第7章 7

決策就是判斷．就是在一些不同的可行方案中作出一種選擇。我們所說的選擇，在一般情況下，並不是指“是”與“非”之間的選擇，這充其量也只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。而通常經常遇到的卻往往只是兩種不同行為方案之間的選擇。在這兩者之間，很難說哪個比哪個更正確。 絕大多數關於決策的書都這麼說：“首先要弄清真相。”不過．卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從真相開始的，而是從想法開始的。這些想法由於沒有經過實際的檢驗，常常只是一些假設，因此，還談不上有什麼價值。要想判斷什麼是真相，那就首先要確定相關的標準，特別是要確定合適的衡量標準。這可以說是有效決策的綱，也是通常最容易引起爭論的地方。

最後，有效的決策並不像許多教科書裡所說的那樣來自於對真相的—致的看法。恰恰相反，正確決策的意識正是在不同意見的衝突與矛盾之中產生的，是認真考慮對立各方行動方案的一個結果。 先要弄清真相是很難做到的。因為沒有相關的標準，就不可能找到什麼真相。事件本身並非就是真相。 在物理學中，知道物質的滋味並不就是了解了事物的真相。直到最近，知道某物體的顏色，也並不就等於了解真相。就烹調而言，滋味是個絕對重要的真相；而說到繪畫，顏色才是頭等重要的真相。物理學，“烹調和繪畫都從各自的需要出發考慮有關的事情，因此就會將不同的事物認作真相”。 卓有成效的管理者還懂得，人們幹事情並不是從尋找事物真相開始的，而是先從想法開始的，這樣做並沒有什麼不對。人們經歷過某個事件，就必然會有些想法。如果在某個領域裡體驗了好長一段時間的生活而不產生想法的話，那說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。

所以，人們已是先有想法，然後再採取行動的。硬要他們先尋找真相，然後再採取行動是不可取的。那會使他們像其他人一樣，尋找所謂的真相來湊合自己已有的結論。既然已有了結論，要找些所謂的事實來加以說明不會有什麼困難。擅長統計的人員都知道這個道理，因此，他們對統計數字往往不太信任。 唯一縝密的方法，唯一有利於我們用實踐來檢驗想法的辦法，就是“先有想法，後有行動”，這也是我們考慮決策時所應該採取的辦法。只有這樣，別人才能看出，我們的決策是從沒有經過測試的假設開始的，而這恰恰就是決策或科學研究的唯—起點。我們知道應該如何對待假設，我們不會為假設而爭論不休，我們要做的就是對它們進行測試。通過測試，可以發現哪些假設可以成立，因此值得我們認真地加以考慮；哪些假設站不住腳，必須被棄置。

卓有成效的管理者鼓勵人們拿出不同的想法。不過，他也會堅持要求人們在提出想法的同時，必須認真考慮如何用實踐來鑑別這些想法。所以，卓有成效的管理者會提出這樣的問題，“為了測試假設能合成立，我們必須了解哪些情況?”“有了哪些事實，才能使想法站住腳？”他會設法讓自己和周圍的人都養成這麼—種習慣：琢磨並悟出哪些事情需要被觀察、被研究和被測試。他還堅待認為，提出想法的人也有責任說清楚：他們可以並且應該期待和尋找什麼樣的事實真相。 也許，最關鍵的問題是：“相關的標準是什麼?”回答這個問題，我們還是要回到與所討論的問題或將要做出的決策相關的測試辦法上來。只要認真分析一下正確有效的決策產生的過程，人們不難發現大量的工作和思維都花在尋找相應的測試辦法上去了。

這也就是西奧多?維爾義於服務是貝爾公司首要宗旨的決策無比正確的原因。 卓有成效的決策者會覺得，傳統的測試標準不是正確的測試辦法，否則，通常就不需要再決策了，最多只需作些調整就可以了。傳統的測試辦法反映了“昨天”的決策。如果有必要作新的決策，那恰恰說明原先的測試辦法已經過時了。 美軍的軍需品採購及庫存政策問題較多，這是自朝鮮戰爭以來盡人皆知的事實。軍方曾為此作過無數次調查研究．但情況不僅沒有改善，反而越來越嚴重。羅伯特?麥克納馬拉當上國防部長後．他就向測試軍需庫存的傳統辦法發起了挑戰。傳統的測試方法是以採購和庫存的美元總金額及項目總數作為依據的。而麥克納馬拉卻改變了這一傳統做法，他把只佔項目總數4％的幾個項目分出來，這些項目數量雖不多，但他們的金額加起來卻佔總金額的90％以k。採取同樣的辦法，他又將只佔項目總數4％但卻佔戰備物資總量90％的那幾個項目分了出來。由於其中有些項目在兩份單子上是重複的，最後得出的關鍵性項目，不管是按金額總數還是按項目總數來考慮，都只佔項目總數的5％一6％。麥克納馬拉認為：這些項目中的每一項，都必須分別給以精心的處理；而對其餘約佔95％的項目，既然它們所佔用的資金不多，又不會影響部隊的戰鬥能力，他採取了一種叫作“例外管理”的辦法，那就是通過概率和平均數的辦法來對這些項目進行管理。這一新的測試辦法終於幫助麥克納馬拉做出了一項卓有成效的決策，使美軍的採購和庫存管理及後勤工作的面貌煥然一新。

尋找相應的測試辦法的最佳途徑還是我們前面提到的走出去，親自看一看有些什麼'反饋”。當然，這裡所說的“反饋”是指決策前的“反饋”。 舉例來說，大多數人事問題，通常部是用平均數來衡量的。比如，每百位僱員中造成停工事故的平均數、缺勤率、病假數等。如果經常出去看一看，管理者很快就能發現，他真正需要的不是這種測試方法。這種平均數測試方法只適合保險公司的需要，而對做人事決策來說，這種方法不但顯得毫無價值，而且有時還容易將人引入歧途。 大多數事故往往只發生在工廠的某一二個部門，缺勤率也是一樣。甚至病假也無法用平均數來表示，因為這種情況只局限在職工隊伍中某個很小的部分．比如年輕未婚女性中。如果在這種平均數的基礎上採取人事行動，比如搞全廠的安全動員，那必然不會產生預期的效果，甚至還可能會將事情搞得更糟。

同樣的道理，未能親自去看一看也是造成汽車工業不能及時理解汽車的安全設計重要性的主要原因。汽車公司都採用傳統的分式來測量自己車子的安全性能，比如每輛車或每英里的事故平均數。假如他們能走出佔看一看，那麼他們就會發現還需要測量因事故而受到傷害的嚴重程度。只有這樣，他們才會知道要採取進一步的安全措施，以減輕事故可能會造成的傷害程度。這就是要改進汽車的安全設計。 因此．尋找相應的測試辦法，並不依做數學題那樣容易是一種充滿風險的判斷過程。 在管理音需要作出判斷時，他必須要有可供選擇的各種方案。如果只讓他說“是”或“不是”，那就稱不上是什麼判斷。只有在有充分選擇的前提下，他才能真正了解實際風險所在。

所以，卓有成效的管理者會堅持要求有各種不同的測試辦法供他選擇，以便他能從中桃出相應的—種方案。 就拿一項資本投資的方案來說，一般總有好幾種不同的測試辦法。 —種是著眼於投資回收的期限，另一種關心的是投資的回報率，第二種則強調投資能給當前所帶來的利潤。卓有成效的管理者次不會滿足於任何一種傳統的測試方法．儘管財務部門會強烈地向他推薦某一種標準最“科學”。他從自己的經驗中得知，每種不同的分析途徑會使他看到這一投資決策的—個不同側面。只有當他把投資決策的各個方面部考慮到之後，他才會知道哪幾種分析和測試方法對作出科學決策最為重要。儘管這樣做會使會計師們十分不快，但卓有成效的管理者還是會用上述三種不同的辦法來測試自己的投資決策。等做完測試之後，他才會有把握地說道：“這種測試標準才是投資決策的相應標準。”

管理考如果不佔考慮各種可供選擇的測試標準，那麼他的思路一定會非常閉塞。 更有意思的是，卓有成效的決策者往往不求意見的一致，卻十分喜歡聽取不同的想法，這正好與一般的教科書中關於決策的原則背道而馳。 這樣的決策決非是在一片歡呼聲中能做得出來的。只有通過對立觀點酌交鋒，不同看法的對話，以及從各種不同的判斷中作出一個選擇之後，管理者才能作出這樣的決策來。因此，決策的第一條規則就是：必須聽取不同的意見，否則管理者根本無法決策。 據說，艾爾弗雷德?斯隆在一次高級管理委員會的會議上說：“各位先生，據我所知大家對這項決策的想法完全一致。”與會者紛紛點頭表示同意。 “但是，”斯隆先生繼續道：“我建議把對此項決策的進一步討論推遲到下一次會議再進行。在此期間，我們可以充分考慮一下不同的意見，因為只合這樣，才能幫助我們加深對此決策的理解。”

斯隆作決策從來不靠“直覺”，他總是強調必須用事實來檢驗看法。他反對一開始就先下結論，然後再去尋找事實來支持這個結論。他懂得正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎之上。 美國歷史上的每一位卓有成效的總統都有各自一套激發不同意見的辦法，以幫助自己能做出有效的決策。林肯、西奧多?羅斯福、富蘭克林?D?羅斯福、哈里?杜魯門他們各人都有自己的一套辦法，各人都能激發出他所需要的不同意見，以幫助他們加深對決策的理解。我們知道，華盛頓總統對沖突和爭論恨之入骨，他希望內閣能團結一致。然而，在重要問題上．他確實會同時去征求漢密爾頓和杰斐遜的意見，以使自己能聽到必要的不同意見。 富蘭克林?D?羅斯福總統也許對聽取有組織的不同意見理解最為深刻。每當需要對某些重要事情作出決策時，他會找來一位助手，對他說道：“我想請你幫我考慮一下這個問題，但請不要去聲張。”(其實，羅斯福心中有數，即使說了這句話，此消息也會立刻傳遍華盛頓。)接著，他又找來幾位從—開始就對此問題持不同意見的助手，向他們佈置了同樣的任務，並也叫他們“絕對保密”。這樣一來，他便可以肯定，關於這個問題的各個重要方面都會被考慮到，並且都會被提出來。他還可以肯定，這樣一來他就不會被某個人的先入為主的想法所左右。

羅斯福的這一做法曾經受到他內閣中的“專業經理”內政部長哈羅德*伊基斯的劇烈批評。在哈羅德的日記裡，諸如“缺乏細緻的作風”、“輕率魯莽”、“背信棄義”等指責總統的言詞到處可見。不過羅斯福心中明白，美國總統的首要任務不是行政管理，而是製訂政策，是進行比確的決策。而要這樣做的最佳辦法就是採取法院裡慣用的“對手角逐法”，通過法庭辯論來了解事實真相，使案件各個方面的有關情況都能擺到桌面上來。 必須堅持聽取不同意見，主要有以下三條原因： 第一，這是唯一可以保護決策者不被機構的看法所左右的一條措施。每個人都想以自己的觀點來影響決策者，每個人部是一位專門的說客，都希望決策符合自己的想法(儘管常常出於真心實意)。不管決策人是美國總統還是一位正在修改某項設計的初出茅廬的工程師，他所遇到的情況都會是這樣。 唯一能使決策人擺脫這種特殊呼聲以及先入之見的辦法，就是在決策之前要先對各種不同意見進行辯論，讓不同的看法提出各自的論據，只有這樣管理者才能充分考慮種種不同意見。 第二，不同意見可以為決策提供各種不同的選擇餘地。如果沒有充分的選擇餘地，那麼不管他把問題考慮得多麼深細，決策就成了孤注一擲式的冒險。決策有時會被證實是錯了，這種可能性隨時都會有，或許是因為決策一開始就出了毛病，也可能是因為外界情況發生了變化。假如管理者在決策的過程中已經考慮過各種可供選擇的方案．那麼在情況發生變化時，管理者因為有一些經過思考的、做過研究的、自己深刻理解的方案可供選擇，他就能有備無患。如果沒有這樣的後退餘地，一旦發現決策難以執行，他就會感到束手無策了。 在上一章裡，我們提到了德軍參謀部的《施利芬計劃》以及富蘭克林*D?歲斯幅總統執行經濟復興計劃的情況。這兩個計劃都在執行的關鍵時刻出了毛病。德國軍隊自那以後就一直沒有恢復元氣，原因是德軍從來沒有設想過別的戰略概念，於是只好—次又一次地做些臨時性的糟糕的決策。其實，這也是必然的，25年來，德軍參謀部除了《施利芬計劃》外．壓根兒就沒有再考慮過要製訂什麼其他計劃。他們將自己的一切軍事才能統統注入列這個絕妙的計劃個去了。當該計劃出現了問題之後，就再也沒有可供選擇的退路了。 儘管這些將軍們都受過嚴格的戰略計劃訓練，他們卻只能做些臨時件的應急決策，這也就是說他們只好一會兒這樣，一會兒那樣，卻說不出為什麼非要這樣或那樣做的道理。 1914年所發生的另—件事也可以說明沒有選擇的餘地是多麼危險。在俄國人發起了戰爭動員後，沙皇突然又想改變主意。他召來了俄軍總參謀長，要他立即解除動員令。但是這位將軍回答道：“陛下，這不可能了。動員今已經開始執行，我們現在想停下來的話，也沒有—個切實可行的計劃。”我倒並不認為如果俄國人在最後一刻真的停止了他們的戰爭機器，第一次世界大戰就可以避免了。但是那畢竟是最後一次爭取讓明智的行動來替代瘋狂戰爭的機會。 相比之下，羅斯福總統就不—樣了。早在上任前幾個月裡，他已提出了正統經濟的口號。與此同時，他還有一批後來被稱之謂“智囊團”的顧問，專門為他制訂一項萬一以後經濟改革進行不下去時可供選擇的政策。那是一項激進的政策，它是在舊時“進步黨人”的某些想法的基礎之上提出來的．是一項旨在進行大規模社會和經濟改體的激進政策。後來，世界金融體係發生了崩潰，羅斯福的正統經濟改革計劃無法再進行下去，於是他就可以立刻採取另—種選擇，因為他已經有了一項政策。 假如沒有這一早已準備好的退路，那麼羅斯福也會像德軍總參謀部或俄國沙皇一樣，頓時顯得不知所措。在就任總統時，羅斯福要實行19世紀傳統的國際經濟理論。但是，就在他1932年11月當選到第二3月宣誓就職這段時期內，美國的經濟也像國際經濟一樣，出現了崩潰現象，羅斯福對此自然是看在眼裡，可是出於缺乏可供選擇的對策，他也只能採取頭痛醫頭，腳痛治腳的辦法。就像羅斯福那樣精明能幹的總統，突然發現自已處在瀰漫濃霧之中，也只好摸索著往前走，也只好從一個極端到另一個極端搖擺不定，或者只好聽憑那些江湖郎中式的經濟說客來擺佈，一會兒要他採取美元貶值的措施，一會兒又要他重新實行銀本位制，其實這些措施都不著邊際，根本無法解決當時的問題。 還有一個更能說明問題的例子，羅斯福在1936年第二輪總統選舉書大獲全勝之後，便想“改組”最高法院。他的這一計劃在國會遭到了強烈的反對。他原以為自己可以完全控制國會，因此，連萬—計劃通不過該採取什麼可供選擇的方案都沒有準備。結果，不但改革最高法院的打算落了空，自己在美國政治舞台上的影響也受到了損失，儘管當時他的聲望及支持率仍然相當高。 最後，不同意見有助於激發人的想像力。若要尋找解決問題的辦法，想像力當然幫不上什麼大忙；假如是解數學題，想像力可有價值了。然而，管理者所要處理的是一些確實難以預料的事情，不管是政治方面的，還是經濟、社會或軍事方面的，都需要有“創造性的”解決方案，否則就難以開創新局面。從這個角度講，管理者需要有想像力，因為缺乏想像力的管理者不可能從另一個不同的、全新的角度去觀察和理解問題。 我得承認，有豐富想像力的人並不是太多，但他們也並不像人們認為的那麼稀少。想像力需要被激發後才能充分地發揮出來，否則它只能是一種潛在的、尚未開發的能力。不同意見，持別是那些經過縝密推斷和反复思考的、論據充分的不同意見，便是激發想像力的最為有效的因素。 很少有人能像漢普蒂?鄧普蒂佯，在吃早飯前可想像出那麼多稀奇古怪的事來。至於這個人物的創造者，《艾麗絲漫遊奇境記》的作者劉易斯*卡羅爾的想像力更是沒人可比了。然而，即使是很小的孩子也會有足夠的想像力來欣賞艾麗絲的故事。就像杰羅姆?5?布魯納(Jerrome S．Bruner)所指出的那樣，就是一位只有8歲的孩童也能一日了然地指出：雖然4×6等於6×4，但是“威尼斯盲人”（a blind Venetian）決不等於“軟百葉窗簾”(Venetian blind)這便是高級想像洞察力。可是不少成人在做決策時，常常將思維建立在“咸尼斯盲人”一定等於“軟百葉窗簾”這樣的猜測之上。 有個古老的傳說，講的是維多利亞時代紹斯西島上的一個人．他去了一次西方，回來之後便對島民們說，西方人的家裡沒有水。在他們的島上，水是通過凹陷的木片引進家裡來的，因此可以一日了然。而在西方城市裡，水是通過水管引進來的，只行當某人把開關打開之後，水才會從管子裡流出來。可惜的是不曾有人向他解釋過關於自來水管的事。 每次當我聽到這個故事，就會使我想起想像力的問題。只有將想像力的“開關”打開，想像力才能像自來水一樣不斷地流出來。而想像力的“開關” 不是別的，就是不同意見的有序爭論， 因此，講究效益的決策者懂得如何鼓勵別人發表不同意見。從不同意見中吸取營養，這可以幫他識別那些似是而非的片面性看法，使他在做決策時有更加廣泛的考慮和選擇的餘地。萬一決策在執行的過程中出現了問題或發現了錯誤，那麼他也不會變得手足無措。不同意見還可以激發決策者及其同事們的想像力，可以將那些聽上去似乎有理的意見轉化為正確的意見，然後再將正確的意見轉化為好的決策。 卓有成效的決策者不能一開始就有先入為主的想法，似乎只有一種建議是對的，而其他所有的建議都一定是錯誤的。他也不能一開始就抱著這樣的想法：“我是對的，他是錯的。”決策者必須從一開始就下決心要搞清楚為什麼人們還有不同意見。 卓有成效的管理者當然也知道，蠢人和搬弄是非者總是存在的。不過，他們決不會認為持不同意見者不是蠢人便是狡詐之徒。他們還懂得，除非有確鑿證據證明某人別有用心，否則就應該把持異議者都看作是頭腦正常的和沒有偏見的。假如他得出了一個明顯錯誤的結論，那也是因為他所關心的和看到的是問題的另一個側面。卓有成效的管理者會自問道：“我們應該向他作哪些說明，才能使他的觀點站得住腳?”卓有成效的管理者所關心的，首先是理解，然後才去考慮誰是誰非的問題。 在一家好的律師事務所裡，剛從法學院畢業的新手往往首先被安排為對方律師的委託人起草案情難度較大的辯護詞的工作。在坐下來認真準備己方的辯護詞前，先做這樣的一件工作是—種十分明智的安排。 ＜一個律師畢竟應該考慮到對方律師也不是無能之輩。 ＝這對年輕律師來說是一種很好的訓練，可以使他避免從—開始就只認為自己一方的案子是對的。這樣做還可以幫他熟悉對方會有哪些發現，已經了解哪些情況，會有些什麼論據。這樣做就是要求他對雙方的案情部應有所研究。只有做到了這一點，他才會真正懂得自己的案子應該怎麼去辦。也只有這樣，他才能在法庭上把己方的理由作一番有力的陳述，從而讓法庭接受他的看法， 毫無疑問，不論是管理者還是普通工作人員，能夠做到這一點的人並不是太多。絕大多數人都是從自己一方出發考慮問題的。他們的邏輯是：既然自己這麼看待問題，那麼別人也必然會以同樣的方式來看待問題。 美國鋼鐵業的巨頭們總是喜歡抓住這—問題不放： “為什麼每當我們一提到“超額僱用”，工會的人就會神經過敏?''而工會的人也不曾反過來問問自己為什麼鋼鐵業管理層老是在“超額僱用”上大做文章，但在實際行動上卻如此小心謹慎?於是雙方都拼命地想證明對方有錯誤。假如雙方都能試圖去理解一下對方的真正想法，那麼對雙方都有很大的好處，美國鋼鐵業的勞資關係將會變得更和諧、更健康。 不管自己的感情有多強烈，也不管他是多麼肯定對方站不住腳，—個想做出正確決策的管理者必須要強迫自己了解不同意見，因為不同意見就是他推敲各種可供選擇的辦法的必要工具。有了這—工具，決策者才能確保某個問題的各個主要方面部能被仔細地考慮到。 卓有成效的決策者要問的最後—個問題也許就是“決策真的有必要嗎?”因為有—種選擇就是什麼決策也不做。 決策就好比是動外科手術，它是對原有體系的一種介入和乾預，所以總要冒休克的風險。如果沒有必要，根本就不需要作任何決策．這就好比一個好外科醫生決不會去動不必要的手術。不同的決策者會有不同的工作風格。有些比較激進，有些偏向保守、但從總體上說他們都遵守一定的工作規則。 如果不採取進一步措施情況將會惡化時，那就必須作出新的決策。如果機會來臨，那也應該不失時機地作出決策。假如機會重要，而且可能稍縱即逝的話，那就必須立刻行動，甚至包括採取巨大的變革行動。 與西奧多?維爾同時代的人，在防止政府接管這個問題上，想必與維爾的看法是一致的。不過他們只是想用就事論事的辦法來向政府作鬥爭，比如在國會中反對這個或那個提案，反對某個候選人，支持另一個候選人等等。只有維爾一個人意識到採用這種辦法效果並不明顯。即使能打個小胜仗，也改變不了整個局面。維爾覺得只有採取重大的步驟，才能開創一個新局面。因為他已經看清：私營企業只有把“公眾管理”作為—種有效的選擇，才能避免被政府接管。 在某些條件下，也的確可以不作決策。比如，不加干預事情也不會出毛病。有—個問題可以幫助我們來進行鑑別：“如果不採取行動，情況將會怎麼樣?”假如答案是“不會出什麼毛病”的話，那就根本不需要去進行任何干預。另外，假如情況的確有點今人頭痛，但事情本身不是十分重要，也不會造成什麼實質性的後果的話，那麼也不必去加以乾預。 能懂得這個道理的管理者也不是太多。有家企業面臨金融危機，其財務主管極力主張降低成本。因此，他很可能會抓住某些小毛病不放，儘管克服那些毛病並不能改變當前的局面。比如，當他知道銷售和儲運部門的成本大大超過預定指標時，他就努力地去幫助這兩個部門設法控製成本。可是時隔不久，他又做了一件會給自己臉上抹黑的事。他過分地關心起某個部門“不必要地”多雇了幾個老職工的事。當時有這樣一種說法，認為解僱這幾位馬上就要領養老金的老職工並不能解決企業的效益問題。但是，他批評了這種說法，解聘了那幾位老職工。他為自己辯護道：“其他人都在作出犧牲，為什麼工廠裡的人就可以不講效益?” 當事情過去之後．大家早已忘記了是他挽救了這個企業。他們只記得他心狠手辣地處理了那3位可憐的老傢伙。其實，早在2000年前，羅馬人的一條法律就已經說過：“行政長官不宜去考慮雞毛蒜皮之類的事情。”關丁這一點，看起來當今的許多管理者都還需要補上一課。 而絕大多數的情況都屬於必須作決策與可以不作決策這兩者之間的。有些問題雖然不能自行解決，但也不會發展到不可救藥的地步。對這種問題，通常只需要作些改進，而不必去作什麼實質性的改變或創新。在這兩個極端之間，絕大多數都屬於這種情況。換句話說，即使不採取什麼行動，事情仍然可以維持下去。當然，如果採取行動的話。情況也許會變得更好。 在這種情況下，卓有成效的決策考應該作一番比較，是採取行動的風險大呢，還是不採取行動的風險大?在這個問題上，並沒有公式可以幫他作出正確的決策，然而還是有兩條原則可作為指導，因此對具體問題進行決策應該是不難的。這兩條原則是： 第一，如果採取行動的好處大大超過所要付出的代價和所冒的風險的話，那麼就採取行動； 第二．要么採取行動，要么不採取行動，切忌模棱兩可，也決不能搞折衷。 外科醫生如果只從病人身上摘掉半個扁桃體或半截闌尾，那麼病人所冒感染的風險並沒有減少。醫生沒有解決病人的問題，病人的情況甚至會比原先更糟糕。外科醫生要么動手術，要么不動手術，在這類事情上是決不能搞折衷的。對卓有成效的決策者來說也是一樣，他要么採取行動，要么不採取行動，他決不可以採取了行動又半途而廢。半途而廢是絕對錯誤的，因為它無法滿足決策最起碼的要求，無法達到最低的界限條件。 在對決策的要求作了一番透徹的思考，對不同的選擇進行了一番探討、對決策的得失作過一番權衡之後，決策就成為順理成章的事了。到了這一步，一切情況心中部已有數，該採取什麼樣的決策自然是明擺著的了。 然而，就在這個時候，大多數的決策卻流產了。這是因為突然之間真相大白，原來所做的決策會使人感到不快，不像原先想的那麼受歡迎，執行起來也不太容易。很明顯，在這種時候不但需要有良好的判斷，更需要有巨大的勇氣。我們沒有足夠的理由說藥都應該是苦的，但是良藥通常的確是苦的。出於同樣的道理，我們不敢說所有的決策都會使人覺得討厭，但是最有效的決策執行起來往往會讓人產生不愉快的感覺。 在這種時刻，有一件事卓有成效的管理者絕不可以去幹。他不能向外來的壓力讓步，更不能說：“讓我們再研究研究。”如果這樣說了，那是懦夫的行為。懦夫可以死一千次，而勇敢者只能死一次。面對“再研究研究”的呼聲，卓有成效的管理者會問道：“是不是再作一次研究就能討論出新內容來?即使研究出新的內容，它會不會與我們要做的決策有關聯?”如果答案是否定的，那麼管理音就不應該再去做任何研究。決不能因為自己的優柔寡斷而再來浪費別人的時間。 當然，也不應該匆匆忙忙地做出決策，除非自己對情況心中已十分有數。一般已有一定經驗的成人，都已學會了傾聽一種被古希臘哲學家蘇格拉底稱之為“守護神”的聲音。這是一種發自內心的聲音，它會在決策者的耳邊輕輕地低語：“幹萬要小心。”如果決策是對的，僅僅因為執行起來會有困難，或者會引起人們的不滿，或者可能後果嚇人，那麼決策者就沒有理由不去堅持這一決策。但是，如果覺得心中有—種莫名其妙的不安、煩惱以及被困擾的感覺，那麼最好不要立刻採取行動，就是緩—會兒也是好的。我所熟悉的一位擅長決策的朋友這樣對我說：“當我覺得思緒紛亂時，我就會暫停任何決策。” 這種不安的心情十次中有九次都是集中在一些無足輕重的細節上。可是到第十次，他突然意識到自己忽略了一件最為重要的事實，犯了一個根本性的錯誤，因此使自己的判斷發生了偏差。這就好像福爾摩斯在一篇很多人部熟知的偵探故事中所做的那樣，突然想起了“一件最為重要的事，那就是當兇手出現的時候，巴斯克維爾獵犬居然沒有發出吠聲”。 不過，講究效率的決策者不會等得太久，一般是幾天，最多也不過是幾個星期。如果到了那個時候，他的“守護神”並沒有向他發出任何聲音，那麼不管他個人喜歡與否，他就應該立即行動起來，將決策付諸實施。 有人僱用管理者並不是要讓管理者去做他自己喜歡做的事。管理者的責任是要把該做的事做好，具體地說，就是要進行有效的決策。 今天我們有了電腦，那麼關於決策的這些原則是否仍然管用?有人正在告訴我們：電腦將會取代決策者．至少在中層管理部門是這樣。幾年後，電腦將代替人們作各種經營方面的決策．要不了多久．電腦還可以代替人們來作戰略性的決策。 實際上，管理者今天正在作的往往只是一些就地適應性的變動，而電腦的出現將會迫使他們將今天正在採取的這些適應性變動提高到真正決策的高度。電腦將會把許多傳統上只喜歡“奉命行事”的管理者改變成真正含義上的管理者，改變成真正的決策者。 電腦是管理者的有效工具。它就像是錘子或鉗子，但卻與汽車或鋸子這樣的工具不同，人沒法做的事，電腦也做不來。不過它能代替人做加減法，其速度要比人快不知多少倍。電腦作為工具，它對工作從來不會感到厭倦，永遠不會感到疲勞，加班也不需要付加班費。像其他所有能幫人把事情做得更好的工具一樣，電腦可以使人的能力成百上千倍地增長。可是電腦也像其他所有的工具一樣，能做的事情總是有限的，具有它自己的局限性。電腦的這種局限性將使我們的管理者不得不自己承擔起做真正決策的責任，並可將目前這種適應性變動的做法提高到真正決策的水平上來。 電腦的長處在於它是—架邏輯機器。它能按照輸入的程序進行精確的運算，可以說是又快又準。正由於這樣，它也是白痴，因為邏輯基本上是無知覺的。它只能進行推理。相比之下，人類不是邏輯機器，而是有感覺的動物，因此有時會馬馬虎虎，反應也不夠快。但是人有洞察力，會根據現場的情況作出靈活反應。這就是說，人也可以根據少量的信息來推斷事物的全貌，即使是一點信息也沒有，人照樣可以作出類似的臆測。人不需要任何程序就能記住大量的事情。 一位典型的傳統的經理經常會遇到的便是關於庫存和運輸方面的決策。而他做決策時．通常採用的辦法是根據當時現場情況採取相應的措施。一位典型的地區銷售經理雖然不能確切了解情況，但對下列事情他心中卻十分有數：客戶A的工廠嚴格按照生產計劃進行運轉，如果已經答應的供貨不能按時到達．將會引起很大的問題；另一位客戶B通常手頭總會保留一些庫存備件，因此就是供應晚了幾天，問題也不大；第三位客戶c對本公司已心懷不滿，正在尋找適當的藉口，以便另找商家購貨。他還了解在本公司的製造廠裡，只要他對這位或那位負責人說點好話，他就有可能會得到某些額外供應。就在這些經驗的基礎上，典型的銷售經理就會根據當時的具體情況作出一些適應性的決策。 而電腦卻無法了解這些情況。或者可以這麼說，如果別人不明確地告訴電腦公司對某個客戶或某種產品已有了哪些政策的話，那麼電腦是無法了解這些情況的。電腦能做的只是對輸入的程序和指令作出反應。 如果公司想用電腦來管理庫存，那麼它必須先制訂一套庫存的規則和政策。在這過程中，公司又發現關於庫存的基本決策實際上不僅僅是庫存決策，它竟成了風險極高的企業決策。庫存其實只是平衡各種風險的一種手段，這些風險包括：客戶對供貨和服務是否滿意；產品生產的能力是否穩定；將資金積壓在商品上，而商品可能會變壞、過時或失去價值。 傳統式的陳詞濫調並不能給電腦幫上多大的忙。比如，一個典型的說法便是，“我們的目標是要為90％的客戶完成90％的交貨承諾。”如果將這一條改編成循序漸進的電腦邏輯時，就會發現這句話其實毫無意義。這是不是說所有客戶只能得到90％的訂單?這是否意味著對關係的確良好的客戶應該如期交貨?那麼我們又應該如何來定義“關係良好的客戶”呢7這是否是說我們的目標是要使各項產品都能如期供貨?或者僅僅只是主要產品能夠如期供貨?那麼還有好幾百種其不上是重要的產品是否也應該有一項政策?這些產品對公司來說也許不算重要，但對前來訂貨的客戶來說，也許就相當重要。 解決上述每一個問題，都需要有一項充滿風險的決策，特別是需要有一項原則性的決策。只有做出這些決策之後，才能盼望電腦來管理庫存。由於這些決策都帶有不確定性，因此不太容易給有關事項以明確的定義，但這些定義卻是運用電腦所必不可少的。 為了使電腦能按照人的要求平穩地運行，對有關的事件作出預期的反應(不管這些事件是裝載著核彈頭的敵方導彈的突然出現，還是煉油廠裡的原油中發現超乎尋常的硫化物)，那就必須對決策進行周密細緻的考慮，而且還要使決策有一定的預見性。做這種決策不可以隨心所欲，也不能走一步看一步摸著石頭過河，它必須是一項原則性的決策。 出現這種情況，原因並不在電腦。電腦作為一項工具，它不可能成為任何問題的原因。它只不過是將正在發生的情況明白無誤地擺到了人們的眼前。其實，這種從瑣碎的適應性變動到原則性決策的這一轉變過程的出現已有相當一段時間了，特別是在第二次世界大戰期間及戰後，這種趨向在軍隊內部早巳變得愈加明顯。由於作戰巳成為一種大規模的、相互依存的行動，它要求有為各戰區、各部隊服務的後勤支援系統，所以中層指揮官們就越來越有必要了解戰略決策的大概情況．否則他們就難以發揮應有的作用。他們越來越需要做出真正的決策，而不 再是只結合自己的實際情況貫徹上級的命令。一些級別稍低的將軍，其中德國的隆美爾、美國的布雷德利、蘇聯的朱可夫等，後來都成了二戰中了不起的軍事戰略家，但在當時他們還只是“中層領導”，他們善於思考真正的決策，與過去戰爭中那些只知衝鋒陷陣的馬背將軍們完全不同。 這樣一來，決策不再是最高層中少數人的事。在現代機構戶，幾乎每個知識工作者或多或少都已成為決策者，要不至少也得在決策的過程個發揮著積極的、主動的和令人大開眼界的作用。在過去，決策是一件高度專業化的工作，它是由極少數人和專業部門來做的。而對其他部門來說，只是按照某種習慣的模式貫徹執行這些決策罷了。可是在當前那些規模較大的知識機構中，決策正在變成一種常規工作．儘管目前尚未達到日常工作的程度。進行有效決策的能力．現在已越來越成為知識工作者工作能力強弱的一種表現，至少對那些想提高工作效率、負有一定責任的知識工作者更是如此。 電腦新技術的出現．迫使我們在決策上進行轉變，在這方面的一個典型例子就是人們常常談起的“計劃評估及審查技術”(PERT)。這種技術可在高度複雜的程序中(比如研製和生產航天飛船)為我們提供完成關鍵任務所需的路徑。它是一種控製程序的技術、它能對一項任務中的每件工作進行頂先計劃和定義，確定它們之間的先後次序和相互關係，並能估汁出每件工作完成的最後期限、從而使整個任務能按照要求如期完成。這樣一來，可以大大削減作臨時適應性決策的必要性，取而代之的卻是高風險的決策。當然，剛開始使用這—技術時，操作人員還得印出—張計劃評估及審查計劃表，而表上對每項工作的判斷都會有些錯誤，這是因為他們仍舊想採用臨時適應性決策的辦法來解決只有系統的風險決策才能解次的問題。 電腦對戰略決策也有著同樣的作用。電腦當然不可能代替人們來作戰略決策。但是只要人們對心中尚不太有數的未來作出了某些設想，那麼電腦就能推理出這些設想將會產生哪些結果；或者倒過來說，電腦可以推理出在某些行動方案的背後是由哪些設想在起作用。電腦做這些事，主要還是依靠運算。為了便於運算，電腦需要人們為它準備好思路清晰的分析，特別是對決策必須達到的界限條件有極為明確的陳述。這就要求人們必須先做出重要的、但卻帶著風險性的判斷。 電腦當然還可以用於決策的其他方面。比如，只要使用適當，電腦可以幫助高級管理者從繁雜的事務中解脫出來。由於缺乏可靠的信息，他們往往不得不埋頭於那些事務之中。有了電腦後，管理者就會有更多的機會走到外界去看一看，因為只有外界才是企業效益的真正根源。 電腦還有可能會改變決策過程中常犯的一個錯誤的性質。從傳統上來說，我們過去常常容易將一般性的情況當作特殊事件來加以處理，因為我們習慣於按表面的症狀來進行診斷。但電腦只能處理一般性的情況，因為電腦裡的邏輯只能識別一般性的情況。因此，在未來，我們很可能會犯另一種錯誤．那就是會將有些獨持的、例外的情況當作一般性的情況來加以對待。 因為電腦有這種傾向，於是人們開始抱怨說，在軍事決策上，決不應該讓電腦來取代那些經過考驗的軍事人員的判斷。我們不向該把這種抱怨僅僅當成一些高級將領們的牢騷。反對軍事決策標準化的最為有力的論據來自一位傑出的“管理科學家”索利*朱克曼。他是英國一位著名的生物學家、是英國國防部的科學顧問。他在開發電腦分析和運用研究的工作中發揮過重要的作用。 電腦帶給我們的最大衝擊，恰恰在於其自身的局限性。這種局限性將會迫使我們去做更多的決策，特別是迫使中層經理們從決策的執行者轉變為管理人員和決策者。 其實，事情早就應該如此了。像通用汽車公司這樣的企業．還有諸如德軍總參謀部這樣的軍事決策單位，他們早就把一些具體的操作事項當成了真正的決策了。這是他們的一大長處。 業務經理們若能早點學會通過對風險和不可知因素的研究和判斷的方法來進行決策的話，那麼我們就有望克服目前大企業裡存在的一種通病——對上層管理人員的決策能力缺乏培訓和測試。如果在日常工作中，我們總是可以通過臨時湊合的辦法，而不必進行仔細思考來處理事務的話，如果我們總是可以跟著自己的“感覺”定，而不必借助知識與分析來處理事務的話，那麼不管是政府部門、軍隊內部還是企業界裡的操作人員將永遠不可能得到應有的培訓。不可能受到磨練，他們的決策能力也不可能得到測試。而這些人當他們被提升到高級管理職務時，將會面臨非要作出戰略抉擇的考驗。 當然，電腦也不可能把普通職員都變成決策者，這就好像計算尺不可能把一個高中生變成數學家一樣。但是電腦將迫使我們早早作出選擇；是當一名普通職員呢，還是當一名潛在的決策者?電腦將為潛在的決策者提供目標明確、講究效果的決策學習機會。不過他必須敢於去操作．並把它操作好，否則的話電腦是不會自行運轉的。 的確有充分的理由可以說明，電腦的出現已激起了人們對決策的新興趣。但這並不是說電腦將會“取代”人來進行決策。電腦真正的好處是它可以代替人進行複雜的運算，從而使機構內的各層管理人員有更多的時間可以學習如何當好管理者，如何做出卓有成效的決策。