第6章 6

管理者有很多工作，決策只是其中的一項。管理者在決策時通日常並不需要花很多時間，但決策卻是管理者的一項特定的任務。從這個角度看，決策應該在本書中佔有一席之地。 只有當上了管理者才需要決策。由於他所處的地位或他所擁有的知識，人們自然會期望管理者能做出對整個機構、對機構的績效及成果帶來深遠影響的決策。這就是管理者工作的意義所在。 因此，假如他是個卓有成效的管理者，他必然就能做出有效的決策。 卓有成效的管理者會將決策當成一個有條理的處理過程，一個有清晰的原則、有明確的順序的處理過程。不過我們所說的這一過程與今天許多書本上談到的決策過程毫無相似之處。 卓有成效的管理考並不需要作很多的決策，他們只在重要問題上作決策。與其說他們是要“解決問題”，倒不如說他們試圖通過思考來分清哪些是帶有戰略性的問題，哪些是一般性的問題。他們就是要對最高層次的理性認識問題進行少量的、但卻是極為重要的決策。他們想要找出在各種情況下都不會發生變化的東西，所以他們的決策往往需要有寬鬆的時間，不能過於急迫。他們將同時擺弄許多不斷變化著的事情的技巧看成是思想缺乏條理化的表現。他們想知道自己的決策對各方面將會產生什麼影響，這一決策必須符合哪些潛在的實際情況。他們看重決策的結果，而不在乎決策的技巧；他們希望決策合乎情理，而不追求決策的巧妙性。

卓有成效的管理者懂得，什麼時候應按照原則來進行決策，什麼時候要根據實際情況來進行決策。他們已學會了區分正確與錯誤，並知道最為微妙的決策就是要在正確與錯誤之間作出某種折中性的選擇。他們也明白，最耗費時間的環節並不是決策本身，而是如何把決策付諸實施。如果決策不能變為行動，那它就稱不上是個決策，它最多也只是個良好的願望而己。這也就是說，如果有效的決策是以高層次的理性認識為依據的話，那麼貫徹落實這一決策的行動就必須盡可能地接近實際、便於操作。 西奧多?維爾雖還算不上是位知名度很高的美國企業家．但他卻是美國商業史上最有成效的決策者。自1910年起到20年代中期，他一直是貝爾電話公司(BellTelcphone system)的總經理．在此期間，他將貝爾公司建成了全球最大的、也是發展最快的一家公司。

電話公司由私人經營，這在美國是理所當然的。貝爾公司在北美的業務主要集中在美國和加拿大的兩個人口比較集中的省份：魁北克相安大略。除了美、加之外，其他發達國家的長途通信都是由政府經營的。貝爾公司是唯一一家能夠經受住各種風險考驗並不斷取得飛快發展的公用事業公司，儘管它已壟斷著這一關鍵領域，而且市場也已達到了飽和狀態。 貝爾公司能有這樣的成就，並不是因為運氣好，也不是“美國保護主義”發揮了作用。成功的主要原因還在於維爾在這20年中所採取的四項戰略決策。維爾早就發現，若想保持私營企業的性質以及自主經營權，貝爾公司必須採取一些與眾不同的措施。整個歐洲的電話通信都掌握在政府部門的手中，他們既不會遇到問題，也不會有風險。如果貝爾公司只是—昧的防止自己不讓政府接管，那充其量也只是一種拖延戰術，最終難免還是要被政府所接管。再說，僅僅擺出一副消極防禦的姿態，到頭來也難免失敗，因為這樣做會耗儘管理層的心血。貝爾公司需要製訂一項政策，以便讓自己的公司能比政府機關更好地照顧公眾的利益。就是出於這樣的考慮，這才導致維爾作出瞭如下的早期決策：貝爾電話公司必須預測並滿足公眾對其服務方面的希望和要求。

“為社會提供服務是我們公司的根本目標。”維爾一上任就提出了這樣的口號。在本世紀初，提出這樣的口號，那就會被看成是一種異端邪說。可是，維爾不但到處宣傳他的這一觀點：公司必須提供服務，管理層的任務就是要使這種服務成為可能，還要從中獲得利潤。而且他還身體力行地制訂出用以衡量管理人員及經營水平的統一尺度。他用這一尺度來檢查他們服務上作的好壞，但卻從來不強調利潤完成的情況。經理只消對服務情況的好壞負責。而對公司的管理及資金的籌集，那是最高管理層的任務，如何把公司的最佳服務轉化為最佳的經濟收益，那是最高管理層的事情。 與此同時，維爾也意識到，他的通信壟斷企業不應該是傳統意義上的自由企業，也不能是一家可以不受拘束的私營企業。他認為“公眾管理”是唯一可以取代政府接管的辦法。有效、公正及有原則的公眾管理對貝爾系統公司是有益的，對其繼續存在也是不可缺少的。

“公眾管理”這一概念在美國雖然並不陌生，但在維爾得出上述結論時，要落實起來還是相當困難的。由於企業界堅決反對，再加上法院也不支持，最終使得有關公眾管理的法律條文無法實施。公眾管理委員會的資金和人手都不足，其委員職位也都已由可用金錢收買的三流政治僕從們所佔據，很快成了只拿乾薪不干實事的閑職。 維爾把實現公眾管理當成了貝爾公司的目標，並要各地區附屬公司的頭頭都能將此目標當成自己的主要任務。維爾要求他們將恢復公眾管理機構、創新管理概念和等級審定概念作為己任，以便做到公平合理。這也就是說，公司在拓展其業務的同時，還必須注意保護公眾的利益。由於附屬公司的經理都是貝爾公司最高管理層的成員，因此，公司上上下下對公眾管理都能採取相當積極的態度。

維爾的第三條決策就是在公司內部建立全行業中最為成功的科學實驗寶——貝爾實驗室。該決策的基本出發點還是要使貝爾這一私營壟斷企業得以生存下去。不過這次他卻自問道：“如何才能使貝爾這樣的壟斷企業獲得真正的競爭能力?”很明顯，由於貝爾是壟斷企業，它沒有正常的競爭環境，沒有競爭對手。在這種情況下，企業就很容易變得刻板和僵化起來，往往無法適應變化，無法謀求自身的發展。 維爾又認為，即使壟斷企業沒有競爭對手，管理者仍然可以把“將來”當成對手，讓將來與現在進行競爭。在諸如遠距離通信這樣的技術領域裡，未來的希望全在於開發更為先進的不同技術。貝爾實驗室就是在這種指導思想下籌建起來的，它並不是世界上第一家工業實驗室，就是在美國也算不上是第一家。但是，貝爾實驗室把更新現有的產品作為己任，儘管這些產品當時收益還不錯，還能為公司贏得利潤。從大膽更新現有產品這一點來說，貝爾實驗室的確可以說是世界上絕無僅有的第一家。

貝爾實驗室成立於第一次世界大戰期間，在當時可算是工業界的一大創舉。為了獲得更好的效益，實驗室的科學研究不但要創造出不同的未來，還得要充當“舊世界的破壞者”和“今天”的否定者。即便時至今日，在企業界裡真正能理解這一點的人也並不是太多。在當時，絕大多數的工業實驗室都把維持“今天”作為己任，他們從事的是一種“防禦性的研究”，可是貝爾實驗室從一開始就旗幟鮮明：堅決不搞防禦性的研究課題。 最近10到15年的發展己充分證明：維爾的觀念是多麼地正確。首先，由於貝爾實驗室開發了電話通信技術，終於使整個北美大陸的自動電話聯成了一片。接著，該實驗室又將其電話技術系統延伸到維爾及其後人根本無法想像的領域，比如電視節目的轉播，計算機數據的傳輸．以及通信衛星等。使這些新傳輸技術成為可能的那些科學及技術發展大多數都來源於貝爾實驗室，諸如數學信息理論、晶體管新產品及生產工藝以從電腦邏輯及設計等。

最後，在本世紀20年代初，就在維爾的任期即將結束的時候，維爾又作出了他的第四項重大決策：創建了大眾資本市場(mass capital market )。這項決策的出發點還是為了要讓貝爾公司作為私營企業能夠繼續存在下去。 企業被政府接管，往往是因為得不到所需的資金，而不是出於社會主義的考慮。在1860年到1920年這段時間裡．歐洲的鐵路運輸公司先後都被政府所接管，其主要原因就是因為籌集不到所需要的資金．因此無法更新設備。英國的煤礦開採業和電力工業先後被國有化就是出於這樣的一種考慮。第一次世界大戰結束後，出現了通貨膨脹．在此期間歐洲大陸的電力公司紛紛被國有化，主要也是出於這一原因。這些電力公司由於不能提高電費收益以抵消貨幣貶值所帶來的損失，於是便無法籌集到發展和更新設備所必需的資金。

維爾在做上述決策時，是否巳看到了這個問題，我們從檔案裡還找不到根據，然而他的確十分清焚地意識到貝爾公司所面臨的如下處境：公司需要大量、穩定和持續的資金供應，而這種供應從當時存在的資本市場上是無法獲得的。其他一些公用事業單位，特別是電力公司，都企圖以發售股票的形式來吸引當時(20年代)唯一的公眾投資者——想經營風險事業的投機商。他們組建控股公司，設法讓母公司的股票具有一定的投機性和吸引力，而公司日常運行所需的資金則主要從諸如保險公司這樣的傳統來源中獲得。維爾認為把企業的資金來源建立在這樣的基礎之上，其風險是很大的。 美國電話電報公司的普通股，就是維爾在20年代初精心設計的一種股票，其目的就是為了要解決上述問題。這種股票既合法，又無風險，是專門為普通公眾發行的股票。中產階級當時正在興起，“薩莉大嬸”的手頭部有些閒錢，她們既想投資，但又冒不起風險。維爾所設計的美國電話電報公司的股票正中她們的下懷。這種股票股息有保證，十分迎合那些孤兒寡婦們對固定利息的需求。同時，這種普通股還能享受資產增值所帶來的好處，可使投資者在發生通貨膨脹時免受損失。

當維爾設汁出這一金融措施時，“薩莉大嬸”型的投資者隊伍其實尚未形成。有足夠多的錢可以買股票的中產階級直到最近才剛剛出現。薩莉大嬸們仍舊按照老習慣將錢存入銀行，買保險或者申請購房抵押貸款。倘若想進一步冒冒險的話，有些人就會進入到20年代的投機性股票市場，這實在是他們不該去的地方。當然，薩莉大嬸投資者並不是維爾創造出來的，他只是幫助她們成為了投資者，動員她們把積蓄投入到對自己、對貝爾公司都會帶來好處的事業中去。這一決策使得貝爾公司在近50年的時間裡籌集到了好幾千億美元的資金。自那以來，美國電話電報公司的普通股已成為美同及加拿大中產階級投資計劃的主要去處。 維爾有一套獨特的辦法來貫徹自己的想法。貝爾公司的資金不依靠華爾街來供應。長久以來，他們一直是通過自己來籌集資金，由自己來承擔推銷證券的工作。維爾的主要助手沃爾特*吉福德負責財政設計，後來又成為貝爾公司的主要領導人，最終還成了維爾的接班人。

維爾的決策都是有針對性的，都是為了解決公司和他當時所面臨的問題的。然而，在這些決策的背後，維爾有著一些基本想法，恰恰就是這些想法充分體現了什麼才是真正的、有效的決策。 艾爾弗雷德?P?斯隆也是—個明顯的例子。斯隆是通用汽車公司這家世界上最大的製造業的設計者和建造者。就在維爾快要退休的時候，斯隆於l 922年當上了這家大企業的第一把手。他是個與維爾完全不同的人，所處的情況也完全不一樣。不過，他所作出的那些最令人難忘的決策——在通用汽車公司搞分權經營——與維爾早些時候在貝爾電話系統公司所做出的決策都是屬於同樣的性質。 在他最近出版的那本《我與通用汽車公司》(My Years Wnh GeneralMotors)的書中，斯隆告訴我們：當他在1922年接管通用汽車公司時，公司當時就像是由很多獨立王國組成的一個鬆散的聯邦。那些獨立王國的頭頭們各自經管著幾年前原本屬與他們自己的那個企業。他們各行其是，根本不將總公司放在眼裡。 解決這類可題，有兩種傳統的辦法。一是在買進企業後，立刻就把原來企業的頭頭調離他們的崗位。約翰”D*洛克非勒組建“美孚石油公司”時用的就是這種辦法。J*P*摩根雖比斯隆早了幾年，但他企籌建“美國鋼鐵公司”時也採用了這種辦法。另一種辦法是將原來的業主保留在領導崗位上，總公司盡量不加以乾預。這是—種攙雜著期權交易的無政府主義，他們這麼做是因為他們認為這些頭頭為了自身的經濟利益，將會竭儘自己的努力來確保公司的整體利益。通用汽車公司的創始人杜蘭特以及斯降的前任皮埃爾*杜邦採取的都是這種策略。不過，當斯隆接管通用汽車公司後，那些強硬而義固執的獨立王國的頭頭們拒絕與總公司合作，這位通用汽車公司走到了毀滅的邊緣。 斯隆知道，這種問題並不是因為合併才出現的，它是大企業中常見的問題。他發現，大企業需要有一致的方向和統一的領導，因此，企業的最高管理層必須要有權威。與此同時，企業的運轉也需要有活力，各位負責的業務經理都應該有選擇自己經營方式的自由。他們不但應負有責任，也必須要有相應的權力。應該給他們以用武之地，如果有了成就也應該得到相應的鼓勵。斯隆早就意識到，隨著公司的逐漸老化，上述做法會顯得越來越重要，因為企業必須依靠這些強有力的經營管理者充分發揮他們的才能，公司才能更好地完成任務。 斯隆的前任們都把這個問題看成是人事問題，認為只有通過權力鬥爭才能解決這個問題。而斯隆卻認為問題出在製度上，只有通過建立一個全新的結構，問題才能得以解決。而斯隆所提出來的分權經營既可以保證分公司的經營自主權，又可以體現總公司的方向及政策指導。 要想了解這一解決方案是否有效，最好的辦法就是作一番比較。讓我們先來看一下通用汽車公司多年來一直沒有取得很好效益的一個領域吧。自30年代中期以來，通用汽車公司在預測和判斷美國人民的政治心態及美國政府的方針政策上一直做得很差。而這恰恰就是公司不曾搞“分權制”的唯一—個領域。自1935年以來，通用汽車公司的高級管理音幾乎都是思想偏保守的共和黨人，光從這一條就不難看出問題所在了。 維爾和斯隆的決策雖然針對著不同的問題，解決問題的方式也不一樣，但在它們之間卻有著重要的共同之處。比如，他們都試圖從最高的理念水平上來處理問題。他們首先試圖從理論上弄清楚決策到底要解決什麼問題，接著才制訂出處理這個問題的原則。換句話說，他們的決策都是戰略性的考慮，而不是為了要適應當時的臨時需要。這些決策充滿了新意，因此，常常是很有爭議的。上述的五項決策都是與當時人們的傳統觀念背道而馳的。 當維爾剛當上貝爾公司的總裁時，他曾經被董事會解聘過一次。他將“服務”作為公司的主要業務活動的理念曾使那些董事們覺得他的神經有毛病。對他們說來，企業的唯—日的就是盈利。維爾堅信大眾管理是符合公司的最大利益的，是公司繼續生存所必需的。而董事會卻認為，他的想法如果不是居心不良的話，起碼也是太輕率了一點，因為他們“相信”大眾管理就是“正在逐步走向社會主義”。對他們說來，這是必須竭盡全力加以製止的東西。幾年以後，大約在本世紀初，董事會對日益高漲的國有化風潮感到恐慌起來。當然，他們是有理由感到恐慌的，因為當時對電話通信業國有化的呼聲越來越高，於是董事 會決定再把維爾重新請回來。但是維爾決定要花錢來更新當時正在為公司賺大錢的工藝和技術，決定籌建一個大研究實驗室來實現自己的想法，決定建建立自己的籌資機構，而不准備按當時流行的辦法來籌集資金。維爾的這三大決策都曾受到過董事會的抵制，他們認為維爾的這些想法大怪僻、不可取。 艾爾弗雷德?斯隆的分權決策在當時也同樣不能被人們所接受，因為它與當時人們的一般看法相去太遠。 在美國企業界中，亨利?福特當時是位公認的激進領導人。即使在亨利的眼中，維爾和斯隆的決策也還是太“野”了一點。亨利相信，福特公司所設計出來的T型小汽車將會水遠受到用戶的青睞。維爾有意要讓自己公司的現有生產技術過時的努力簡直使他大惑不解。同時，他也確信：只有最大程度的集中統—，公司才能出效益。因此，在他看來，斯隆的分權做法只能導致自我毀滅。 維爾和斯隆的決策中真正重要的特徵既不是新奇，也下是因為它們容易引起爭論，而是如下五條最為重要的待徵： 1．思想明確。如果問題是一般性的，那麼就只能通過一項確立規則或原則的決策來加以解決； 2．劃定界限。劃定在解決問題時必須要滿足的界限．這就是所謂的“界限條件”； 3．反复推敲。必須反复推敲什麼是“對的”，解決問題的方案必須滿足哪些條件。只有將這些問題考慮清楚之後，才可以考慮採取適當的妥協、讓步以及適度變動等一系列其他措施。採取那些措施的目的，就是為了使決策能被大家所接受； 4．落實措施，讓決策變成可以被貫徹的行動； 5．重視“反饋”，以驗證決策的正確性和有效性。 以上便是進行有效決策的五大要素，現在分別敘述如下： 1.作為一個卓有成效的決策者，他首先要間自己道：“這件事情是屬於常例呢，還是特例?”“這件事是否會引起—系列的其他事件?或者這件事只是一樁與眾不同的特殊事件，需要採取特殊的措施來加以處理?”如果是常例的話，那就要用一般的規則或一般的原則來加以解決；如果是特例，那就只能用特殊的方法來加以解決。 嚴格地說來，所發生的事情往往會有四類，而不只是常例與持例這麼兩類。第一類雖屬於常例，但其中所發生的有些事情僅僅只是一種徵兆而已。 管理者在日常丁作中所遇到的問題絕大部分都屬於這一類。比如，企業裡的庫存決策實際上並不能算作真正的決策，因為那隻是些變更性的措施而已，都屬於—般性的問題。在生產活動方面，這種情況就更為普遍了。 一般說來． —個產品管理和工程小組每個月大約要處理好幾百件諸如此類的事情。然而，只要稍作分析，就不難發現其中絕大多數都只是一些表面現象，一些反映基本情況的表面現象。而在工廠某個部門工作的流程管理工程師或者負責產品生產的工程師卻往往看不到這一點。每個月他們所遇到的或許就是幾次蒸氣管或熱水管的接口出毛病而已。只有將幾個月來工程小組所遇到的問題綜合起來進行分析，他才能看清哪個才是帶有共性的問題。只有在那之後，他才能明白設備的溫度和壓力太高了一些，聯接各管道的接口需要重新設計，以便能讓更大的流量順利通過。但是，在作這種分析之前，他就沒法看清真正的問題所在，於是只好花費大量的時間來修理接口，結果卻往往勞而無功。 第二類問題，對個別單位來說也許是個特殊性問題，但實際上卻是個帶有共性的問題。 如果一個公司已經接受與別j的大企業合併，那麼它就不會得接受其他企業的合併建議了。對這家公司來說，對其董事會及管理機構而吉，接受這種建議只能是一次性的．是—種特殊性的問題。但是，就合併這件事本身而言．那隻是一種在企業界反復發生的、帶有共性的問題。因此，在考慮是否要接受合併建議時．就要考慮某些一般性的規則，那就是要參照別人的許多現成經驗。 第三類問題是真正的例外情況，確實是特殊事件。 1965年11月發生在美國東北部的停電事件當時就被解釋成一次意外事故．它使從聖勞倫斯到華盛頓整個地區一片漆黑。 60年代初孕婦服用薩立多胺導致許多嬰兒畸形。對這—悲劇，人們也說是一次意外事件。據說，發生這類事件的概率為千萬分之一或億萬分之一，這種事情只要發生過一次，就不太可能再發生第二次。 但是，真正的意外事件是不常發生的。這樣的事情一旦發生，那他就得問問自己：“這到底是個意外事件呢，還是另外一類新問題的初次表現?” 而這種新的一般性問題的初次表現恰恰就是決策程序必須要處理的第四類或者說最後一類問題。 現在我們已經曉得，美國東北部的停電事故和薩立多胺藥所產生的悲劇，都只是在現代電力技術和現代醫藥學條件下很可能會反復發生的故障的第一次表現罷了。對這種事故，只有找出某些通用的解決辦法，才能有效地防止它們再次發生。 除了確實是特殊事件外，所有其他的事件都需要有一個通用的解決方案，比如一條規則、一項措施或者一種原則。一旦制訂出這樣的一條正確原則，那麼對同一類型的問題的各種不同的表現形式，我們都有了一種有效的處理原則。換句話說、只要將原則運用到各種具體的事件上去就行了。但是，對真正的特殊事件，就必須進行特殊的處理。對特殊事件，光運用原則是不管用的。 卓有成效的決策者往往會花費不少時間來斷定自己要處理的問題是屬於上述四種類型中的哪—種。他知道，如果將問題的類別判斷錯了，那麼他的決策也肯定對不了。 第一類(也是最常見的)判斷錯誤，便是將一般性的事件當作一系列的特殊性問題來處理。這也就是說，當他對問題還缺乏一般性的理解、思想上還沒有一條處理問題的原則時，他必然就會採取一種實用主義的態度，而這種做法不可避免地會導致挫折和失敗。 對這一點的最好說明便是肯尼迪總統的內外政策。雖然肯尼迪政府內有很多傑出人才，但該政府的絕大多數內、外政策都遭到了大敗．唯一成功的就是處理古巴導彈事件。除了這件事外，肯尼迪政府幾乎沒有取很任何別的成就。出現這種狀況的主要原因就是被他們稱之謂“實用主義”的觀點在作怪。這種觀點使他們放棄研究規則與原則，而僅僅只根據事件的是非曲直來處理每件事情。大家都明白，甚至肯尼迪政府的成員自已心中也清楚，他們賴以製訂政策的那些基本設想，他們對戰後局勢的基本估汁，無論是在國際問題上還是在國內政策上，都已變得越來越脫離實際情況了。 第二類經常發生的判斷錯誤便是把一件新事情當作老問題來處理，企圖用老規則來解決新問題。 這就是為什麼紐約安大賂邊境的一次局部停電事故會迅速擴展到整個美國東北部的原因所在。紐約的電力工程師們採用了處理一般超載的正確原則，然而他們的儀表早已顯示出情況並非只是如此。他們本應該採取特殊的、而不是常規的對策方能解決問題。 相比之下，肯尼迪總統在處理古巴導彈危機時劃獲得了巨大的成功。這是因為他接受了赫魯曉夫的挑戰，並能將此事當作特殊事件來加以認真的考慮。一旦作出了決策．他就能讓包括其智慧和勇氣在內的巨大資源充分地發揮了作用。 第三種常見的錯誤就是對某些根本性的問題作似是而非的解釋。請看如下例子： 二次大戰結束以來，美軍方一直未能留住訓練有素的醫務人員。軍方對這—問題曾作過多次調查研究，也提出過種種解決辦法。可惜的是，所有這些研究從—開始就錯誤地認定：問題的關鍵在於薪酬。而真正的問題卻出在軍方傳統的醫療結構上。軍內的醫療制度一向只重視什麼病都能看的普通醫生，這與當今人們越來越重視專科醫生的發展趨向背道而馳。來軍隊當軍醫，其職務晉升的途徑是從搞醫務專業升到搞醫務行政工作，這實際上使醫務工作人員脫離了醫學研究和醫務實踐。因此，現在一些年輕有為的醫生覺得到軍隊內去服務會浪費自己的時間和技術，因為他們要么不得不去當普通醫生，要么只好當坐辦公室的行政人員。而他們所希望的卻是能夠發展他們的醫學才能，運用所學知識，有成為專科醫生的機會。 迄今為止，軍方尚未能正視這個根本性的問題。軍隊是否願意讓自己的醫療機構淪為充斥著庸醫的二流機構?要不，他們是否已打算對軍隊的醫療結構進行徹底的改革?只有當軍方接受了這一新的、真正的決策，軍內的年輕醫生才能留得下來。 最後一種錯誤便是對問題所下的定義不夠全面。 這在很大程度上解釋了為什麼美國汽車製造業在1966年突然受到了尖銳的攻擊，為什麼人們開始指責他們所製造的汽車不安全，而他們自己對此卻毫無思想準備，顯得有些不知所措。要說汽車製造業不重視安全問題，這的確有些言過其實。美國的汽車製造業不但重視汽車的安全，而且還為公路的設計以及駕駛員的培訓作出了大量的貢獻。籠統地說行車事故是由道路不安全或駕車人的錯誤所造成的，這也難免有失公允。其實，所有與行車安全有關的單位，從公路巡警到駕駛培訓學校，都將安全當作他們開展活動的首要目標。這些活動已經收到了效果。在那些建造得較為安全的公路上，事故不太多；經過安全培訓的駕車人出事故的也相對校少。然而，儘管每千輛汽或唆每行駛—幹英里的事故率一直在下降，但事故的總量以及其嚴重程度卻仍在不斷地上升。 一個本該早已十分消楚的情況是；大約有5％的駕車人酒後駕車，他們有“肇事傾向”，行車事故中約有四分之二部是他們所造成的。對這些人來說，安全訓練是根本解決不了問題的，他們就是在最安全的道路上行駛，也會出事故。我們早就應該明白．必須採取措施來解決這部分人的行車安全問題。這也就是說，在維護公路安全和駕車人的培訓之外，還要設法確保有過失的駕車人員的安全。不過汽車製造業界當前還沒有能理解這一點。 以上的例子充分說明，斷章取義的解釋往往要比完全錯誤的解釋有更大的危險性。與安全行車有關的各方(包括汽車製造商、州公路管理委員會、駕駛員協會、保險公司等)都不願意承認事故的不可避免，覺得承認這一點等於是容忍(如果不說是鼓勵的話)亂開車子的不安全行為。這就好比是老祖母那一代人，他們認為醫生治療性病就是在教唆不道德的行為。由於客觀上存在著容易將“貌似有理的錯誤”與“道德觀念”相混淆的傾向，使得一些斷章取義的說法變得非常危險，也很難糾正。 所以，講究效率的決策者一開始總是先將事情當作一般性的問題來加以考慮。 他總覺得，一開始吸引他注意的住往只是事情的表面現象，而他所要尋找的恰恰是現象背後的實質問題。他並不只滿足於解決表面現像這類的問題。 如果事件確實與眾不同，那麼有經驗的決策者就會懷疑這件事是否將預示著某個新的潛在的問題，這件看上去與眾不同的事件實際上是否只是某個新的一般性問題的首次外在表現。 這也解釋了為什麼卓有成效的決策者總是試圖在最高理念水平上去尋求解決辦法。他不會採取任意發行證券的辦法來解決眼前的資金問題，儘管這種證券在未來的幾年中賣得出最好的價錢。如果他覺得需要資金市場，他就會設法去培植出一種新的投資人來，他就會設計出一種適合大眾資本市場的證券來，而這種市場恰惜是目前所不存在的。如果他想要使一群能幹但卻不聽使喚的部門管理者就範，他決不會採取將那些最不服管束的管理者弄走、然後再買通其餘管理者的辦法。他會提出一種大組織機構的概念。假如他覺得他的企業必須被辦成壟斷集團，那麼他決不會採取嚴厲譴責社會主義的辦法來一吐為快。他雖然被夾在私營企業不負責任的競爭與已失去控制的政府壟斷企業之間腹背受敵，但他還是準備要從中殺出一條公眾管理的路來。 一些臨時性的決策往往比較長命，這已成了社會和政治生活中的一個明顯現象。比如，關於英國小酒館營業時間的規定，關於法國的房租管制權，關於華盛頓政府臨時辦公樓的規定．這三條原先都是在第一次世界大戰期間作出的臨時性規定，原先只准備試行幾個月，卻想不到幾十年後的今天這些規定仍然有效。講究效益的決策者懂得這個道理。儘管他們也會做出一些臨時性的決策，但是每次在做這樣的決策時，他們總要問一下自己：“如果這一決定會被長期執行下去，我是否會很樂意?”假如回答是“不”，那麼他就會繼續努力地去尋找一個更加帶有普遍性的、更加理性化的、更加包羅萬象的解決方案。只有這樣的方案才包含了解決問題的正確原則。 這麼說來，卓有成效的管理者一般不會有很多的決策要做。這倒不是因為這樣的決策太費時間，其實做這種決策通常並不見得比按照表面現像或臨時需要來決策更費時間。說管理者不需要做很多的決策，是因為他已經有了解決一般性問題的規則和政策，因為他可以運用有關的規則來解決絕大多數的問題。有一條法律方面的諺語這樣說：“法律越是複雜，律師越是無能。”他們試圖把各種問題都當成特殊的現象來加以對待，殊不知它們只是一般法律規則下的一個特殊的例子罷了。同樣的道理，如果—個管理者一天到晚忙著做決策，那恰恰說明他是個懶惰而又低能的管理者。 決策者也總在留意，是否有異常規象發生。他總會提出這樣的問題：“我的解釋能否說明已被觀察到的事件?能否解釋一切其他事件?”他會將解決方案應該起到的作用寫出來(比如，消除汽車行車事故)，接著就定期留心觀察實際效果到底如何。如果發現異常情況，如果發現有些現像他的解釋說明不了問題，如果事件的發展偏離了他原先的沒想，那麼他就會重新考慮這個問題。實際上，這些規則早在兩千多年前已由古希臘醫生希波克拉底(HippocrateG)作為醫學診斷規則提出來了。後來經過亞里士多德系統整理，並由意大利科學家伽利略於300年前進一步證實，這些規則終於成為當前進行科學觀察的一些規律。換句話說，這些規律是古老的、盡人皆知的、經受了時間考驗的、人人都能學會的，也是人人都可以系統地加以應用的規律。 2．決策的第二個要素是必須對決策所要達到的目的有十分明確的說明。決策要達到什麼目的?目標的最低限度是什麼?實現目標必須具備哪些條件？這些因素在科學上被稱之為“界限條件”。一項有效的決策必須要能滿足這些界限條件，能夠實現其預定的目標。 界限條件越是清楚和明確，決策有效的可能性就越大，實現其預定目標的機會就越多。相反，如果未能對界限條件作充分的闡述，那麼不管決策看上去有多聰明，到頭來肯定是效果不佳。 “解決這個問題，至少應該有哪些條件?”這通常就是探索界限條件的一種辦法。 “如果取消部門負責人的自主權，”艾爾弗雷德?P?斯隆大概會這樣問自己：“能否滿足我們的需要?”很明顯，答案是否定的。他所面臨的問題的界限條件是要讓業務部門的負責人有領導權和責任感。這種領導權和責任感幾乎與總部的統一行動和統一管理同樣重要。他所需要的界限條件是從機構的結構上解決問題，而不是在機構的人事問題上進行調整。就是出於這樣的考慮，斯隆才使他的解決方案站住了腳。 要找出相應的界限條件並不總是一件容易的事。即使是聰明人對此也不一定會有一致的看法。 就在美國東北部大停電的第二天早上，《紐約時報》還是照常印了出來。因為他們將印刷任務遷到了哈得遜河對岸的紐瓦克地區去執行，紐瓦克屬新澤西州，那裡的發電廠還在發電，當地的印刷廠除印刷本地的《紐瓦克晚報》外，還有很大的潛力。 《紐約時報》的管理部門預定要印100萬份，結果卻只印出了不到一半。因為就在報紙校樣送去付印前(至少當時有這樣的傳說)，執行編輯與他的二位助手對一個複合字的連字符號應該怎麼使用發生了爭執。據說，爭執持續了48分鐘，等到爭論結束，一半的印刷時間已經過去了。這位編輯堅持認為，《紐約時報》應該是美國書面英語的樣板，因N此．是絕對不能發生什麼語法錯誤的。 假定這一說法是真實的(我確實不敢肯定)，人們也許會問時報的管理部門對這一決策會有什麼想法?考慮到執行編輯對該報宗旨的理解以及該報紙自以為是的態度，毫無疑問該報做出這樣的決策是一點也個奇怪的。因為他們的界限條件很清楚：不是每天早上必須要銷掉多少張報紙，而是必須保持該報作為英語語言的權威形象。 卓有成效的管理者心中明白，任何不考慮界限條件的決策，不但是無效的，而且也是不合時宜的。它甚至要比符合錯誤的界限條件的決策更為有害。當然，這兩者都是錯誤的，但對後者人們往往還可以進行修正，而對前者這種不考慮具體情況的決定，它只能帶來麻煩，除此之外它不會給人們帶來任何好處。 對界限條件保持清醒的認識，這在實際上是極為必要的，因為它能提醒人們什麼時候必須要放棄某個決定。我們可以舉出兩個例子，一個是界限條件含糊不清的決策；另一個的界限條件十分清楚，因此，管理者就可以用新的決策來取代原先那沒有擊中要害的決策。 第—次世界大戰爆發前夕，德軍總參謀部所製訂的《施利芬計劃》便是一個例子。該汁劃的宗旨是讓德國能夠在東、西線同時開戰而又不致分散兵力。為達此目的，《施利芬計劃》主張對東線較弱的俄國祇派出象徵性的部隊進行對抗，而將其主要兵力都集中在西線向法國發起閃電襲擊，等拿下法國之後再回過頭來對付俄國。當然．執行這樣的計劃將意味著在戰爭一開始，必須要有讓俄國軍隊深入到德國領土的思想準備。可是，當戰爭爆發後不久(1914年8月)，德國軍方覺得俄軍深入德國領土的速度超出了原先的預料，再加上東普魯士的貴族地主們看著自己的世襲地盤被俄國人任意蹂躪，心中難以平靜，於是就大聲疾呼，要德軍來對他們加以保護。 施利芬本人對他計劃中的界限條件是十分明確的。可是他的那些繼承人都是一些技術人員，他們既不是戰略家，也不是決策者。所以他們拋棄了《施利芬計劃》中最根本的東西一—必須集中德軍的主要兵力。在這種情況下，他們原本應該放棄這一計劃，但是他們卻繼續執行這一計劃，最終自然就難以達到目的。他們分散了西線的兵力，使西線初期的勝利未能進一步開花結果，而東線的兵力雖有增加，但也還不足以將俄軍趕出德國領土。最後終於導致了一種僵持局面，而這種僵持局面恰恰就是《施利芬計劃》所要極力避免的。它使戰爭成了一場消耗戰，在這種局面下，決定戰爭勝負的已不再是戰略優勢，而是人力優勢。自那以後，實際上已沒有什麼戰略可言，取而代之的只是激昂的措辭、前後矛盾的臨時性決策以及渴望奇蹟的發生。 第二個例子正好與此相反，那就是富蘭克林*D?羅斯福於1933年當了總統後所採取的行動。早在競選總統期間，羅斯福已擬就了一個“經濟復興汁劃”。執行這樣的計劃，必須要以金融保守主義和預算平衡為前提。可是，就在羅斯福宣誓就職前，美國的經濟垮了。在這種情況下，即使羅斯福的經濟政策還能挽救美國經濟的話，那麼在政治上也還是過不了關的。 於是，羅斯福立刻提出了新的政治目標以取代他原先的經濟目標。他從“經濟復興”轉向了“政治改革”。新計劃要求有政治上的動力，因此，自然要求將原先較為保守的經濟政策完全改成激進的、革新型的政策。這樣一來，界限條件變了，羅斯福不愧為一位偉大的決策者，他立刻意識到：如果想取得效益，他必須完全放棄原先的汁劃。 要從許多決策中識別哪些決策的風險最大，管理者就必須對界限條件保持清醒的認識。否則，就難以識別那些比如只有在萬事順利的條件下才能達到目的的決策。那些決策看上去也總有一定的道理，但當管理者仔細考慮過那些決策必須要滿足的要求之後，他就會發現有些要求從本質上說是互不相容的。要讓這樣的決策獲得成功，不是說毫無可能，只是可能性不大而已。畢竟奇蹟不是經常能夠發生的，把希望寄託在發生奇蹟上是行不通的。 一個典紹的例子便是肯尼迪總統在1961年“豬灣事件”上的決策。在這項決策中，有一項要求是要卡斯特羅下台。同時，它也還有另一項要求，那就是不要使人覺得美國的武裝力量正在干涉另一個美洲國家的內政。這第二個要求顯得十分荒唐，而且在整個世界上也不會有人相信這次入侵全是古巴內部起義的一個結果，但是美國的決策各並不理會這些。對他們說來，不干涉內政彷彿是一條合理的、必要的條件。然而，這樣的兩個要求若要能協調起來，那除非是古巴內部反卡斯特羅的武裝暴動已使古巴軍隊處於癱瘓的狀態。這種情況當然不能說完全不可能，但是從當時的實際情況看，這樣的可能性顯然是微乎其微的。因此，美國所面臨的選擇是：要么放棄整個計劃；要么就應全力支持這一入侵行動，以保證入侵的成功。 我這樣說並不是對肯尼迪總統有所不敬，他的錯誤不在於像他所說的那樣“聽從了專家和顧問的意見”，他的真正的錯誤是未能仔細地考慮清楚他的決策必須要滿足哪些界限條件。他不敢面對這—令人不快的現實：一個必須要滿足兩種從本質上說互不協調的界限條件的決策，實際上算不上是什麼決策，它最多只是一種希望出現奇蹟的祈盼罷了。 不過，對重要的決策而言，要確定界限條件和提出要求，光靠“事實”是不行的，那要看他怎麼來領會問題，那是一種充滿風險的判斷。 每個人都可能會做出錯誤的決策，實際上誰都免不了會在某個時候做出錯誤的決策。但是，誰都不應該去做根本無法滿足其界限條件的那種決策。 3.由於考慮到最終難免需要作些妥協．管理者在決策時必須先從是非標准出發，千萬不能一開始就搞湊合，更不能以人來論是非。假如管理者搞不清楚什麼是正確的界限條件及要求，那麼他自然也弄不清楚什麼是正確的妥協、什麼是錯誤的妥協，到頭來很可能會作出錯誤的妥協。 我在l 944年開始搞首次大型諮詢項目時就學到了這一點。那是要對通用汽車公司的管理結構及管理方針作一次調查研究。艾爾弗雷德?P?斯隆是當時通用公司的董事長及總經理。調查剛開始，他就把我叫到了他的辦公室，對我說道：“我不給你規定需要研究什麼，寫什麼，應該得出些什麼結論，那都是你的事情。我的唯一指示是：把你認為正確的東西寫下來，不要擔心我們會有什麼反應，也不必顧忌你的看法是否合我們的胃口。你只管提建議，不必為我們必須採取的妥協措施而操心。本公司的管理者人人部懂得要採取妥協措施。不過，他們都不知道如何採取'正確的'妥協措施，除非你先告訴他們什麼才是“正確的'。 ”每位正在考慮決策的管理者都應該把斯隆先生的這段話當作座右銘。 肯尼迪總統從“豬灣事件”的徹底失敗中吸取了教訓。因此，在兩年後的“古巴導彈危機”事件中取得了勝利。在那次事件上，他堅定不移地把握住決策必須達到的界限條件，因此看清了什麼樣的妥協是可以接受的(比如，美國的空中偵察顯示實地核查已無必要，所以美國不聲不響地放棄了實地核查的要求)，什麼樣的事情是必須堅持到底的(比如，蘇聯的導彈必須拆除並運回蘇聯去)。 妥協有兩種不同的性質。第一種妥協就好比古諺語所說的那樣：“半塊麵包總比沒有麵包來得好。”另一種妥協就像所羅門王判案故事中所說的那樣，孩子的母親清醒地意識到：“與其要回半個死孩子，還不如將孩子送給對方為好。”在前一種妥協裡，界限條件得到了滿足，麵包的作用是提供食物，而半塊麵包當然也是食物，也能起到同樣的作用。然而，半個孩子就不—樣了，那隻是半個死屍而已。 如果在決策時，一味擔心人家是否能接受，害伯有些內容是否會引起別人的反對，那樣做只會浪費時間，是毫無意義的，因為這種情況壓根兒就不可能發生。而有些想不到的困難及阻力倒會突然出現，成為難以逾越的障礙。換一種說法，如果決策者一開始便向自己提出這樣的問題：“哪些東西人家才能接受?”那麼他做出來的決策肯定不會有好結果。原因很簡單，決策者在回答這一問題的過程中，由於害怕別人反對，將會刪去最最重要的內容，從而使自己的決策失去了效益，失去了正確性。 4．必須將決策轉化為行動，是決策的第四個要素。如果說考慮界限條件是決策過程中最困難的環節的話，那麼要將決策轉比為有效的行動通常則是最費時間的環節。除非從一開始便將承諾和義務都包括在決策中，要不這個決策便毫無意義。 事實上，只有當貫徹落實決策的具體措施變成了某個人的具體工作和責任時，做決策才顯得有真正的意義。如果情況不是這樣，那麼根本就談不上是什麼決策．至多只是個良好的願望罷了。 過多的政策說明令人厭煩，尤其是在業務單位裡更是如此。這種政策說明都不包含行動上的承諾，因此對如何落實的問題沒有專人負責。難怪機構裡的工作人員會將這種政策說明當作笑科，如果還不至於將它們當作高層管理根本不准備去執行的官樣文章的話。 若要將決策轉化為行動，必須先明確無誤地回答下列問題；決策必須要讓誰知道?必須採取什麼行動來貫徹落實?應由誰來採取這一行動?這一行動應該包含哪些內容，以便讓執行決策的人可有所遵循?在這些問題中，第一個問題和最後一個問題往往容易被人們所忽略，從而造成災難性的結果。 在運籌學者中，流傳著這樣—個故事，它倒可以說明“決策必須要讓誰知道?”的重要性。一家製造工業設備的大廠商幾年前決定暫停製造某種型號的設備。好多年來，這種設備一直是機床類產品中的標準產品，其中不少產品至今仍在繼續使用。因此，公司同時也決定在未來的二年中繼續向該設備的老用戶提供此型號的機器，以滿足他們更換的需要。三年之後，公司就不再生產和銷售達種型號的機器了。對這種型號機器的訂單近幾年來一直有下降的趨勢。們當老客戶得知這種別號的產品不久將不再供應時，訂單反而突然大增。可是，沒有人提出“必須把停產的決策告知哪些人”，於是誰也沒想到要去通知採購部負責採購該部件的人員。採購員所得到的指令還是按當前銷售的比例購進該型號機器的部件，沒人對他說過需要修改這一指令。二年過去後，當公司準備停止生產該產品時，卻發現：倉斥裡的庫存裝配件多到了足夠他們使用8—10年，於是也只好白白浪費了。 決策行動也必須與執行決策者的能力相適應。 一家化工企業近年來發現有兩筆相當大的資金被凍結在兩個西非國家裡。為了避免損失，公司決定用這兩筆資金在當地辦企業。公司的原則是：所辦企業對當地的經濟應有所貢獻；企業不必從國外進口原料；如果經營成功的活，還可在當地金融政策解凍時將其轉售給當地的投資者，再將錢匯出來。為此，公司開發了一種保存熱帶水果的簡單化學工藝。那兩個國家都盛產水果，在過去，出於缺乏加工保存的手段，這種水果企運往西方銷售的途中均有嚴重的損耗。 所辦企業在兩個非洲國家都取得了成功。但是—個國家的當地經理把企業的標准定得太高，它需要由技術高超的、受過西方技術訓練的管理者了來進行管理，而這樣的人才在當地是很難找到的。在另一個國家的那位企業經理，由於考慮到了最終將要經管這個企業的人的實際能力，所以盡量地簡化企業流程，並從一開始就在企業的上上下下僱用當地人才。 幾年以後，這兩個國家升始允許資金匯出境外了。然而，那家高標準的企業儘管十分興旺發達，但卻怎麼也找不到當地的買主，因為當地人根本就不具備管理該企業的技術能力。於是這家企業只好被清盤處理，經濟損失在所難免。而在另一個國家的那家企業．卻吸引了許多當地的企業家，因此，公司不僅收回了原先投入的資金，而且利潤還相當可觀。 這兩家企業的產品及生產流程基本上是相同的，可是在前一家企業裡，沒人提出過諸如此類的問題：“能執行決策的現有當地人才到底具備哪些條件?他們到底可以勝任哪些工作?”結果，決策就設法被順利地貫徹。 如果—項決策要成為有效的行動，那麼有關人員就必須要改變自己的行為、習慣和態度。在這種情況下，如何使決策行動適合決策執行人的實際能力就顯得特別地重要。管理者應該設法落實如下兩條：行動的責任要落到人頭；負責落實的人必須要有足夠的能力。管理者對其下屬的考核方式、考核標準及獎勵辦法都應該作出相應的調整。要不的話，有關人員將會陷入到內部感情衝突的遊渦之中而不能自拔。 西奧多?維爾如果沒能設計出可以用於衡量管理績效的服務標準的活，那麼他的關於服務就是貝爾公司最向宗旨的決策恐怕就會落空。貝爾公司的經理們一向習慣於用單位盈利或者成本作為衡量工作成績的標準。維爾的新標準迫使他們很快地適應了新目標。 下面是個完全相反的例子。 —家歷史悠久、規模頗大、一向引以為豪的美國公司的一位十分能幹的董事長兼總經理為了公司的生存和發展，採取了革新公司結構、樹立公司新目標等措施，可惜最近失敗了。公司裡的人都認為革新措施是必要的。在很長一段時間裡，該公司一向是此行業的領頭羊，可是近來卻出現了明顯的老化趨勢。幾乎在各個主要領域，公司都受到了那些較新、較小但卻有更大進取心的競爭對手的挑戰。為使他的革新措施能得到更廣泛的支持，這位董事長將一些最引入註目的老派代表人物提升到最重要和薪酬最高的職位上去，特別是將其中二位提升為執行副總裁。這一做法給公司裡的工作人員留下了一個印象：'他們不是真想改革。 ” 如果對違背新做法的行為給予最高的獎勵，那麼人人都會得出結論：這種與革新背道而馳的行為就是高層管理人員所推祟的和所要嘉獎的。 並不是每個人都能像維爾那樣有本事將決策的執行與決策本身融為一體。但是，某項具體決策需要哪些行動承諾?承諾之後還有哪些工作要做?由誰來執行該項決策比較妥當?這些是人人都可以考慮的問題。 5．最後一條是必須將反饋信息充分考慮進決策中去，以便能根據實際情況不斷地驗證決策的預期目標是否合適。 決策是由人來做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策也不可能是永遠正確的。就是最英明的決策也很可能會有毛病，最有效的決策總有一天也是會被淘汰的。 如果需要這方向的例證的話，那麼維爾和斯隆的決策便是最好的例子。儘管他們有很大的魄力和想像力．在他們眾多的決策中，只有—項決策時至今日仍然管用．那就是維爾關於“服務是貝爾電話公司的宗旨”這一決策。至於美國電話電報公司的公眾股的投資性質早已在50年代隨著新情況的出現而不得不作了很大的改動。當時出現了一種機構投資人，諸如養老基金和互助基金，這些基金便成了當時中產階級投資的新渠道。雖然貝爾實驗室還在發揮它的重要作用，但由於新技術的發展，特別是激光和空間技術的發展，使得任何一家通信公司都無法 通過自身的能力來滿足所有技術和科學上的需求。與此同時，由於技術的發展，75年來第一次出現了這樣的情況：電話將會面臨新的長途通信手段的嚴峻挑戰；在信息及數據等通信領域，沒有任何一種通信媒介可以保持其統治地位，更不要說保持壟斷地位了。而在過去很長一段時間裡，貝爾公司在這方面—向是處於壟斷地位的。儘管公眾管理仍然是私營長途通信公司生存所必要的手段，而當年維爾所極力推崇的那種公眾管理(由各個州自己負責的公眾管理)與當前的全國性甚至是國際性的通信公司這麼一種現實越來越格格不入了。而這種由聯邦政府負責的公眾管理的出現不但是必要的，而且也是不可避免的。這種管理可不是貝爾公司提出來的。相反，貝爾公司還試圖通過某種拖延戰術來反對這種由聯邦政府負責的公眾管理措施，儘管維爾本人很不願意參與這一行動。 至於斯隆在通用公司所推行的分權決策，現在仍在實行。只是已有跡象表明、這一決策不久將會被重新加以考慮。斯隆設想的一些基本原則已被多次修改，目前恐怕早已面目全非了。比如，原來被給予自治權的汽車製造部門，現在對製造和裝配汽車正在漸漸地失去控制權，所以也就難以對生產的結果負全部責任。各種型號的汽車，從雪佛蘭到卡迪拉克，也已不再橡斯隆一開始所設計的那樣，可以代表某種身份。更為引人注目的是，斯隆設計了一家美國公司，雖然不久它在國外有了了公司，但從組織和管理結構上來看，它仍然只是一家美國公司。可是，今天的情況完全不同了，通用汽車公司已明顯地成了一家國際性的跨國公司。公司在國外的部分——特別是在歐洲的那部分——已取得了巨大的發展，獲得了重要的機會。對這家跨國公司來說，如果沒有正確的原則和正確的組織機構的話，繼續生存和發展就會成為問題。斯隆在1922年上台時所推行的分權制管理方法並不會永久地持續下去。不久的將來也會對其進行重新考慮。可以這麼預言，一旦企業面臨經濟困難時期，對改革當前做法的要求將會變得更加迫切。如果不作徹底的改動，斯隆的方案很可能會成為掛在通用汽車公司脖子上的一塊磐石，會越來越成為公司成功的絆腳石。 當艾森豪威爾當選總統時，他的前任哈里?s?杜魯門曾說道：“可憐的艾克，他在當將軍時，一道命令下去，貫徹起來暢行無阻。現在他得坐在那間大辦公室裡了，他若再發布命令，慣徹起來恐怕就不會再像在軍隊裡那麼順當了。” 出現這種現象，並不是說將軍的權力要比總統的大。這是因為軍隊機構早已了解：如果不去核查命令落實的情況，那麼大多數命令都會落空的。他們早就知道，親自下去看一看，這是取得反饋信息唯—可靠的辦法。匯報的辦法——這是總統想要了解情況的唯一手段一—幫不了太多的忙。軍隊的指揮官都明白，命令下達之後，必須親自下去檢查命令是否已被執行。至少他也應該派遣其助手下去了解情況，他決不可以只聽信執行命令的下屬的一面之詞。這倒不是不信任自己的下屬、因為經驗告訴他不可輕信這種形式的匯報或溝通。 這就是為什麼當營長的總是要親自到食堂裡去，親口嚐一下飯菜的滋味的道理。當然，他也可以不下去，可以看看菜譜，或者叫別人把菜譜拿來檢查，但是他沒有這樣做，他總是會走進士兵用餐的食堂．親自去嚐一嘗土兵們吃的東西的味道到底怎麼樣。 隨著電腦時代的到來，了解實際情況會變得更加重要，因為決策者與決策執行者之間的距離可能會進一步增大。除非他真能接受這樣的觀點；最好要親自去現場看—看，否則的話，他無疑會越來越脫離實際。電腦處理的都是一些抽象的概念，而這些概念只有經過具體實踐的檢驗之後才是可靠的，要不的話，這種抽象概念肯定會把我們引入歧途。 若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者已經過時，那麼親自下去看一看，如果這不能算是唯一的方法的話，那起碼也該是最佳辦法了。這種前提遲早是要過時的，因為現實決不會一成不變。 不願下去了解實際情況，這往往就是堅持己不再合理、不再合適的行動的一種理由。這種情況在企業決策中存在，在政府部門的政策決策中也同樣存在。這在很大程度上也可以說明為什麼斯大林的歐洲政策失敗了；為什麼美國面對戴高樂為首的歐洲獨立運動，未能適時調整其歐洲政策；為什麼英國遲遲不能接受“歐洲共同市場”這個現實。 信息反饋應該是經過加工的，應該有數字和報告。如果管理者未能將信息反饋建立在現實的基礎之上，如果他不強迫自己走下去親自看一看，那麼他肯定會犯教條主義的毛病，什麼決策也就不會有好的效果。 以上這些便是決策的要素。至於怎樣才能使決策產生效益，我們將在下一章裡討論這個問題。