數量達到1300家。
蘇寧率先進行的連鎖經營，引發了中國家電流通業的變革，連鎖經營成為整個行業發展的主流。
當連鎖經營成為中國家電流通企業發展的主流和唯一選擇的時候，勞動密集型的基本特徵與整個行業的快速發展，使得擁有豐富經驗和專業知識的成熟人才十分缺乏，這幾乎成了所有家電連鎖企業發展的瓶頸和難以解除的困擾。對此，許多企業習慣於採取以往的從社會上招聘甚至聘請獵頭公司去挖所謂的人才的做法。然而這一老思路、老辦法的實際效果並不如意。因為這種方式進來的人不僅在專業素質、技能上很難滿足企業要求，而且其形形色色的思想意識、價值觀與思維方式，也會使企業文化遭受巨大衝擊與挑戰，很難進行整合與管理。
張近東認為連鎖經營的核心就是“複製”自己的經營管理模式，連鎖經營能否成功，取決於“複製”是否走樣、“複製”速度的快慢、“複製”成本的高低。而這其中，最為重要的，就是需要大批量、標準化、專業化的人才。在這當中，標準化不僅指他們的專業技能，還包括他們的價值觀與思維方式。基於這樣的思考，蘇寧決定從2002年起，開始實施“1200工程”，建立自己特有的“人才工廠”，一次性引進1200名大學生，通過人才定制化流水生產線，全面、系統、專業的培養，將他們打造成蘇寧連鎖事業的尖兵和人才集群。這一在行業內首創、領先的人才戰略，使蘇寧連鎖“複印機”功能更加強大，“複印”速度更為快捷。到2010年10月，先後有18000名大學生，通過蘇寧的“人才工廠”再造後，進入到蘇寧各大體系，成為蘇寧發展的中堅力量。可以說，蘇寧能成為行業領跑者，將競爭對手遠遠甩到背後，以“1200工程”為代表的大規模定制化人才發展戰略功不可沒。
蘇寧於2004年上市，此後的幾年間，蘇寧在業內一直處於追趕者的角色。 2009年，蘇寧首次超越對手，奪得行業冠軍寶座，2010年，又進一步擴大優勢，全年可望新開400家連鎖店，加速向前發展。
專家們認為，蘇寧的成功得益於它的內生增長——內涵式發展戰略。 2005年之後，同行為了做大規模、保持對蘇寧的店面數量優勢，進行了連續的併購，實現了店面數量與營業面積上的跨越式增長。而蘇寧則一方面把注意力和資源集中投放到物流配送、售後服務、信息化工程等後台體係與能力的建設上，另一方面在企業內部大刀闊斧地展開變革，實行精細化管理。一句話，埋頭練內功。雖然在這期間，同行的風光和轟動效應給蘇寧帶來不小的壓力，但是張近東不為所動，堅持走內涵式增長的發展道路。
事實上早在2005年，當蘇寧完成了全國一級重點城市的網絡佈局後，張近東在蘇寧內部會議上就明確提出“後台決定前台”、“效率決定效益”的管理思想，並告誡蘇寧的干部員工：“規模非常重要，店面數量多少也很重要，但這兩樣並不是永遠重要的。永遠重要的是內在的東西，是後台系統和人才體系，是企業的價值觀。”
經過三年多的苦練內功，2008年，一向低調的張近東滿懷信心地宣布：用三年時間，蘇寧要領跑中國家電流通業。而張近東的自信正是來自於蘇寧內涵式增長戰略。今天，人們看到張近東的話已成為現實。
大規模的家電連鎖會產生海量的信息流，能否及時、正確、高效地收集和處理信息，直接影響並決定了家電連鎖企業的經營管理效率與效益，甚至企業的成敗。
實踐證明，一家家電連鎖企業的規模邊界與效率邊界，取決於企業的信息化支撐能力。從這個意義上講，信息化水平決定了家電連鎖企業能做多大、能有多強。
正如勞動工具的性質與水平是人類進化發展所處階段的標誌一樣，信息化手段與水平的高低則標誌著家電連鎖企業處於不同的商業時代。
張近東很早就開始關注企業的信息化。在創業初期，同行業的許多企業尚處於算盤時代，蘇寧就已實現會計電算化，邁入電腦時代。
在展開大規模連鎖後，蘇寧又第一個投入資金進行定制化的ERP系統開發與運用，此後這套系統被業內眾多同行效仿甚至直接使用。 2006年，蘇寧投巨資，與世界管理信息化軟件巨頭SAP、IBM合作，實施在零售業內史無前例、規模龐大的信息化工程，一舉奠定蘇寧在同行業信息化水平上的絕對領先地位。信息化工程使蘇寧發生了脫胎換骨的變化，再造了一個全新的蘇寧。以信息化形成的巨大優勢為支撐，蘇寧在採購、物流、配送、售後、客服、店面管理方面形成了多方面協同化的競爭優勢，輕鬆實現超越自己、超越對手、領跑行業的目標。
信息化猶如一架天梯，讓蘇寧不斷登上新的高度。
企業是一個大系統，由眾多的子系統有機地結合組成。企業發展得如何，是否具有競爭力，不是由單個子系統的功能與狀態決定，而是由這些子系統的協同性決定。
對家電連鎖企業，人們通常只能注意到自己看得見的一面，主要是連鎖店，包括店面的數量、營業規模、產品種類、店面陳設、廣告促銷等等；很少能注意到看不見的一面，包括採購、物流配送、售後、客服、人力資源、財務管理等。
事實上，家電連鎖企業看不見的系統要比看得見的系統大得多，管理也更為複雜。家電連鎖企業經營的產品種類越來越廣、服務內容越來越豐富、要求越來越高、店面越來越多而分散，各子系統的專業化分工與協作就越重要。每一個子系統不僅要把自己做強做大，充分發揮作用，而且還必須與其他子系統形成很好的支持配合，即協同。
正是基於以上認識，蘇寧一直致力於各系統的協調發展，充分發揮協同效應。早在創業之初，在努力擴大店面銷售的同時，蘇寧就投資建立自營的售後服務體系，形成店面銷售與店下服務的平衡協調發展。
2002年，蘇寧全面開展全國連鎖經營建設，明確提出“四大終端：店面、售後、物流、客服”建設齊頭並進，互為支撐，協同發展。
2003年，當蘇寧連鎖面臨人才緊缺的瓶頸時，它立馬啟動以“1200工程”為代表的大規模定制化人才發展工程，形成獨具蘇寧特色的人才流水生產線。一批批高素質人才被“生產”出來，充實到各系統。
2006年，當蘇寧的店面、經營的品類、經營地域快速擴張，導致管理的複雜性急劇增加時，蘇寧立馬啟動大規模信息化工程，用信息系統把人腦、人手解放出來，不僅提高了效率，還大大降低了運營中的風險，同時也使物流、售後、人力資源、財務等多個系統的管理能力大大提高。
多系統的協調發展、協同效應，使蘇寧具有了強大的綜合競爭力。正如張近東所言，蘇寧要在不同平台上與競爭者競爭，而競爭平台的提升與轉換恰恰對企業提出了更高的要求：必須具備綜合競爭力，否則將失去參賽資格，更別提優勝了。
在全國連鎖擴張的征途中，論及併購手段的運用，蘇寧在外界眼中彷彿是一個旁觀者。
有人認為是蘇寧實力不夠，不敢硬碰硬，刺刀見紅地參與併購爭奪戰；也有人認為蘇寧對併購的參與只是一種試探。對種種猜測與評論，蘇寧方面一概不予回應。
2009年以來，蘇寧連續果斷出手併購了日本的老牌家電連鎖企業Laox和香港鐳射，與此前的風格迥異。對此，許多人甚感困惑。
在一個小型媒體交流見面會上，張近東坦誠而詳細地回答說：“我們現在做的國際化擴張以及國內店面的加速擴張，其實早在幾年前就已經規劃好了，現在只不過是在按計劃落實推進。當年的那些併購，坦率地講蘇寧不是沒有拿下的實力，而是我們比較理性，嚴守'價值併購'的原則，即是否併購，付出多大的代價，取決於併購對像在蘇寧未來戰略中的價值，以及我們併購進來以後進行整合所需要的時間和其他資源的投入。併購Laox和香港鐳射，是希望通過建立這兩個海外窗口，探索國際家電零售模式和消費的發展趨勢，了解當地文化、法律、習俗等各種問題。這既可以為蘇寧未來開展大規模國際化經營積累知識、經驗和人才，也可以為國內的連鎖發展提供現實可資學習借鑒的東西。”
蘇寧在對上述兩家公司併購後，利用蘇寧成熟的管理體系迅速進行整合，兩家的業績都得到快速提升。
多少年來，人們一直習慣於把商場比做戰場，把本來能給人帶來物質和精神上美好享受的商業活動，變成了血淋淋的商戰。在這樣的思維和心理下，人與人之間、企業與企業之間只剩下此多彼少、你死我活的利益爭奪關係。
中國家電業的競爭一直十分激烈，“封殺”、“血拼”、“惡戰”的字眼經常出現在媒體報導或廠家、商家的廣告裡。
蘇寧身處江湖，雖然被裹挾其中，很難獨善其身，但張近東心中卻一直希望能通過合作共贏的理念與行動，共築有中國特色的商業生態圈：廠商之間精誠合作，共同優化產業價值鏈，共創共享；商家之間文明競爭，共同維護行業秩序與利益，推動行業發展，共享行業發展的成果；商家與消費者之間，商家誠信服務、優質服務，消費者理性消費、文明消費。最終，“產”、“商”、“消”三者良性互動，共同把市場競爭推進到現代商業文明的新時代。
早在蘇寧創業之初，張近東通過反季節打款，在幫助上游廠家擺脫淡季之困的同時，也讓自己在貨源價格上獲益很多，這可謂是中國家電業廠商之間精誠合作、共創共享的經典。
1996年前後，當上游家電製造商出於控制市場終端的目的，大搞渠道扁平化而威脅到蘇寧這樣的渠道商的生存利益時，蘇寧依然堅持以專業分工、合作共贏的理念與行動來加以化解。張近東沒有簡單地埋怨上游廠家或者直接對抗，而是反思自己作為渠道商，在新的市場環境下究竟能夠體現怎樣的價值，而這些價值一定是上游製造商所必需的、難以替代的。於是，蘇寧決定從“從批發回到零售，展開全國性的連鎖經營”。事實證明，正是以蘇寧為代表的連鎖經營業態的興起，才形成了與上游家電製造業企業的整合、規模化發展要求相適應的新型的下游流通體系。廠商之間的產業價值鏈得到充分的擴展和提升，中國家電業迎來了大發展的時期。
2006年，蘇寧大規模高水平的信息化工程完成，蘇寧立即以信息化為平台，與上游廠家實行無縫對接，極大地提高了廠商供應鏈的運作效率，廠商雙方均從中獲益多多。與此同時，蘇寧還對自己擁有的海量信息進行充分挖掘，與廠家一起分析消費者需求，共同探討產品研發，大大提高了廠家產品研發的速度與針對性。對於信息化水平較低的中小廠家，蘇寧主動開放專設的信息平台，幫助它們實現與蘇寧的無縫對接，帶動它們提高自身的信息化水平。
2009年，蘇寧併購了日本的老牌家電連鎖企業Laox和香港的鐳射，張近東在不同的場合多次強調，希望國內家電廠家能充分利用蘇寧的海外橋頭堡進軍國際市場，蘇寧非常願意與國內家電廠家在進軍國際市場的征途中一路結伴同行，相互支撐，共同做大、做強中國家電產業。可喜的是，2010年10月，蘇寧旗下的香港鐳射電器方面宣布，國內的美的、海爾等家電品牌產品已進入鐳射門店銷售。
在業內無序競爭、陷入價格戰的泥潭難以自拔時，蘇寧提出不要打價格戰，要打價值戰，因為低價背後，犧牲的是消費者本應獲得的實實在在的價值。因此蘇寧依然投入巨資強化店面、物流、售後、客服四大終端體系的建設，以提供給消費者更為精準的送貨時間、所需的商品信息及更為體貼的保姆式服務。
共築商業生態圈——合作共贏，蘇寧正在努力把理念、理想變為現實，而蘇寧自身的發展更是有力地說明了它從中受益良多。
有關企業戰略的製定，戰略管理的專著、MBA的教材早已給出許許多多標準化的模型和結論，給人的感覺彷彿戰略就是一個個公式化的產物，就像解方程式那樣，置入具體的參數，相應的結果就會出來。換個角度看，就像肯德基的快餐，在相同的流程、標準下，全世界的肯德基快餐店，不管是在北半球的冰島還是南半球的澳大利亞，產品和味道都是一樣的。
這樣的戰略可能邏輯嚴謹，但卻是機械的或者說是“死”的，因為它缺少靈魂。
制定戰略是企業家的首要工作，因為他是企業的靈魂人物，企業的戰略需要他賦予靈魂，甚至戰略本身就是由他而起的。
在現實中，哪怕兩家企業採用了同樣的戰略，但如果戰略的靈魂不一樣，戰略實施過程中也會出現偏差，最終的結果更會差之甚遠。企業家賦予企業戰略什麼樣的靈魂，或者企業家製定怎樣的戰略，取決於他的價值觀、人生閱歷、思維方式、性格乃至悟性等方面。
張近東賦予了蘇寧戰略怎樣的靈魂？在蘇寧戰略的製定和實施過程中，張近東發揮著怎樣的影響和作用呢？
一杯咖啡能帶給你什麼？美妙的感覺？愜意的享受？然而，它帶給張近東的，卻是一次難忘的商業體驗，並最終演化出蘇寧的核心競爭力定位。
20世紀80年代末，張近東和三個同伴一起去上海出差。辦完事之後，為了體驗一下大上海的時尚生活，他們決定去喝咖啡。他們剛走到一家高檔咖啡廳門口，漂亮的迎賓小姐就笑吟吟地迎了上來：“先生，您好！裡面請——”步入咖啡廳，立刻，一陣咖啡的醇香撲鼻而來。迎賓小姐領他們來到一株綠色植物旁的桌子前，剛坐下，服務生就熱情地端來四杯鮮檸檬水，輕輕地在每人面前擺上了一杯。咖啡廳裡的音樂輕柔舒緩，燈光柔和，與層次豐富的牆壁和天花板一起營造出一種很舒適的環境，讓奔波了一天疲憊不堪的他們一下子放鬆下來。
張近東他們每人要了一杯咖啡。服務生煮咖啡時，先在咖啡杯裡裝滿開水，等咖啡煮好後，再把水倒掉，然後細心地為每人倒滿咖啡。用這樣的杯子裝咖啡，咖啡在短時間裡不會變涼。品著醇香的咖啡，聽著輕柔的音樂，看著周圍佈置精緻的環境，張近東幾個都陶醉其中。一晃一個小時過去了，張近東拿賬單結賬，賬單上竟然寫著100元。張近東剛才的舒適快感一下子消失了：“怎麼這麼貴？”張近東很是驚訝，但還是默默地結了賬，儘管心疼得要命，要知道，這幾杯咖啡，差不多花掉了他一個多月的工資。
返回的路上張近東一直在想，咖啡為什麼這麼貴，一杯竟然要20多元。從材料上講，最多值幾元，另外的那麼多錢消費了什麼呢？他一時有些想不明白，但是回過頭仔細體會，咖啡店服務員的微笑、說話時的輕聲細語，給人感覺很好，加之環境和氛圍也很特別，給人尊貴的體驗，絕非街頭一兩元錢一杯當街站著喝的酸梅湯可比。雖然花錢很多，但這咖啡喝起來也值！這一個“值”，讓張近東突然想明白了，另外十多元錢是服務的價值！因為人不僅需要物質上的擁有，更需要精神上的滿足。這一杯咖啡讓他第一次認識到服務的重要性與價值。
蘇寧創業之初，主要經銷空調。空調不像電視機，買回家就能用，它涉及專業的安裝這一道程序，缺少安裝這一環節，只能說消費者買的是“半成品”。當時，很多人反映買了空調後要苦苦等待工廠人員上門安裝，有時一等就是十天半個月，這種落後的服務成為製約空調市場發展的一大瓶頸。由消費者的苦惱，張近東又聯想到自己以前在上海喝咖啡的經歷，認識到服務是有價值的，是商業成功的另一半，而從家電行業的發展趨勢來看，服務才是家電企業生存的根本。因為，只有提供優質服務、超值服務，才能感動顧客，贏得生意。
剛剛起步的蘇寧，儘管財力人力並不雄厚，但張近東還是堅持做自營服務，用專業化的服務隊伍，為廣大消費者提供及時、正規、專業的售後服務，並在服務細節上作出了嚴格規定，如上門服務的“四不”——不吃用戶一口飯，不喝用戶一口水，不抽用戶一根煙，不收用戶一分錢。
當大家都在說蘇寧是賣電器的時，張近東說：“我們不是賣電器的，我們賣的是附加在電器上的服務。服務是蘇寧唯一的產品。”這一差異化戰略，為蘇寧贏得了“至真至誠、蘇寧服務”的口碑，小小門店一年間，居然創造了銷售額6000萬元、純利1000萬元的奇蹟。這讓張近東真正體驗到了服務的價值。
從此，張近東在蘇寧開始系統化的服務能力建設，並給蘇寧的品牌與社會形象確立了服務的定位。蘇寧從服務起家，以服務為本，奉行大服務的理念，即為消費者服務，為供應商服務，為合作夥伴服務，為員工服務。
隨著連鎖規模的不斷擴張，以及在服務體系軟硬件建設上不斷加大投入，蘇寧力求精益求精，制定了500多份涉及各方面的質量管理手冊、作業指導書等成文的文件。一杯咖啡帶給張近東的體驗與思考，經過20年的實踐與發展，已成為蘇寧做大做強的核心競爭力。
無論在丁家橋、淮海路，還是在現在的山西路，張近東的辦公室裡總會有一處特別的景緻，那就是一盆盆景。
或一棵小小的古樹在盆中拔地而起，樹幹雖歷經歲月被刻下道道裂痕，但蒼勁有力，葉子不多，卻生氣勃勃。凝視片刻，你就會感到生命的頑強和張力撲面而來。
或一盆深山幽谷，絕壁處幾株山花盛開，春意盎然；懸崖邊，老者坐石撫琴，琴聲悠悠。
或兩座刀砍斧削般聳立的山峰，中間彩虹般架著一座小巧玲瓏的石橋。盤旋於山間的登山小道，蜿蜒向上，宛如天梯直插雲端，沒有盡頭，觀之賞心悅目，令人浮想聯翩。
盆景是無言的詩、無聲的歌、立體的畫，是人們精雕細刻的大千世界。
盆景通常被認為是有閒階層的玩賞之物。作為企業家的張近東，從早到晚工作十分忙碌，為什麼如此醉心於盆景之美？
每次面對這樣的疑問，張近東或是淡淡一笑，或是默不作答。筆者這次有幸對張近東進行了深度訪談，他的一番“盆景之美與企業之美”的高論，算是揭開了謎底。
張近東說，在觀賞盆景的過程中，他悟出了許多做企業的道理，可以說盆景之美與企業之美是互通的。
盆景之美，首先美在意境。這裡的意境實際上就是人的理想投射於盆景中的山水石木之上，借助於它們體現出來。企業家創辦企業，實際上也是寄託了自己的理想在上面，希望自己的理想通過企業一步步做大、做強、做優來加以實現。很多人簡單地認為企業家的成就感、滿足感來自對金錢、財富的擁有和占有，這是不正確的，至少是片面的，實現理想才是企業家追求的最大滿足感。當然，企業家的理想有境界之分，而盆景的意境美也是有差別的。
從美可以帶給人滿足感這個角度來看，雕刻、觀賞盆景與做企業兩者是一樣的。
盆景之美又在於設計。美是有內在的結構、比例要求的，是有秩序和標準的。盆景中的一棵樹與野外的一棵樹的區別，就在於前者經過了人的設計和修剪，而這個過程是根據作者的思想、審美觀念和情趣進行的，它最終體現的是一種自然美和人工美的結合；而後者是自然的、隨意的，甚至是野蠻生長的，雖然它是原生態的，卻不必然符合人們的主觀期望。所以當我們郊遊時，我們很少對野外的一棵棵樹留下什麼具體的美的感覺和印象。
一個企業家能把企業做成什麼樣，除了取決於他的理想和境界，還取決於他對企業的設計，比如企業的戰略規劃、體制機制、管理模式、組織架構、流程製度，都是需要設計的。他不能對此不聞不問，放任自流。一家好的企業一定是有目標、有製度、有執行力的企業。
盆景之美還在於創意。我們很少看到兩個完全一樣的盆景，因為盆景的製作者有著不同的審美情趣與創意構思，所以有所謂的“一盆景一世界”之說。即便是同一盆景，不同的人也會感受到不同的意味。
創意使得盆景多姿多彩，每一個盆景都因此而具有獨特的審美價值。如果盆景是工業化、規模化、標準化生產的產品，它就沒有多少美感價值可言了。
一家成功的企業，創新一定是它的靈魂，是它成長、成功的理由。再好的產品，都有其生命週期，都有過時的那一天；再強大的市場優勢與地位，別人通過模式創新、規則創新都有可能讓它化為烏有。創新是一家企業獨特的價值所在。沒有創新的企業，其價值必定是不斷貶值的。在投資者眼裡，創新的企業最美。
聽完張近東的話，我突然想到，蘇寧之於張近東，不就是一個正被精工雕刻的盆景嗎？
張近東喜歡足球，世界杯期間，會忙裡偷閒地看幾場球。談及偏愛的球隊，張近東說：“我更喜歡德國隊，而不是巴西隊。”
巴西隊一向以陣容豪華、球技精湛著稱，走到哪里人氣都是最旺的。張近東為什麼不喜歡這樣一支隊員個人能力超強的明星球隊呢？
讓我們回望最近的兩屆世界杯：
2006年，巴西隊與法國隊對抗的那一場，踢到下半場60分鐘時，全明星的巴西隊，射門次數居然只有4次，而且沒有一次打入門內，這反映出巴西隊的進攻乏力。最後，這一支以冠軍為目標的球隊早早離開賽場，被淘汰出局，令球迷們驚詫不已。
2010年，在南非世界杯1/4決賽中，巴西隊教練鄧加把全部籌碼都壓在卡卡身上，他堅信卡卡是這屆世界杯的主角。然而，儘管卡卡在中場星光四射，但整場比賽，巴西隊沒有一人有能力引導其他球員，形成強有力的攻擊和防守。最終，被荷蘭隊1∶2逆轉，無緣四強。看完最後的20分鐘比賽，很多球迷哭了。 4年的期待等來的卻是惆悵地離開。
巴西隊常常帶給人一種時空錯亂的感覺：看球員個人在綠茵場上的表演是一種享受；比賽時，他們的團隊作戰卻表現糟糕，慘不忍睹。尤其是當巴西隊的球星們發起進攻時，儘管解說員和看台上的球迷們，都扯開大嗓門為這支華麗的進攻隊伍喝彩、鼓勁，但華麗的流光溢彩總是短暫的，很快隊形就因為隊員各顧自己腳下的表演而變得錯亂了，看上去很有希望的一次進攻也因之半途而廢。帶給球迷的，不是進攻的興奮與激情，而是一種莫名的、被戲弄的憤怒。因此有人說，巴西隊踢的不是足球，是綠茵場上的藝術、表演和遺憾。
而德國足球隊，極少有個人技術超群的球星。和巴西、意大利等國家的球隊相比，德國隊的球員都顯得很是平凡而默默無聞，有些球員甚至還不是專業運動員！
然而，這並不影響德國戰車的威力，他們頻頻在世界級的比賽中問鼎冠軍，把意大利、巴西、英國、荷蘭等足球強隊撞下馬，誰都不敢輕視，原因何在？
一位世界著名的教練說：“在所有的隊伍當中，德國隊從來不會因為個人而出差錯。從單個的球員看，德國隊是弱勢的，可是他們11個人就好像是由一個大腦控制的。在足球場上，不是11個人在踢足球，而是一個巨人在踢，對對手而言那是非常可怕的。”
巴西隊球員個人的技術雖好，但如果每個人都只想著表現自我，別人都是你的墊腳石，這樣的團隊是有問題的。德國隊雖然沒有什麼明星隊員，每個人的球技也不見得是一流的，但是他們的配合組織絕對是一流的，隊員們將個人激情與球隊榮譽融為一體，為了一個共同的目標，全隊擰成一股繩，從而發揮出團隊的最大力量！
看球賽，多數人關心的都是誰把球踢進去了，而張近東認為，從組織管理的角度來講，同時應該關心的是，踢進去的球是誰傳過來的，這個球一開始又是誰從對方的腳下截來的。即使最終的結果是3∶0大獲全勝，也不能忘記一次次將對方進攻的球扑出去的守門員的功勞。因此，張近東說：“德國隊踢的不是足球，是團隊管理。”
張近東把對足球的感悟用到了蘇寧的管理上。
在家電連鎖企業中，連鎖店店面是最容易吸引顧客眼球、引起關注的。張近東從德國隊獲勝的思考中，發現了物流、售後、服務——連鎖經營的其他三位重要“球員”，他們雖然很少登台表演，但卻同等重要。在張近東的運籌下，四大終端建設齊頭並進，形成蘇寧協同作戰的體系，共同成為為蘇寧連鎖事業立下汗馬功勞的“健將”。
再以蘇寧開店為例，每開一家店，都像是踢一場足球賽。店開得成不成功，商業規劃部的選址、設計部門的精心裝潢都很重要，但最重要的則是開這家店的全體蘇寧人的協同作業，尤其是開店前夕的各路人馬。猶如足球賽中的最猛烈的一次進攻，銷售突擊隊的、物流的、售後的，蘇寧人從各個不同的城市，像潮水般湧向一個目標，全力以赴而又有條不紊地密切配合，勢不可當，直到一舉開店成功。
零售連鎖行業是典型的勞動密集型行業，有大量繁雜的基層作業需要完成，沒有基層員工的努力，任何偉大的戰略都會顯得蒼白無力。在蘇寧，每位基層員工都不是戰略的製定者，但一定是戰略的執行者、實踐者，他們通過具體的作業，一步步實現公司的戰略。因此，蘇寧特別強調上下同心協力。每年“五一”、“十一”銷售“大忙”季節，集團所有領導除了必要的留守人員外，其餘的都會下到一線基層支援。這已成為蘇寧多年來雷打不動的慣例。
張近東身體結實，濃眉大眼，目光堅毅，說話快，思維快，行動更快，是一個典型的中國硬漢。 2008年汶川大地震時，全國人民都在為汶川加油——“汶川不哭，中國不哭！汶川挺住，中國挺住！”在很多蘇寧員工的記憶中，那場罕見的大地震後，平時極其剛強，什麼困難也壓不倒、不畏懼的董事長，在蘇寧全國營銷視頻例會上竟然哽咽了。
汶川地震的震級和強度都非常大，連1460公里外的南京市民都感覺到了地震波的威力。
當天下午4點，南京蘇寧總部，剛剛被疏散的員工都回到了辦公室，張近東立即打電話給成都分公司了解情況。據蘇寧電器成都公司副總劉崢嶸回憶，4點半，他們就接到總部的通知，要求聯繫捐款渠道。此時，離地震發生僅僅過去兩個小時。
原來，從電視中看到災情很嚴重，災區很困難，張近東和公司幾個高管碰了一下頭，馬上決定給災區捐款500萬元。
與此同時，蘇寧總部火速成立抗震救災領導小組，第一時間前往災區現場指導救災工作，一方面梳理企業自身受災狀況，保障所有員工及其家屬安全，並妥善安置受災員工；另一方面，也希望能夠實地了解災區情況，以便盡快採取相應措施參加抗震救災工作。
行政管理中心總監王曉兵就是這樣一位特使，他當晚便趕赴成都，由於成都機場當時已被封閉，王曉兵先飛到重慶，又從重慶坐汽車趕到成都，查看各個門店員工及受損情況。 5月13日又去了都江堰、德陽、綿陽，第一時間向集團反映了災區的情況。
5月21日是蘇寧全國經營視頻例會。在例會結束時，張近東突然轉變話題說：“在這次地震中，我們的員工有的家裡房屋倒了，有的父母受傷了，甚至永遠失去了親人，但我們的員工在這次抗震救災中表現得非常勇敢，不但積極自救，還對他人進行援助。我們很難過，也很欣慰，在向災區人民捐款的同時，也必須對受災員工進行慰問和幫助。”
張近東特撥100萬元專項資金，用於對受災員工家屬的慰問，以及在抗震救災中表現優秀的員工的獎勵。
對於災區的重建，張近東說：“後期災區人民在進行重建時，還將面臨醫療救治、恢復教育、扶助孤殘、重新就業等很多現實的問題，這些都需要國家政府、企事業單位和社會各界民眾繼續關注，鼎力支持。我們蘇寧電器全國10萬名員工和我個人都將根據災區實際需要，竭盡所能貢獻力量。我相信凝聚全民族的力量，我們一定能夠重建更美好的家園。”
在國家民族遇到危難時，個人、企業都要挺身而出，承擔責任。張近東在第一時間一方面組織公司捐款，另一方面自己拿出來5000萬元。很多人對於張近東個人捐款5000萬的過程都很感興趣，但是，真正了解之後卻發現非常簡單，沒有什麼複雜的程序。當了解到災情比想像中嚴重得多時，張近東覺得蘇寧捐500萬是遠遠不夠的。但是作為上市公司，捐獻巨額款項需要經過很多程序，於是，他作出了另外一個決定：在18日舉行的由中宣部等七部委聯合主辦的《愛的奉獻》——2008抗震救災大型募捐晚會上個人捐款5000萬。他用這種方式來表明他個人的捐款代表了蘇寧所有員工的愛心。
對此，有分析人士聯繫蘇寧制度化執行的“陽光1+1”行動評論說，蘇寧和張近東正在超越企業經營對物質財富的追求，精心培育人心中的那份善良、倡導社會中的那份感動。
2008年5月27日——奧運聖火在南京站傳遞。
作為火炬手，張近東放下所有的工作，邁著輕快的步子來到傳遞地點。儘管久經商海，見多了大場面大事件，但那天張近東還是顯得格外興奮。對參加志願者活動的蘇寧員工來說，今天的董事長有些不一樣，一向嚴肅的他，原來是這麼的平易近人，笑起來這麼開心、爽朗。
作為南京第24棒火炬手，張近東身著紅白相間的運動裝，邁著矯健的步伐，一手高舉火炬，一手緊握成拳、堅強有力地揮動著，神情莊重而自豪。傳遞結束後，張近東激動地說：“非常榮幸！非常高興！能夠在家鄉南京作為火炬手，把南京這座美麗的城市和熱愛生活的南京人民展現給全國，傳遞給世界！我代表蘇寧電器全國10萬名員工為北京奧運祈福！中國好運！”
當記者連線張近東談起現場熱烈的火炬傳遞氛圍時，他動情地說：“中國加油，四川加油，不但是10萬蘇寧人的心聲，更是13億中國人的心聲。奧運讓我們的民族空前團結，汶川地震讓我們的心更近了。今天我們的員工來了近千人，為聖火傳遞加油，他們放下工作，在此時此刻感受奧運火炬傳遞的激情，見證我們的民族凝聚力，見證我們祖國的偉大，這是一次團結和愛心的洗禮。”
“修身、齊家、治國、平天下”，這是中國人傳統的人生理想和目標。家事、國事、天下事，事事關心，也是當今企業家應有的情懷。
作為一家知名大型企業的董事長，張近東認為，奧運是中國百年一遇的盛事，能夠成為奧運火炬手，代表所有蘇寧員工跑完這神聖一棒，他感到非常自豪。 “火炬傳遞的是全世界人民追求美好、和平生活的願望，在我們國家剛剛發生罕見地震災害的時刻，奧運火炬傳遞具有了更現實的象徵意義！全中國人民和全世界人民都對四川災區伸出援手，相信我們全民一心、團結一致，發揚執著拼搏、永不言敗的精神，一定能夠克服困難，辦好奧運，迎來中華民族的偉大復興！”然而當話題轉到產業發展時，他的語調又變得沉重起來，他說：“我們國家的體育健兒，在奧運會和世界級各種賽事上以領跑者的英姿，為國爭光，而我們的製造業卻在世界抬不起頭，走不出國門。我有點民族情結，但這不是狹隘的民族主義情緒。當你看到上海等一線城市充滿著沃爾瑪等海外零售巨頭時，就知道一個民族工業的咽喉，多大程度掌握在別人手裡。”
擁有全球最多人口的中國，一直是眾多跨國零售巨頭開拓市場的重要目標。一些主要的跨國零售企業早早就進入我國，搶占市場的戰略要地：1995年，法國零售巨頭家樂福進入中國；同一年，麥德隆與上海錦江合作進入上海市場；1996年，全球最大的零售企業沃爾瑪通過與深圳萬佳合作在深圳建起了在華的首家“山姆店”。其後，易初蓮花、歐尚、百安居、7-11、宜家等跨國零售巨頭也紛紛進入中國市場。 2004年年底，我國對外全面開放零售市場後，一些後進入我國市場的跨國零售商為了不被競爭對手拋於身後，選擇對華現有的一些區域性的零售企業進行股權收購與兼併工作，從而省去其市場開拓的時間。 2004年港資的華潤集團將在江浙地區具有較強影響的蘇果超市收歸旗下；2006年5月，全球最大家電連鎖企業百思買與位列中國第四的家電連鎖商五星電器達成收購協議……
多年來，張近東一直有一個心病：在日本的商店，除了偶爾能看見海爾的冰箱外，很難看到其他中國品牌的家電產品。中國許多製造企業淪為一個個一無知名品牌、二無核心技術、三無銷售渠道、被邊緣化了的車間孤島。從戰略高度考慮，當前的中國，非常需要類似沃爾瑪的規模和實力的民族企業，只有這樣，才能帶動中國製造業進入全球化經濟舞台，讓世界各國的老大媽，方便地買到海爾洗衣機、容聲冰箱，讓世界各國即將舉行婚禮的年輕人方便地買到海信電視、美的空調……並由此讓世界各國人民領略中國家電帶給他們的舒適生活和幸福體驗。
2010年“兩會”，胡錦濤總書記出席全國政協工商聯和民建界討論時，對民營經濟的發展寄予了殷切的希望。接受記者採訪時，張近東解讀總書記講話精神，重點探討了民營企業的社會責任問題。零售業是一個關乎國家戰略的產業，是民族製造業進入世界的咽喉，只有把握渠道的主動權才能把握市場的主動權。如果這個渠道丟掉了，命運勢必會掌握在別人手上。在全球化競爭面前，中國商業長期以來還存在市場化程度低、服務業社會化程度低、基礎服務設施薄弱等問題，缺少像沃爾瑪、百思買那樣能夠承擔起民族流通業希望的企業。因而，在百思買、沃爾瑪、家樂福等海外巨頭正逐年加大對中國市場的蠶食的同時，面對同樣龐大的國際市場，我們的製造業、零售業卻始終無法大步前進。
一家企業如何融入社會，如何主動承擔社會責任，過去可能還只是一種思考，或者是一個口號，今天則已經到了義不容辭真正去做的階段。張近東說：“不管是對蘇寧這家企業還是對我個人來說，履行社會責任都是不可或缺的。如果未來有一天，國家要參股、控股蘇寧，蘇寧願意作這樣的貢獻。”蘇寧是一家目光遠大的企業，明白社會責任的重要意義，明白只有承擔責任才會獲得更大的發展。
如今，肩負民族流通商業使命與責任、光榮與夢想的蘇寧，在海外市場上已進入日本和中國香港。有不少業內人士認為，蘇寧收購Laox，成為中國家電連鎖業跨國購併第一案，具有標誌性的意義。但在張近東看來，蘇寧的國際化不僅僅關係到企業的發展空間，更承載著一種責任，如果蘇寧能站到國際舞台上，將會帶動中國家電製造業的產品源源不斷地出口到國外。
溫總理和張近東，一個是日理萬機的國家總理，一個是白手起家的民營企業家。
這樣的兩個人之間的兩次對話，有著怎樣的家國情懷、強國強企之夢？
2004年3月，溫家寶總理在無錫調研時會見江蘇企業家。其間，張近東向溫總理介紹了蘇寧電器的發展歷程和未來規劃：2004年新增100家店，新增100億元銷售額，2009年集團營業規模將達到1000億元。總理聽了很高興，鼓勵張近東說：“要讓蘇寧成為中國的沃爾瑪。”
受此鼓舞，一向低調的張近東，甚至在媒體面前毫不掩飾地展現了雄心：“沃爾瑪是這個行業裡的標杆企業。我覺得中國本身有這麼大的一個消費市場，具備培養出像沃爾瑪這樣的企業的條件。因為美國祇有3億人，而中國有13億人，將來至少能培育3個沃爾瑪！”
2005年，蘇寧新進入32個地級以上城市，新增連鎖店140家，店面數量已達到224家，營業收入159.36億元。
2007年，蘇寧在全國152個地級以上城市擁有連鎖店632家，營業收入401.52億元。
2009年，蘇寧以1170億元，941家店舖的經營規模位列中國連鎖百強榜榜首，成為中國最大的商業零售企業。單就營業規模來說，比2004年預期的1000億，多出了170億元。至此，溫總理第一次的囑託，蘇寧圓滿完成。
2009年11月29日，溫總理再次走進蘇寧時意味深長地說：“我曾經說過，蘇寧要成為中國的沃爾瑪，我今天再講，蘇寧要超過沃爾瑪。”
接受媒體採訪時，張近東說：“總理到蘇寧考察，問得很仔細。總理的話有兩層意思，一個是對蘇寧的勉勵，他覺得我們在企業信息化的運用、企業管理上，做得比較到位。去年儘管遭遇全球金融危機，但我們的表現還是符合國家的發展戰略的。總理憂國憂民，他希望中國有自己的沃爾瑪，他從國家戰略的高度，希望培育一批有規模、有能力的民族品牌。”
蘇寧能否實現溫總理新的囑託？張近東在思索什麼？他用什麼來實現自己的承諾？
截至2010年9月，蘇寧依然位居中國連鎖百強榜榜首。
而沃爾瑪在全球的連鎖店超過8500家，員工210萬，2009年銷售收入4000多億美元，而且還在以每年4%左右的速度增長。
儘管有差距，但張近東信心百倍地說：“溫總理常說信心比黃金重要。我始終堅信，數據只是結果的一個方面，我們更看重背後的能力。”2008年，蘇寧提出“三年內領跑行業”，如今，這一目標已經實現。蘇寧不僅是在企業規模上，在品牌、效益、管理、服務、社會責任等方面都實現了全方位領跑，不斷創新模式，成為中國民族商業的標杆。
在張近東的心目中，全球連鎖老大沃爾瑪的現在就是蘇寧的未來：“沃爾瑪就像一面可以照見未來的鏡子，我從中看到了蘇寧的未來。今天，我對此依舊深信不疑。”張近東並不認為數據差距有多麼可怕，如果簡單換算一下，沃爾瑪領先蘇寧不過二三十年，而中國龐大的市場優勢，足以讓蘇寧快速縮小兩者的差距。
在蘇寧內部，超越沃爾瑪是他們最大的夢想。然而有人擔心說沃爾瑪依靠強大的採購及信息系統，銷售的商品極為豐富，在這方面，蘇寧的優勢是什麼？
張近東不以為然。蘇寧從空調起家，現在的產品線在不斷提升，收購日本Laox後，又引進了日本的3C、動漫、影音、樂器等，以豐富蘇寧國內門店的產品結構。中國改革開放30年的變化超過了所有人的想像，在未來，只要蘇寧能夠跟上中國經濟發展的步伐，就能夠具備實現超越沃爾瑪的能力。 “也許將來你們在蘇寧買到的不僅僅是家電，還會有服裝”，張近東的這句話絕不是開玩笑。因為在我們的生活中，像按摩椅、電炒鍋、加濕器等原來可以在沃爾瑪買到的商品，現在，在蘇寧也能買到了。
據媒體分析，中國的家電市場今年大概有1萬億的規模，而且這個市場本身還在增長，蘇寧在這個市場上也不過才占到10%多點的份額，可以說是“很少”，所以，張近東經常用“巨大”來形容蘇寧面對的未來市場。他說：“我們國家的潛在市場比美國大，孕育出沃爾瑪是必然的。我一直講蘇寧不做中國的百思買，而是做沃爾瑪。只要消費者有需求，我們都可以做。現在我們做電器銷售，以後會不斷拓展、深化，除了賣電器之外，我想什麼都是可以賣的。2004年，沃爾瑪進入南京，將店開在了蘇寧總部的對面。我曾經說，未來，我們也要將店開到他們的總部對面。我對此一直充滿信心。”