第5章 5

如果卓有成效還有什麼“秘密”的話，那就是善於集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做，一次做好一樁事情。 做事集中精力，這不但是出於管理者工作性質的需要，也是由人的特點所決定的。其理由是：要做的重要貢獻非常多，而可做貢獻的時間卻十分有限。如果對管理者的工作作一番分析，就會發現重要的任務沒完沒了。如果再看一下管理者的時間，也會發現要完成這些重要任務的時間實在少得可憐。不管管理者把自己的時間管理得多麼好，他的絕大部分時間都不屬於他自己。他總是被時間不夠這個問題所困擾。 管理者越是想作重大的貢獻，那麼他就越需要有一整段的時間。他越是想從忙忙碌碌轉變為講究效益，那麼就需要更加重視持續不斷的努力，而這種努力如果沒有大塊的時間作保證是很難產生結果的。然而，即使想要爭取到半天或兩週時間來從事會產生效益的工作，那也需要有很大的自我控制能力，有向別人說“不”字的堅強決心。

出於同樣的道理，管理者越是努力地去發揮人的長處，他就越會覺得需要抓住重要機會，把主要精力集中在人員的長處和優勢上面。因為這是取得效益的唯一辦法。 不過，集中精力也是出於這樣一種需要：絕大多數人在一段時間裡要做好一件事已經相當困難，如果要同時做好兩件事自然就更不容易了。人類當然可以做超越想像的多種多樣事情，可以說是一種“多功能工具”。不過，若想有效地使用人的才能，最理想的辦法就是將個人的才能都集中在某一項任務上。只有這樣，人的才能才會為人類帶來成功。 我們也許看到過馬戲班演員向空中拋球的特技表演，怎樣來看待好幾個球同時在空中的這一表演呢?不過即使是雜耍演員，也只能玩上十分鐘左右的時間。如果繼續玩下去，那麼球很快就會掉到地上。

人與人之間自然還是有區別的。有的人同時做兩件事效果最佳，因為這兩者之間可以起到互相調劑的作用。要同時做好兩件事得有個先決條件：必須給每件事以足夠的精力和時間，否則事情就難以做得好。不過，我覺得要同時做好三件事的人大概不會太多。 聽說莫扎特就有這樣的本事。他似乎可以同時創作好幾個曲子，而且寫出來後都是傑作。不過莫扎持是唯一的一個例外。其他的一流多產作曲家，比如巴赫(B8ch＞、韓德爾(Hsndel)、海頓(H8ydn)、威爾第[verdy)，都是一次創作一首曲子，他們總是在寫完了一首曲子後才開始寫另一首曲子，要不也是在某首曲於創作了一半被臨時擱置起來後才會去寫另一首曲子。而對管理者來說，想成為莫扎持式的管理人才．要同時做好幾件事情是不太可能的。

集中精力做好一件工作之所以必要，是因為管理者總有許多工作要做。一次做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳辦法。管理者越是善於集中時間、精力和各種其他資源，那麼他就越能完成好各種各樣的任務。 在我所認識的管理者中，沒有誰能比最近剛剛退休下來的某家醫藥公司的總經理作出的貢獻更多了。他剛上任時，公司規模很小，只在一個國家開展業務。 11年後當他退休時，公司已發展成為世界性的大醫藥公司。剛上任的頭幾年，他將全部精力都集中在研究工作上，考慮發展方向，制訂研究計劃，搜羅研究人才。這家公司原先從來不曾在研究領域佔有過優勢，就是跟在別人後面也常常感到非常吃力。新上任的這位總經理雖然不是一位科學家，但他明確地意識到公司決不能再花5年時間去做別人5年前就已經在做的事了。公司必須要有自己的方向，要開發自已的產品。就這樣，他花了5年時間，終於在兩個重要領域使公司處於世界領先的地位。

接著，這位管理者又將這家企業發展成為國際性的大公司，而所有這一切都是在諸如瑞土的幾家老牌醫藥公司早已在全世界站住腳跟、居世界領先地位若干年之後才辦成的事，因此顯得格外不容易。在仔細分析了藥品消費的趨向之後，他得出結論：醫療保險和政府推行的醫療保健制度將會大大促進藥品的需求。他非常善於選擇時機．往往抓住某國準備大力推行醫療保健制度的關鍵時刻，將其產品打入該國的市場。這種做法不但使其在那些國家的藥品市場上獨占鰲頭，而且又不必冒排擠其他國際醫藥公司的風險。 在其任職的最後5年中，他集中精力製訂出一種適合現代醫療制度的戰略。這種制度正在很快地把醫療變成為一種“公用事業”。在這種制度下，政府、非營利性的醫院以及其他半官方機構(如美國的藍十字會)將為患者支付費用，而醫生只負責開藥方。他的戰賂能否成功，要現在來加以判斷為時尚早，因為此戰略是在他即將退休時才完成的。然而，據我所知，他的公司是唯—'考慮到戰略、價格、銷售和全球性行業關係的大醫藥公司。作為總經理，要在他的任期內做成這樣一樁難度極大的工作已非易事。但是這個人競然做成了三樁事——為公司製訂出全球戰略；將公司建成有強大實力的全球性企業；為公司培育出一支實力強勁的專業隊伍。他能取得這些成績的一條重要經驗便是每次集中精力干好一件事。

這就是有些人能完成那麼多看上去很困難事情的“秘訣”所在。他們每次只乾一件事，可其結果是他們幹每件事所需要的時間總比其他人少很多。 做不成什麼事情的人看上去往往比誰都更忙。首先，他們低估了做每件事情所需要的時間。他們總希望萬事順利．但管理者都有這樣的經驗：根本不可能萬事順利，總會有意想不到的事情要發生，而且發生的總是一些令人不太愉快的事情。因此，卓有成效的管理者在安排時間上總要留有餘地。其次，一些成不了事的管理者總喜歡趕進度，結果發現欲速則不達。而卓有成效的管理者做起事來從不匆匆忙忙，他們喜歡穩紮穩打，一步一個腳印。最後，前面提到的那種管理者總想一下子做幾樁事情。在他們的計劃中．根本沒有做每件事情至少需要多少時間這一條，一旦計劃中有—項出了毛病，那麼整個計劃就只能以失敗而告終。

卓有成效的管理者懂得，他們必須要完成許多工作，而且每件工作都要達到一定的效果。因此，他們就會集中機構的一切資源以及他們自己的時間和精力，堅持把重要的事情放在前面先做，每次做完一件事情。 學會集中精力的第一條辦法就是善於擺脫已經不再有價值的過去。卓有成效的管理者將會定期地對自己及同事們的計劃進行回頤和核查，將會提出諸如此類的問題：“假如我們尚未做這件事情的話，現在我們該不該再來做這件事情?”除非答案是絕對“肯定的”，要不，他們就會放棄這件事情，或者會將它擱置起來，至少不會再將資源投入到已不再產生價值的“過去”中去。正在被用於“昨天”任務的那些一流資源，特別是非常匱乏的人力資源，都必須被立刻抽調回來，必須投入到尋找未來機會的戰鬥中去。

不管他們是否願意，管理者免不了要為過去的事情收拾殘局，這是不可避免的。今天正在發生的事是昨天的行動和決策的一個結果。不管某人的頭銜和級別有多高，他總是沒法預見將來。一些行動和決策，儘管當時看上去十分明智和勇敢，但有可能成為今天的問題和危機，也有可能被證明是愚蠢的行動。不管是在政府部門、企業界還是在其他機構，管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。這就是說，每位管理者都必須不停地花費時間、精力、智慧來為已經過去的一些行動和決策做好修補工作，不管這些決策和行動是他們自己採取的，還是他們的前任採取的。實際上，管理者的大部分工作時間往往都在處理諸如此類的事情。 所以，對那些過去遺留下來的、對現在已不再有什麼積極意義的活動和任務，我們至少可以不必再投入過多的時間和精力。

擺脫徹底失敗的局面，也不是很困難的事，因為可以接受教訓。然而，以往的成功，即使是在情況發生變化後，總是揮之不去，還要在那裡產生影響。更危險的是，有些活動本應該產生良好的效果，但因某種原因效果不明顯。我在別的地方曾經解釋過，這些過去的成功和活動往往會變成“經營管理上的自我主義的一筆資產”，並會成為神聖不可侵犯的東西。可是，我們必須了解，這些過去的做法和活動，若不經過徹底的修改，無疑將會耗盡機構的所有心血。在為體現“管理自我主義這筆資產”價值所進行的徒勞努力中，一批最優秀的人才將會被白白地埋葬掉。 所有機構都很容易染上這兩種毛病。這些毛病在政府機關中尤為流行。政府部門的計劃及活動與其他機構的計劃與活動一樣，過一段時間就會跟不上形勢變化的需要。然而，在政府機關里，這些計劃和活動不僅被認為是永恆的原則，而且往往已經紮根於機構的結構裡，融化在其規章制度之中，成為一部分人員的既得利益，並且還受到政府立法部門有關人員的支持。這種情況如果發生在1914年前，當時政府的規模很小，在社會生活中所起的作用也不是太大，那倒也說不上有多大的危害。然而，今天的情況則完全不同了，今天的政府決不能將其精力和資源都分散到昨天的事情上去。據估計，美國聯邦政府里至少有一半以上的機構還在管理那些根本不再需要管理的機構。比如，州際商業委員會仍在將其主要精力放到保護公眾利益不受鐵路運輸壟斷集團的侵犯，而這種私人公司對鐵路的壟斷早在30年前就已經不存在了。另外，有些機構(絕大部分農業計劃機構就是如此)還是在將精力放到滿足政客們的虛榮心上，放到那些按理應該有效果、但卻從未出現任何結果的事上。

因此，有效的機構極需要一條新的指導原則。根據該原則，所有政府部門的計劃、所有的條例都只能被認為是有期限的，經過一定的期限之後——也許是十年——它們必須被新的計劃和條例所取代。當然，經過外界人員仔細考察後認定仍然有效的、仍可以作出貢獻的那些計劃和條例是例外，它們的有效期可以延長。 約翰遜總統在1965—1966年間曾下令對所有政府機構及其所製訂的計劃進行一項調查。他們在調查中採用了國防部長麥克納馬拉的“計劃審查法”，當初麥克納馬拉就是用這—?方法大刀闊斧地砍去了國防部裡那些積重難返的過時和無效的工作。這是個非常必要和良好的開端。要不的話，人們會繼續保留這樣的傳統觀念：除了已被證明不再適用的之外，一切計劃將永遠有效。在這種情況下，使用再好的辦法也不會產生積極的效果。人們應該樹立一種全新的觀念：一切計劃會很快過時，過時了就應該被廢除，除非已被證明仍然是必不可少的和有效的。不然的話，現代政府機構將會被越來越多的規章、制度、條例壓得喘不過氣來，政府機構本身也會被自己的臃腫所窒息。

政府部門受機構臃腫之危害最大，但其他機構也不能倖免於難。那些大聲疾呼抱怨政府部門裡的官僚主義的大企業家們也許會在自己的公司裡鼓勵“控制機制”，儘管這些做法實際上控制不了任何事情。他們提倡各種各樣的調查，實際上是想用這些調查來掩蓋自己缺乏果斷決策的毛病。他們擴充各類人員，以從事各種各樣的研究，發展各方面的關係。他們會將自己以及手下主要人員的時間都浪費在昨天的那些早已過時的產品上面，而對今後頗有成功希望的產品卻沒有精力去顧及。一些學者會高聲譴責大企業裡驚人的浪費現象，但在自己系裡的會議上，他也許會為已經過時的學科列進必修課而據理力爭。 想要使自己和機構都成為卓有成效的管理者必須對一切計劃、活動和任務進行督促檢查。他會問道：“這項工作是否值得去做?”如果答案是否定的話，他就會毫不猶豫地刪除這項工作。這樣一來，他就可以將主要精力集中在幾件主要工作上，只要做好這兒件工作，就可以使自己以及機構的工作效率得到很大的提高。 最重要的是，卓有成效的管理者在開始做一項新工作前，總會將一些老的活動先行刪除掉。這對控制機構的“膨脹”是必要的。沒有這種控制，機構將會出毛病，會變得渙散和難以管理。社會機構就像生物的機體，需要保持少而精的形態。 每位管理者都懂得，萬事開頭難。要做新事情，難免會遇到困難。除非他在遇到困難時早巳有了一套擺脫困境的辦法，否則的話就等於是一開始便宣告失敗。使新工作擺脫困境的最有效辦法就是手頭要有一些已被實踐證明是最能幹的人才。這樣的人才肯定早已忙得喘不過氣來了，如果管理者想讓這樣的人來從事新工作，那他首先得要幫助他們解除目前的工作負擔。 還有一種解決困境的辦法，那就是“僱用”新人來從事新的工作，不過這種辦法風險太大。一般來說，只有當需要擴大已經上了路並且運轉良好的業務時，才會去僱用新人。如果需要開創一項新任務，管理者通常會使用一些經過考驗、被實踐證明有所專長的老手。開創一項新任務就等於是下一次賭注。儘管某些 人在過去已經多次完成過這項任務。一位有經驗、講實效的管理者若有辦法就決不會僱用一名外來者負責此事，因為那樣做等於是在原來風險的基礎上又增加了新的風險。管理者已從實踐中得到了這樣的教訓：有不少人在其他地方工作時簡直像是天才，但是一到這里工作，不到六個月就遭到了徹底的失敗。 機構經常需要吸納新人，給其帶來新的觀點。如果機構只從內部提升人員的話，這就好比是近親交配，最終會使機構發育不全。當然，只要有可能，在一些風險極高的領域裡，比如最高管理層職位或者負責新的重要任務的職位，一般是不啟用新人的。調進新人往往只任高層領導的副職．或負責那些早已劃定界線和目標明確的工作任務。 只有有計劃、不間斷地刪除老的工作任務，才有時間和精力去開創新的局面。就我所知，很多機構並不缺少新的想法，“創造性”根本不成問題。可是，幾乎沒有任何機構願意在這些好想法上下功夫，因為每個人都在為“昨天”的任務忙得昏頭轉向。如果真能定期地對計劃和各種活動進行審查，把那些不再有效益的部分加以刪除，那麼即使最頑固不化的官僚機構，也會在激發創造性上作出巨大的成績來。 在經營管理方面，杜邦公司一向比世界上其他化學公司做得要好。一旦某種產品的銷售或某個生產流程開始出現下降的趨勢，杜邦公司就會毫不猶豫地將其捨棄。公司決不會將其緊缺的人才、資金等資源投入到保衛昨天的那一套陳舊東西中去。然而，大多數其他企業(化工的還是非化工的)的經營原則與杜邦的完全不同。他們會這樣說：“只要將我們的車用天線廠經營好，市場總會有的。”“我們的公司就是靠此產品起家的，因此我們現在有責任讓這一產品能在市場上維持下去。” 儘管這些公司也派管理者去參加關於創新產品的研討會，不過他們老是在抱怨搞不出新產品來。而與此同時杜邦公司卻在為生產和銷售新產品整天忙得不亦樂乎。 這就是“推陳出新”的道理，沒有“推陳”就不可能有“出新”'這是放之四海而皆準的真理，我們有理由相信，假如1825年前後美國已經有了交通部的話，那麼弄不好今天的街上還會有國營公共馬車，政府還在發放補貼，還會制訂出“對馬匹進行重新訓練”的強有力的研究計劃。 在管理者的面前，擺著許多值得去做的工作，但是管理者的時間卻非常有限。未來的機會也很多，但是能抓得住機會的能人卻太少。而且，管理者還難免會遇到不少問題和危機。 在這種情況下，對哪些事情需要優先處理，哪些問題可以緩一緩，管理者必須作出明確決斷。那麼，到底是根據什麼來做這一決斷呢?是由管理者根據自己的判斷來決斷呢，還是根據環境壓力來作出決斷?總之，不管怎麼樣，必須對擺在面前的工作進行調整，使其能在有限的時間內被完成，並讓那些能幹的人有可能去抓住這些機會。 如果不是由管理者做決斷，而是根據環境壓力來決定工作的先後順序的話，我們可以這麼預言：重要的工作肯定會被犧牲掉。一般地說，將決策轉化為行動是整個工作中最為耗時的環節，因此往往沒有足夠的時間來實現這一轉化過程。除非某項任務已成為機構行為的一部分，否則任務根本無法完成。這也就是說，只有當機構裡的人都能特此項任務當成自己的任務，並已學會用新辦法來處理老事情，人人覺得有必要求擔新任務，並已將管理者所製訂的項目當成了自己的日常上作時，任務才有可能被順利完成。如果因為缺乏時間而忽略了上述這一轉化過程，那麼一'工作和努力都會化為烏有。而這也就是管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任務的必然結果。 如果讓環境壓力來支配上作的先後次序的話，那麼另一個可以預見的結果便是最高管理層將無法開展自己的工作。最高管理層的工作總是比較機動的，因為它不試圖去解決昨天的危機，而只想開創明天的新局面。外界的壓力總是迫使管理者將注意力集中到以往的事情上去。特別是在最高層，一旦被外界的壓力所左右，就必然會忽略那些別人無法可以取代的工作。他們對機構外的情況越來越沒興趣，與外部世界失去了聯繫，而這個外部世界恰恰就是機構效益的關鍵所在。這些壓力總是偏愛機構內部的事務，偏愛已經發生的事情而忽視未來，總是喜歡危機而忽視機遇，總是傾向於急功近利而對真正的現實世界卻視而不見，總是看重緊急事務而對關係重大的事情卻反應木然。 我們要做的並不只是弄清楚哪些事情必須優先去做，那是很容易做到的，每個人都可以做得到。很多管理者不能做到集中精力於某項工作，其主要困難就在於他們確定不了哪些事情可以緩一緩，這就是說要能確定哪些事情暫時不去做，並且能把這一決定堅持到底。 大多數管理者都有這樣的體會：一件被擱置起來的事，實際上就等於是被放棄了。許多管理者覺得，沒有什麼事比重新撿起被擱置的項目更令人頭痛的了。到了這時候再重新被提出來，時機也不對頭。時機是作任何努力能否取得成功的關鍵因素。 —件5年前做起來也許很像樣的事，等到現在再來做的話，那肯定會造成挫折和失敗。 一對戀人在2I歲時分別與別人結了婚，到38歲時又都喪了偶，湊巧兩人又碰到了一起，終於結為秦晉之好。像這樣的事情，恐怕只存在於維多利亞時期的小說描寫之中。在現實生活中，這樣一對38歲重新結合在一塊的伉儷是不會存幸福可言的。如果他倆21歲時就結婚，也許還有共同度過幸福生活的機會，但在17年後，兩入的生活都發生了很大的變化，各自有了不同的生活方式，性格也產生了很大的差異，在這種情況下再湊在一塊也顯得勉為其難了。 某人年輕時立志想當一名醫生，後來被迫涉足商界，並取得了很大的成功。到50歲時，他已是一位頗有名望的商人，但卻想回頭再來學醫，並開始上醫科大學。這樣的人恐怕連學業都難以完成，更不要說當一名成功的醫生了。當然，如果他有特別強烈的動機，比如有某種宗教信仰作為動力，他或許還有可能成為—名致力於醫療事業的傳教士。但在一般情況下，他會覺得所學學科以及死記硬背那一套東西對他說來顯得既單凋，又乏味，實在難以忍受。 有兩家公司在六七年前本有很好的合併前景，後來因其中一家公司的總裁不願意在另一家公司總裁的手下工作，於是合併事宜就被擱置了下來。現在那位不願在別人下面工作的總裁早已退休，但是兩家公司的結合也早已時過境遷，如果硬要湊在一起．對哪一方來說恐怕都不再是一件美事。 由於被擱置實際上等於被取消，因此，管理者都不敢輕易地延緩任何工作。他們明白，被延緩的工作雖不是他們最優先要做的事情，不過一旦被延緩，也是有風險的，因為你把它降為次要地位的事情也可能會成為競爭對手成功的法寶。誰也不敢保證，某位政治人物或某個行政領導人決定要刪去的某項政策會不會引起一場最激烈、最危險的政治爭論。 例如，艾森豪威爾總統和肯尼迪總統都不願將民權問題當成最重要的問題來加以處理。約翰遜總統上任時便明確表示不將越戰問題以及整個外交政策當作最為重要的事情來加以處理，這在很大程度上解釋了為什麼當約翰遜後來出於無奈不得不改變他考慮問題的次序後，那些一開始堅決支持他“向貧困開戰”的自由派人士居然對他產生了強烈的不滿。 要決定延緩一項工作，這不是一件令人暢快的事情。因為所要挪後的那件工作，很可能就是某人需要最優先考慮的事情。擬訂一份需要優先去做的工作單子，採取“各項工作都做一些”的辦法，這樣做自然很容易，也會使各方都比較滿意，但是只有一個缺點，那就是一事無成。 要對“優先”問題作—番分析的話，那說起來話就長了。不過，在哪些應該優先、哪些可以延緩這個問題上，最最重要的並不是明晰的分析，而是必須拿出應有的勇氣來。 下面有幾條可幫助確定優先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關： *要看將來，不能只看過去； *要重視機會，不能只看到存在的問題， *要選擇自己的方向，不能只趕浪頭，人云亦云； *目標要高，要有新意，不能只求“安全”和方便。 有人曾對從事研究工作的科學家作過多次調查，其結果都證明：與其說是從事研究的能力決定了研究的成果，倒不如說是尋求機會的勇氣決定了研究會出成果。當然，像愛因斯坦、尼爾 斯*玻爾或者馬克斯?普朗克這樣的天才科學家是例外。科學家們在選擇研究課題時，如果只著眼於最容易取得成功的領域，而不是去迎接挑戰的話，那麼他們是不太可能獲得卓越成就的。他們也許能為許多書籍寫出不少註釋或補充說明之類的東西，但卻不會有任何一條物理定律或新概念是以他們的名字來命名的。成就只屬於那些善於抓住機會來選擇研究課題的科學家，屬於那些把別人確立的準則只當作制約因素而不當作決定性因素的人。 在企業界，情況也是如此。真正成功的公司並不是那些為其現有的生產線開發新產品的公司，而是那些旨在創造新技術、革新整個企業的公司。一般來說，搞小的創新與搞大的創新都會面臨同樣的風險，任務會同樣地艱鉅，兩者都會讓人覺得心中無數。若能將機會轉化為成果，那麼它所創造出來的價值要遠遠超過只注重於解決問題，因為解決問題只能恢復“昨天”的平衡。 優先與延緩的問題不是一成不變的，應根據實際情況的變化，經常需要對這種先後次序進行重新考慮和修正。例如，哪位美國總統都不會有一成不變的優先處理某些事項的計劃。其實，在完成必須優先處理的事項的過程中，哪些應該優先，哪些可以挪後，也總是不斷地在變化的。 卓有成效的管理者會把主要精力集中在當前正在進行的工作上，而不會再去兼辦其他事情。辦完一件事情之後，他又會根據新的情況，選定下一項需要他全力以赴的工作。 要想集中精力、全神貫注於一項工作，那就首先要有足夠的勇氣，要敢於根據自己的分析和認識來安排工作的先後次序。只有這樣，管理者才能有希望成為時間和任務的主宰，而不是只當它們的奴隸。