第8章 結論

本書討論的內容是以以下兩點作為前提的 1．管理者的工作應該是卓有成效的； 2．卓有成效是可以學到的。 人們聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者應在機構內開展有效的工作，否則就對不住聘用他的機構了。為了不辱沒這一稱號，管理者應該學點什麼，做些什麼呢?在回答這個問題時，本書把機構和管理者的工作績效作為兩大目標。 上面提到的第二項前提是：卓有成效是可以學到的。因此，本書從各個方面展現了管理者工作績效，其編排的次序將有利於讀者自己學會如何成為一名卓有成效的管理者。當然，本書不是教科書，因為卓有成效雖然可以學到，但是如果光靠教是教不會的。它畢競不是一門“學科”，它只是—種自我約束性的實踐過程。不論是從書的結構上看，還是從全書的內容上看，有一個問題始終貫穿全書：是什麼東西促成了機構和管理者的卓有成效?不過本書很少提到這樣的問題：為什麼要追求卓有成效2因為卓有成效對管理者而言是理所當然地應該做到的。

回顧本書各章所提出的論點和論證結果，讀者會發現管理者的卓有成效還有另一個完全不問的側面。它對個人的提高，對機構的發展，對現代社會的生存和運作都是必不可少的。 1．要做到卓有成效首先必須履行一個程序：記錄好時間使用情況。這是一件機械性的工作，管理者甚至不必自己去做，他可以請秘書或助手代勞。假如管理者確能這麼去做，那麼他的收穫必然會很大。雖然不敢說立竿見影，但是效果還是來得很快。如果能夠持之以恆，那麼這種做法還將會推動他更好地接受我們的第二條增效措施。 對管理者的時間安排作一番分析，消除不必要的浪費現象，這需要合行動．需要有基本決策、也需要管理者在行為、人際關係和工作重心上作出一些變更。這種分析可對時間的用法，對各類活動及其目標提出反省性的問題。這種反省會對許多工作質量和水平的提高起到積極的作用。當然也可以通過隔幾個月檢查一下使用時間的記錄的方式來達到同樣的目的。問題的關鍵是提高時間的利用率，時間是當前最為緊缺的資源。

2．這第二條要求就是管理者必須把他的目光集中到貢獻上。這也就是說，管理者的工作要從程序性的操作提高到理論的高度上，要從機械性的操作提高到分析性的方法，要從只講究工作效率提高到重視工作的結果。在這樣做的同時，管理者還應嚴於律己，要懂得為什麼人家願意花錢僱用自己，要明白為什麼自己必須作出貢獻。要做到這一點並不太複雜。管理者只要對自己提出一些直截了當的、或多或少是提綱式的問題就行了。可是對這些問題的回答卻會引導管理者對自己提出更高的要求，促使他去考慮自己及機構的目標，更加關心工作所能產生的價值。更重要的是，這些問題還會要求管理者承擔起責任，而不再滿足於單純地執行命令，只求“上司滿意”便行。如果對作貢獻有了足夠的重視，那麼管理者就—定會認真考慮其目標與結果，而不再只是考慮手段問題。

3．卓有成效的第三條要求是充分發揮人的長處，這也是管理者在行為上必須具備的一個根本態度。提出這樣的要求．是對人的尊重，對管理者本人及對別人的尊重。這涉及到行為方面的價值體系問題。不過，充分發揮人的長處也需要“邊做邊學”．需要通過實踐才能有所提高。在充分發揮入的長處方面，管理者會將個人的動機與機構的需要，個人的能力與機構的效益，個人的成就與機構的機遇很好地結合起來。 4．第五章“重要的事情先做”與第二章“掌握自己的時間”是相輔相成的。我們也可以這麼說，這兩章是支撐管理者工作卓有成效的兩根支柱。在那兩章裡，我們所關心的不再是如何處理時間資源，而是如何處理終極產品—一機構和管理者的績效問題。被紀錄和被分析的巳不再是我們周圍所發生的事件。而是我們努力地想去促成的事情。在那兩章裡正在被開發的不是信息．而是管理者的性格持徵：洞察力、自立自強及勇敢精神。換句話說，正在被開發的肯定不是傑出的、天才的領導才能，而是一般的管理者都能做到的一些領導素質，它能幫助管理者經受住考驗，使其有遠大的目標、堅定的決心，有獻身精神。

5．本書的最後幾章討論了有效決策的問題，而這個問題義與合理的行為是密切相關的。不會有一條通向卓有成效的康莊大道，但是對如何才能達到卓有成效的問題，本書還是提供了一些明確的測試標準，這些標準可以起到方向和指導性的作用。比如，對管理者應該如何從識別一般性的問題，進而確定決策必須滿足的界限條件，本書並沒有作詳細的講解，因為這是要根據當時的具體情況來決定的。可是，對需要做些什麼以及按什麼樣的先後次序友做，卻己說得非常清楚。根據這些標準，管理者就能訓練和培養自己，對事情作出負責任的判斷。有效的決策既要有一定的步驟，也要有分析，但是最關鍵的是要有某種職業道德的準則。 管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練顯得更為重要。他首先得要有知識和技能。在他當管理者的過程中，他還必須養成許多新的習慣，偶爾還不得不改掉—些老的習慣。不過話又得說回來，如果他不先養成講究效率的習慣的話，那麼不管有多少知識，有多好的技能和習慣，統統都幫不上什麼大忙。

當—名卓有成效的管理者並沒有什麼了不起的地方，他只是像別人那樣盡職盡力而已。沒有人會將這本卓有成效管理者自我訓練的書與克爾郭爾的偉大傑作《基督教徒的培養》去作比較。比當一名卓有成效的管理者更高的人生目標有的是，然而就是因為這一目標不是高不可攀，所以我們才能夠做到卓有成效，才有可能造就大量現代社會和機構所需要的、卓有成效的管理者。倘若我們只需要聖人、詩人或第一流的學者來充實知識機構裡的管理職位的話、那麼大機構恐怕也就存在不了啦。其實 大機構所需要的是能夠完成“非同尋常的任務”的“尋常人才”．這就是卓有成效的管理者必須要努力做到的事。雖然這一目標不算太高，只要努力誰都做得到，但是能夠學會自我提高，這才是真正含義上的對人的培養與訓練。這種自我提高應該包括從技術性細節到工作態度、價值觀、個性等各個方面，包括從履行普通的程序到承擔各項義務等各個領域。

卓有成效管理者的自我提高，這是機構發展的中心環節不管該機構是企業、政府機關、研究所、醫院還是軍事部門。這是提高機構績效的唯一途徑。隨著管理者工作效率的日益提高，整個機構的績效水平也就會不斷地上升。管理者自身條件的改善，可以幫助他們自己及周圍的人將眼界放得更遠。 結果是，不但機構的工作越乾越好，而且還能不斷地承擔新任務，追求新目標。要把管理者訓練和培養得卓有成效，那就必須對機構的現行方向、目標提出挑戰。有了這種挑戰精神，就可以使人的眼界從一些先入為主的事情上升到尋求新的機會上來，從只關心人的缺點上升到充分利用人的長處上來。機構若能達到這一境界，它就會對優秀人才產生很大的吸引力，就能激發人們獻身事業的精神，使他們在績效上作出更大的貢獻。機構裡有了能人，並不一定就能提高機構的效益。機構出現能人，是因為機構有很高的標準，能要求人們養成新的習慣和創造新的環境，並鼓勵人們在實踐中進行自我提高的緣故。而這些標準、習慣和環境的形成又與有序的、重點突出的、目的明確的、旨在提高卓有成效的自我訓練密不可分的。

現代社會的運轉(如果不說生存的話)，依賴於許多大機構的效益，依賴於他們的績效與成果，依賴於他們的價值、標準以及對自身的要求。 機構的績效已顯得越來越有決定性的意義，這不僅表現在經濟領域，而且在諸如教育、醫療保健、知識進步等社會領域情況也是一樣。漸漸地，一些舉足輕重的大機構都已成了知識機構。這些機構僱用了知識工作者，並讓他們承擔起管理者的工作。他們在開展工作時須對整個機構的效益承擔一份責任，或者由於工作及知識的特點，他們所做出的決策將會影響到整個機構的績效和成果。 真正有效的機構並不是太多。它們甚至比卓有成效的管理者更為難得。可以說明這一點的例子比比皆是。不過從整體上來說，機構的績效還處在原始階段。大量的資源被投入到現代化的大企業、大政府機關、大醫院或者大學裡去，可是在大多數情況下，結果卻顯得不怎麼樣，力量部被分散了，大部分精力被投入到關於“昨天的事務”中去了．其目的也十分清楚：為了避免決策和不採取任何行動。機構也罷，管理者也罷，都需要係統地來提高自己的有效性，都需要養成卓有成效的工作習慣。他們必須學會如何去解決問題，如何來創造機會。他們需要集中精力，制訂出工作的先後次序，而不能蜻蜓點水，什麼事情都搞那麼一點點。

管理者工作卓有成效，這肯定是卓有成效的機構所必須具備的基本要求之，這也是機構能得以發展的十分重要的一個原因。 提高管理者的工作效率，這是促進現代社會經濟增長的希望所在，也是現代社會得以生存和發展的一大保障。 本書曾反复提到這一論斷：知識工作者正在迅速地成為發達國家的一項主要資源。知識工作者已成了這些國家的一項重要投資、因為教育一向是各項投資中最為昂貴的一項投資。知識作者正在成為重要的成本中心。如何使他們發揮其長處．這巳成了高度發達的工業社會的一種經濟需要。在這種社會裡，體力勞動者的成本無法與發展中國家裡的體力勞動者相競爭。只有知識工作者的勞動生產率，才能幫助他們抵禦來自發展個國家的低工資競爭，使他們保持生活水平方面的優勢。

這今為止，只有特別樂觀的人才會對工業國家裡的知識工作者的生產率不抱有任何的憂慮和擔心。自從二次大戰結束以來，對勞動大軍的吸引力巳從體力勞動轉向了腦力勞動，然而這一轉變並沒有顯示出巨大的經濟效益。總的來說，在效率和利潤 上都沒有出現明顯的提高，而這恰恰就是衡量企業經濟效益的兩把尺子。儘管工業高度發達國家在戰後都搞得不錯，他們的記錄也給人以深刻的印象，但是在充分發揮知識工作者長處這件事上，仍然有著一段漫長的道路要走。而其中最關鍵的問題肯定就是如何讓管理考都能做到卓有成效，因為管理者本身就是帶有決定性的知識工作者。他們的水平，他們的標準，他們對自己的要求，在很大程度上決定了他們周圍的知識工作者的工作方向、工作動力和獻身精神。

而社會對管理者的卓有成效的需要就更為突出了。社會優勢的發揮、社會的凝聚力已越來越依賴於知識工作者是否能將其心理和社會需求同機構和工業社會的目標結合在—起。 通常來說，知識工作者不會成為社會的經濟問題，他們一般總是比較富有的，他們的工作也比較保險。由於有知識，他們經常可以更換工作。但是如何通過做好自己在機構裡的那份工作來滿足他們的心理需求，來實現他們的人生價值，這仍然還是一個問題。儘管大家都認為他們是專業人員，但他們同時又是僱員，因此得按照別人的意圖行事。他們對某些知識領域負有義務，但同時他們又必須使知識的權威性服從於機構目標的需要。在知識領域裡，沒有上下級之分，有的只是年輕人與長者的區別。可是機構卻離不開等級制度。這並不完全是新問題，軍隊和政府裡的工作人員對這種等級制度很熟悉，他們知道如何來處理類似的問題。當然，這些問題是真實的。知識工作者並不擔心貧困，他們所面臨的危險是產生孤獨感，這也就是說他們容易在內心產生厭煩和失望的情緒。 在19世紀，發展中國家所面臨的一個社會問題是體力勞動者的需求與正在發展的經濟之間的矛盾。而到了20世紀，如何讓知識工作者得到適當的職位．如何使他們充分發得作用，如何令他們覺得自己己盡了責，這已成為發達國家的一個社會問題。 這個問題不會因為我們否認它的存在而消失。聲稱只有經濟和社會效益的“客觀現實”才是客觀的存在，也解決不了問題。就是那些社會心理學家（如耶魯大學的克里斯?阿吉里斯教授)的新浪漫主義也不能解決這一問題。這些社會心理學家正確地指出，機構的目標並不一定會與個人的願望相一致，因此，他們得出結論：最好把這些目標擱到一邊去。我們既要滿足社會對機構效益的客觀需求，又要滿足個人對成就和盡責的需求。 管理者在卓有成效方面的自我提高便是解決這一問題的唯一可行辦法。它可以使機構的目標與個人的需求很好地結合起來。有意想充分發揮自己及其他人的長處的管理者，一定要使機構的績效能與個人的成就協調起來。他要設法讓自己的知識成為可以幫助機構抓住機遇並獲得成功的促進因素。通過強調貢獻，他可以使其自身的價值轉化為機構的效益。 19世紀的人認為，體力勞動者只有經濟目標。只要有了經濟報酬，他就滿足了。其實，就像“人類關係學派”所說的那樣，上述說法並不全對。一旦工資報酬提高到貧困線以上時，上述說法就站不住腳了。知識工作者對經濟報酬也有要求。經濟報酬也是對知識工作者的一種制約因素；但是，光有經濟報酬並不等於有了—切。他還需要有機遇，需要有成就，希望自己能盡到了職責，實現自己的人生價值。只有使自己成為—名卓有成效的管理者，才能使他獲得上述種種的滿足。只有提高管理者的卓有成效件，才能幫助社會協調好如下這兩種需求；機構需要讓個人為其作出所需的貢獻；個人需要把機構當成實現自己的人生目標的手段。因此，管理者必須學會做到卓有成效。 Pcter F.Drucker THE EFFECTIVE EXECUTIVE Harper＆Row，Publishers，New York , 1985 根據紐約哈鉑.羅出版社1985年版譯出