第2章 2

討論管理者的工作任務，絕大多數都是從工作計劃開始的，這聽起來似乎很有道理。但是這種說法有一個毛病，就是在實踐中不太可行。計劃是紙上談兵，只是美好的嚮往而已，很少能夠真正實現。 依我看來，卓有成效的管理者並不一開始就著手工作。他們往往會從時間安排上著手，而不是從計劃入手。他們首先要了解自己的時間到底是怎麼使用的，然後再試圖來重新安排自己的時間，削減那些花時間而又不產生價值的工作。最後，他們將自己可以支配的斷斷續續的時間匯合成大塊的可以持續的時間單元。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基礎： *記錄時間 *管理時間 *統一安排時間 卓有成效的管理者懂得，時間是個限制因素。任何流程的輸出量都會受到最緊缺資源的製約，而在我們稱之為“出成就”的這條流程裡，這一制約因素就是時間。

時間也是一種非同一般的資源。在其他一些主要資源中，資金實際上還是很充裕的。不過我們原先並不知道，對經濟增長以及經濟活動產生製約的並不是資金供應不足，而是對資金的需求量不大。人才是第三種制約因素，但總還是可以僱到人才，儘管耍僱到足夠的理想人才並不容易。然而，我們的確無法通過租用、僱用、購買或者其他手段來獲得更多的時間。 時間的供應是沒有伸縮性的。不管需求有多麼強烈，時間的供應就是這麼多。它沒法用價格來進行調節，也沒法為它來繪製邊際效用曲線。另外，時日稍縱即逝，根本無法儲存，昨天的時間已是一去不復返了。所以，時間才是最最短缺的東西。 時間失掉以後是完全無法補償的。在一定的範圍內，我們可以用一種資源來替代另一種資源，比如，用銅來替代鋁，用資金來替代勞力。我們可以使用更多的智力，也可以使用更多的體力。但是沒有任何東兩可以替代已經失去的時間。

做任何工作都要耗費時間，時間是必須具備的一個條件。完成任何工作都要耗費時間。可是，絕大多數人都將這獨一無二的、失去之後無法補償的、幹任何事情都不可缺少的資源並不太當一回事。要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大的區別就在於他們對自己的時間十分愛惜。 人在如何使用自己的時間問題上往往有許多不足之處。 雖然人像其他生物一樣也有“生物鐘”，當他乘飛機橫跨大西洋時，這“感覺更為明顯、但是人仍然缺乏可靠的時間感覺，這一點已從實驗室裡得到了證實。如果將“個人關在房間裡，不讓他看到外界的光線或黑暗，那麼他很快就會失去對時間的感覺。即使在黑暗中，絕大部分人尚能保持對空間的感覺；可是就算開著燈，在一間與外界定全隔絕的房間里呆上幾個小時之後，絕大多數人都估計不了自己已在房內呆了多久。

所以，如果我們僅僅依靠自己的記憶，恐怕就說不清楚時間是怎麼花掉的。 我有時請一些自認為記憶力很強的管理考將自己怎麼使用時間的情況寫下來，然後我將這些寫成條條的估計暫時保存起來。與此同時，我又請這些管理者把自己時間的實際使用倩況記錄下來。過了幾週或數月後，我發現，這些反映時間的實際使用情況的記錄與他們當初的估計相去甚遠。 一位公司的董事長十分肯定地對我說，他的時間大體上可以分為三個部分。三分之一的時間，根據他的感覺，是花在公司的高級管理人員身上的；另外三分之一的時間是花在重要客戶身上的；最後的三分之一時間是用在地區社會活動中了。我們後來用六個多星期的時間，對他的實際活動作了詳細的記錄，結果十分清楚：在上述三個領域裡，他幾乎沒有花什麼時間。他自己也知道，應該把時間花到這些領域上去——記憶總是很幫忙的，它會告訴他已把時間花在上述這些事情上了。然而，實際記錄卻顯示：他把絕大部分時間都花在做調度工作上了，隨時了解他所認識的一些客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地打電話給工廠。其實這些訂貨中的絕大部分都進行得很順當，而他的干預只會延誤訂單的落實。然而，當他的秘書拿著這份記錄來到他的辦公室時，他根本就不相信秘書所做的記錄。在幾次三番看到了類似的記錄之後，他才開始相信：關於時間的使用問題，記錄要比記憶可靠得多。

因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實際上是怎麼花掉的。 管理者常常面臨一些壓力，迫使他把時間花到不產生任何價值的事情上面去。任何一個管理者，不管他是否是經理，往往不得不在那些對組織不產生任何好處的事上花費很多時間。很多時間不可避免地被浪費掉了。在組織中的位置越高，他在這方面所感到的壓力也就越大。 一家大公的負責入有次對我說，他當了兩年總經理，在此期間，他每天晚上的時間幾乎都泡在飯局上、只有聖誕節和元旦是例外。這些飯局都是“公事”，每次都得耗費好幾個鐘頭，不過他也沒有辦法來改變這一切。不管這些宴會是為服務了50年而行將退休的者職工舉行的，還是為公司有業務關係的一些州的州長所舉行的．總經理總是非到場小可。這種禮節件的會見是他的一項任務。我的這位朋友對這種交際並不抱幻想，他知道這種飯局對公司以及他個人的發展並不能帶來什麼好處，天天這樣吃飯也不合他的興趣與愛好。即使如此，他還得要去參加這樣的飯局，還得要殷勤待客。

在管理者的工作經歷中，諸如此類的浪費時間現象可以說比比皆是。公司的一位最佳客戶若打電話來，銷售經理自然不能說“我現在很忙”。他再忙也得接聽電話，儘管客戶想談的也許只是上個週末的一局橋牌或者是他的女兒進入某所大學的可能性。醫院的行政負責人必須參加各個部門委員會的會議，要不醫生、護士、技術人員等就會感到自己沒有受到應有的重視。當一位國會議員來訪，並想打聽某方向的情況時，政府機關的管理者當然不會對此掉以輕心，儘管這位議員所要的情況其實只要自已隨手翻翻電話本或《世界年鑑》便可得到。在整整一天的時間裡，就會有很多這樣的事情。 不當經理的也好不了多少。他們也同樣會面臨許多要佔用他們時間的事情，這些事情即使對他們提高工作效率有些幫助，但這種幫助也不會太大。然而，他們又沒有辦法對這些事情置之不理。

在每一位管理著的工作中，都有很大的一部分時間是被浪費掉的，這些事情看上去雖然非做不可，但實際上卻毫無作用。 為了保證最低的效益，管理者的絕大部分任務部需要有相當多的整塊時間。每一次所花的時間若少於這個極限，事情就做不好，有時還得重新來過，那等於是浪費時間。 與一篇報告也許需要6到8個小時，寫第一稿至少要這麼多時間。假如你準備用7小時寫這份報告，但是你每次只寫15分鐘時間，每天寫兩次。分兩個星期寫完，採用這種辦法根本就不可能寫出報告來。可是，如果你把自己關起來，不讓電話來打擾，也沒有其他的干擾，全身心地投入進去，也許5、6個小時後你就能寫出一篇被我稱之為“草稿”——初稿形成前的形式——的報告來。只有在草稿出來之後，你才能利用小塊的時間對它進行修改，對它逐段逐句地進行編輯。

在實驗室裡做實驗也是這樣。起碼要有5到12個小時的整塊時間來調試實驗設備以及全少做完一次試驗。如果中間被打斷的話，恐伯一切還得從頭做起。 為了提高工作效益，每個知識工作者，特別是管理者需要學會如何才能省出大塊時間來。只有點點滴滴的時間是不夠的。儘管這些零星時間加在一起數量並不算少。 若要做人的工作，情況更是如此。管理者的中心任務就是做人的工作，人是最耗時間的，其中大部分時間都是浪費掉的。 如果只准備花幾分鐘的時間來做人的工作是不會有什麼結果的。如果你想叫別人接受你的看法，那你必須要花上足夠的時間。如果哪位經理覺得用15分鐘時間與下屬討論工作計劃、發展方向以及工作表現就可以了，那他恐怕是在自己欺騙自己。你真想影響別人，那你起碼得花上—個小時以上的時間。假如你想與別人建立起良好的人際關係，那麼肯定需要花更多的時間。

要與知識工作者建立關係特別花時間。不管出於什麼理由，不管在知識工作者中有沒有等級與權力隔閡，不管他們會不會將自己看得過分重要，他們往往會要求上級以及同事在他們身上花費比體力勞動者更多的時間。除此之外，由於腦力活不像體力活那樣有明確的測定標準，於是很難用幾句話來概括某人的工作好壞。我們可以對體力勞動者說：“標準是每小時做50個，你只做了42個。”但是對知識工作者。我們只能坐下來與他一塊先來回顧該做哪些工作以及為什麼非要那樣做不可，然後才能看清楚他的工作做得如何。這樣做當然是很費時間的。 既然知識工作者的工作計劃是由他自己安排的，他就必須了解別人希望他做出什麼貢獻以及他為什麼要做出這樣的貢獻。對必須使用他的知識成果的那些人的工作情況，他也需要有足夠的了解。為此，他就需要有大量的信息，需要與別人進行探討，也需要別人向他提供指導，所有這一切都需要時間。與一般的認識正相反，他在這樣做的時候不但要佔用他上級的時間，而且也要佔用他周圍同事的時間。

如果知識工作者想取得任何績效，那他必須將精力集中到整個機構的工作成果和績效目標上來。這也就是說他必須省出時間來做這些事情，必須將目光從自己的工作轉向出成效，從自己的專業轉向外部世界，因為只有外部世界才有績效可談。 在大機構裡，凡是知識工作者工作頗有成效的地方，往往是因為高級管理人員肯拿出時間來，定期與他們進行交流。這一交流的面很廣，有時甚至包括一些年資較淺的知識工作者。這些高級督理者會問道：“作為機構的領導，對你們的工作我們應該了解些什麼?關於本單位你們有些什麼建議?你們是否發現還有哪些機會我們尚未充分利用?你們是否覺得還有哪些我們尚未意識到的潛伏危機?另外，關於本單位你們想從我這兒了解些什麼?”

其實在政府機關、企業單位、研究實驗室以及軍隊機關里，也同樣需要進行這種從容不迫的交流。如果沒有這樣的交流，知識工作者就容易喪失工作熱情，成為得過且過的人；或者就是只注重自已的專業領域，看不到整個機構的需要和機會。然而，要進行這樣的交流是很費時間的，特別是因為這種交流必須在不慌不忙、輕鬆自在的氣氛下進行。只有這樣，大家才會覺得“我們有足夠的時間，可以從從容容地交流看法”。這實際上意味著要以較高的速度幹許多事情，但這同時也意味著必須騰出足夠的整塊時間來，而且中間盡可能不要有太多的間斷。 要協調人際關係與工作關係是很費時間的，如果做得太倉促，反而容易產生磨擦。這種協調工作在機構裡是不可缺少的。機構裡的人越多，協調相互關係所需要的時間也就越長，而可用於工作、完成任務以及產生結果的時間就會越少。 在有關管理的文獻資料中，早就听說過一種叫“管理幅度”的理論，它指一個管理者只能有效地管理幾個在工作上互相有關聯的下屬。 (比如一個會計、一個銷售經理和一個生產管理者，這三者只有通過協調一致的工作才能使自己的工作有所成效。)然而，位於不同城市的連鎖店經理之間卻不需要請如此類的協調下作。於是一個地區副總裁就可以管理無數個連鎖店經理，而且不用但心會違反“管理幅度”的原則。不管這一理論是行站得住腳．有—點是毫無疑間的：在一塊工作的人越多，花在協調關係上的時間也就越多，花在工作和完成任務上的時間就會越少。大機構只有在大量地消耗掉其管理者的時間之後才會變得強大而有力量。 所以，機構越大，其管理者實際可以支配的時間就越少。在這種情況下，弄清楚自己的時間是怎麼花的，如何才能把自己可以支配的零星時間用好，這就成了機構管理者的一項十分重要的工作。 機構內的人越多，要做人事方面的決策的需要也就越多。可是，決策越多，就越可能會出現錯誤。要做一個正確的人事決策往往需要有大量的時間，因為決策所涉及到的一些問題只有在經歷了幾個過程之後才能看得更加清楚。 我有幸對一些卓有成效的管理考進行過觀察，其中有些作決策很快，另一些則較慢。但是當他們要做有關人事方面的決策時，他們都毫無例外地相當慎重。他們往往需要做好幾次決定，最後才能真正下定決心。 通用汽車公司是世界上最大的製造商，其前負責人艾爾弗留德，P．斯隆據說有—個習慣：任何人事任命第一次報上來時，他都不做裁決。他只作一次初步的判斷，就是這樣也往往要花上幾個小時的時間。在幾天或幾個星期後，他會再一次來重新年慮這一問題，而且不受第一次判斷的影響。只有當他好幾次見到這個名字之後，他才肯對此人的任用加以考慮。斯隆先生有“知人善任”的盛名，可是當被問到他在挑選人才上有什麼秘訣時，據說他這樣回答'“根本沒有什麼秘訣，我只是有這樣的感覺：最先見到的那個名字，往往是不太適合的人選。因此，我在裁決之前總要進行再三斟酌、反复推敲。”然而，斯隆並不是個很有耐心的人。 做如此重要決策的人並不是太多。然而，就從我所觀察過的一些卓有成效的管理者的情況看，他們都已學會了這一條：如果想要在人事問題上作一個正確的決策，那你必須要有好幾個小時的時間進行不間斷的考慮。 一家不大不小的政府研究所所長，在需要解聘—個資歷較深的行政管理人員時，也遇到了同樣的問題。此人已50開外，過去一直在該研究所工作。有好幾年工作非常傑出，後來突然不行了、再也沒法做好他的工作。按照內務部的有關規定，可以將他辭退，但是研究所沒有這樣做。當然也可以將他降職使用，但是所長覺得這樣做會毀了他的一生，他畢競在所裡勤勤懇懇地工作了好多年，為所裡作出過有益的貢獻。當然他不能再留在行政管理工作崗位上了；他的不足之處實在大明顯了，留著他對整個所裡的工作十分不利。 所長與副所長已有好幾次在一塊考慮這個問題，但總找不到解決辦法。然而，有天晚上當他們排除一切干擾．用三四個小時坐在一塊，潛心地研究這一問題時，一個“再明顯不過”的答案終於冒了出來。這是一個順理成章的辦法，他倆都有點弄不懂為什麼以前就沒有想到這一點。這個辦法便是：將此人調離不太適合他的這一崗位，重新委任他去做另一項沒有行政管理績效要求的、但卻同樣重要的工作任務。 在考慮下列一些重大決策時，最好能有大塊而又不間斷的時間：比如，應讓誰參加研究某項具體問題的特別工作小組；必須向新單位的老經理或者單位的新經理提出哪些責任要求；是否需要將某個有豐富的銷售知識(這是完成工作所必須的)、但卻缺少技術培訓的人提升到空缺的位置上去，還是應將有第一流技術經驗但卻缺少銷售背景的人提升上去，等等。 做人事決策是很費時間的，其理由很簡單：上帝創造人的時候並沒有想到他們將來要管理機構。因此，要完成管理機構的任務，不管是從數量上說還是從質量上說，人才都顯得很不夠，而我們又不能用機器或模具來製造人才。人才總是這樣，最好也只是“大體上符合要求”而已。要開展工作，你總得用人，人是任何其他資源無法替代的，所以在做這方面的決策時，必須要用很多的時間來進行考慮並作出判斷。 東歐斯拉夫人的農民有句諺語：“如果你在體力上比人家缺了點什麼，那麼你必須在智力上比別人多點什麼。”這也許可以被認為是對“能量守恆定律”的一種頗為新奇的解釋，但它卻更像是—條“時間守恆定律”。我們若能從體力勞動上省出更多的時間來，那麼就可以在腦力勞動上花更多的時間。我們若想讓普通工人、機器操作人員以及一般工作人員工作起來順當些，那麼知識工作者就得花更大的工夫。我們的工作是脫離不開腦力勞動的，必須將腦力勞動放回到工作中去，而且必須讓腦力勞動佔更大的份量。 對知識工作者的時間要求也不會下降。機器操作工現在每週只工作40小時，不久的將來也許每週只工作35個小時、他們的日子過得比以往什麼人都更好(不管那些人當時如何拼命地工作以及如何地富有)。可是機器操作工那悠閒安逸的日子完全是由於知識工作者超時工作的結果。並不是說當今工業化國家裡的那些管理者不懂得如何安逸悠閒地過日子．而實際情況恰恰是不管什麼地方的管理者都在超時工作，而且時間還是顯得不夠。管理者時間緊迫的問題不但不會緩和，而且還會加劇。 出現這一情況的一條重要理由是：高生活水準總是以經濟的革新與變化為前提的。而管理者不付出巨大的時間和精力，就不可能出現這種革新與變化。如果時間短促，那就只能考慮—些自己熟悉的事情，或者只能做一些曾經做過的事情。 關於戰後英國的經濟為什麼會變得這麼糟的問題，近來有不少討論。大家覺得其中一條原因就是：英國老一非企業家們希望自己能像工人們一樣過悠閒安逸的生活，和工人們—樣縮短工作時問。為使他們的願望得以實現，唯一可行的辦法便是讓工業和企業按老軌道進行運轉。這樣一來，革新與變化就被關在英國的國門之外了。 不管是出於機構的需要．還是人事考慮的需要，還是變化與革新的需要，管理者學會如何管理自己的時間已經變得越來越重要了。而要管理好自己的時間，那首先得要了解自己的時間花到什麼地方去了。 近一個世紀來．我們已經懂得一個人要先做好時間使用的記錄，接著才能了解自己的時間是怎麼使用的，最後才有可能管理好自己的時間。那就是說，對於體力勞動，不管是熟練工作還是非熟練工作，我們已認識到必須要這樣做，因為1900年前後出現的“科學管理”告訴我們：必須對做每件體力活需要多少時間作詳細的記錄。而時至今日，幾乎不會有任何一個國家在工業管理上會落後到不知道要對體力勞動者的操作做系統的時間記錄。 然而，迄今為止我們只知道將這種知識應用於那些時間因素術太重要的工作中；換句話說，我們只是在用好時間與浪費時間的差別主要反映在效率與成本上的那些領域裡應用這一知識。而在有些越來越重要的工作領域卻並沒有這樣去做，尤其是那些必須與時間打交道的腦力勞動工作，特別是管理工作。在這一領域裡，用好時間與浪費時間的差別主要表現在工作的有效性和有結果上。 要使管理工作卓有成效，第一步就是要將他實際使用時間的情況記錄下來。 關於記錄時間的具體辦法，我們不在此討論了。有些管理者可能自已做記錄．其他諸如董事長之類的也許只是關照一聲，記錄的事情就出秘書代勞了。最關鍵的是要把時間記錄下來，而且必須真實．必須要把事情發生的確切時間記錄下來，幹萬不可事後憑記憶再來追記。 許多卓有成效的管理者都保持著做這種記錄的習慣，並對這些記錄每月定期進行檢查。卓有成效的管理者至少每年兩次、每次3—4個星期要親自來做自己的工作記錄。每次親自做過記錄之後，管理者就有必要重新考慮並修訂他們的時間安排。但不到六個月，他們肯定會發現白己又有所偏離，常常會在一些無關緊要的瑣事上浪費時間。這是一種練習，只有通過反复練習才能學會有效地使用自己的時間，也只有反復不斷地作出努力來管好自己的時間，才能避免上述這種偏離現象。 第二步就是要對時間進行有序的管理。為此，需要找出自己的哪些活動是浪費時間、不產生效果的，並儘可能將這些活動從時間表上排除出去。要做到這一點，這裡有些診斷性的問題，可以問一問自己。 1．首先必鬚髮現並排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費時間而又不產生效果的事情。為此，需要對記錄上的所有活動進行仔細地審察：“如果根本不做這件事，將會怎麼樣?”假如審察下來的結果是“沒有關係”的話，那麼結論很明白：以後就不要再做這件事了， 令人難以理解的是竟有這麼多大忙人成天不停地忙著那些他們覺得難以割捨的事，比如沒完沒了的演說和宴會，請他們當各種委員會及董事會的成員，所有這一切都會讓這些大忙人花去很大一部分時間。雖然他們本人往往也並不喜歡這些活動，也無法真正去履行這些職責，但他們還是不得不年復一年地去參加這些活動。其實，只要學會說個“不”字，問題就解決了。參加這種活動對本人所在的機構、對本人以及對舉辦這些活動的組織來說，都不會有什麼好處。 那位每天晚上都有宴會的管理者曾告訴我們，在將這些飯局作些分析之後，他發覺至少有三分之一的宴請根本不需要公司的高級管理人員前去參加。有時他甚至覺得有點哭笑不得，因為主人並不真心希望他會出席。他們發來邀請，那純粹是出於禮貌，其實他們很盼望他會謝絕邀請，如果他真的接受了邀請，反而會使他們感到手足無措。 我還未曾看到過一個管理者(不管他的職務和地位如何)願意主動放棄一部分諸如此類的邀請的。 2．下一個問題便是：“記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果的?” 那邊常常需要出席宴會的董事長還發現，另外約有三分之一的正式宴會只要有公司的高級管理人員到場即可，並非每次都要他親自去參加不可。因為主辦單位只是希望把公司的名字列在客人的名單上。 好幾年來人們都在議論—種管理上的“授權委託”(“delegation”in managment)。不管是企業，還是政府機關、大學或部隊，這些機構裡的每位管理者都被告知要當一名合格的“授權委託人”(dclegator)。其實，在一些大單位中，大多數管理者自己就在不斷鼓吹這一做法。我不知道這種做法到底有什麼好處，鼓吹這種做法沒人要聽是在情理之中的，就是按他們的說法，這種委託論也顯得毫無意義。假如這種委託的意思是別人應該“幫我”做部分工作的話，那就不對頭了。我們領工資是因為我們做了自己的那份工作。按他們的說法，最懶惰的管理者豈不成了最佳管理者了?這種論調不僅是荒唐的，而且是違反道德的。 然而，我還從未見到過一個管理者看到自己的時間記錄而不改變自己的習慣的。他馬上就會學會將那些不—定要他過問的事推給別人去做。只要一看時間記錄，他便會恍然大悟：因為他認為重要的事、他所想做的事以及在他自己的責任範圍之內的事，他都沒有足夠的時間去做。解決這一問題的唯一辦法是把那些可以由別人來做的事情統統交給別人去做。 管理者的公務旅行便是一個極好的例子。諾思科特*帕金森教授在他的諷刺作品中指出，擺脫一位令人頭痛的上司的最佳辦法就是讓他到處去出差。把現代飛機當作管理工具來用，這的確是過高地估計了它機的作用。出差當然是必要的，不過這項任務大部分應該由年輕入來承擔。對他們來說出差很新奇，在旅館裡過夜體力也恢復得較快。他們還不怕旅途的疲勞，因此可以將工作做得比那些更有經驗、受過更好訓練、但卻容易疲勞的上司更好。 參加會議也是一例，雖然不會發生別人主持不了會議的情況，但是管理者總是要親自前去參加會議。在文件的初稿出來之前，管理者往往還要花上好幾個小時參與討論。在研究實驗室裡，一位資深物理學家要花不少時間用“通俗的語言”寫他的研究工作通報。而在他的周圍，有很多人具有足夠的科學知識，知道那位物理學家到底想說些什麼，他們可以輕而易舉地寫出通俗易懂的工作通報來，而物理學家則只知道如何表達高等數學的複雜概念。總之，許多現在由管理者來做的工作實際上由別人來做反而顯得十分方便，所以這些工作就應該由別人來做為好。 “授權委託”一詞其實令人誤解，還會產生誤導。把那些別人可以做的事情交付出去，這樣管理者也就不用再去“委託”他人，自己又可集中精力做好該做的工作，於是便可大大地提高自己的工作效率。 3．通常來說，浪費時間往往發生在管理者可以控制的範圍之內，他自己完全能夠消除這種浪費現象。他所浪費的時間往往是別人的時間。 這種毛病的症狀並不明顯，但是我們有個簡單的辦法可以診斷出這個毛病。那就是問問你的下屬。卓有成效的管理者早已學會用策略的、但卻毫不掩飾的語氣來詢問：“我常做哪些浪費你們時間而又不產生效果的事情?”敢於問這樣的問題，不怕了解事情的真相，這便是卓有成效的管理者的—個標誌。 即使管理者做一件頗有成效的工作，但這種做法本身仍舊會浪費別人的時間。 一個大機構的高級財務主管心中清楚，他在召集辦公室會議時，浪費了很多時間。不管會議的內容是什麼，他每次都把全部直系下屬叫來開會，結果每次會議都拖得很長。前來參加會議的人，為了表示對會議很關心．每人從要提出一二個問題，其實這種問題往往與會議議程風馬牛不相及．因此會議開起來便沒有個邊。這位高級管理者開始並未意識到問題所在，直到有一天他問了其下屬後才恍然大悟，下屬們也都認為這種會議浪費了大家的時間。他一直覺得大家都特別重視自己在機構裡的地位，往往把自己是否了解情況看得很重，因此，他總擔心如果有些人沒有收到會議邀請，他們可能會產生被冷落的感覺。 然而，現在就好了，該管理者升始用—種新的方式來滿足下屬的這種心理需求。他會先在下屬中傳閱一份打印通知，上面寫道：“我已邀請史密斯、瓊斯和魯濱遜三位先生十星期三下午3時前來四樓會議室參加會議，討論有關明年的預算撥款事項。如哪位覺得在這方面有興趣，或想參加討論，那也歡迎你前來參加會議。不過，不管是否參加會議，你不久就會收到一份詳細的討論紀要，向你介紹會議所作出的決定，同時還會向你徵求對這些決定有什麼意見。” 原來由十多個人花半天時間研究的問題，現在三個人再加上一個做會議記錄的秘書．花上不到一個小時的時間，就把事情辦完了，而且沒有人會覺得自己受到了冷落。 許多管理者已意識到這種無成效和不必要的時間消耗，但都不大敢輕易地刪除這些活動。他們擔心如果刪得不好會把重要的事情也給刪掉了。其實就是發生這種錯誤，他馬上就會發現的．要糾正也不難。 每位美國總統剛上台時，他總會接受很多的邀請。但不久他就會發現，他還有很多其他事情要做，而像雪片似地飛來的眾多邀請絕大多數並不能幫他提高工作效率。於是他就開始謝絕邀請，以至於最後使外界覺得他不太容易接近。少則幾個星期多則幾個月，報紙和電台便開始報導說：“總統與外界正在失去聯繫。”於是他就會進行必要的調整，他會在被人剝奪工作效率與利用公開場合開展工作之間尋求一種較為合適的折中辦法。 其實管理者若將他們的活動砍得太多了也並不會有什麼風險。我們通常總是容易過高地估計(而不是低估)自己的重要性，總認為許多事請只有由自己來幹才行。就是非常有成效的管理者也會做許多不必要的、不產生任何效果的事情。 把活動砍得太厲害了就會產生風險的論調純係胡說八道。一個最有說服力的例子便是有些患嚴重疾病的人或殘疾者往往可以取得極高的工作效率。 哈里?霍普金斯是個極好的例子。二戰期間，哈里是羅斯福總統最心腹的顧問。哈里幾乎是個垂死的人，連走路都覺得十分艱難，陰天才能工作幾個小時，這使他不得不將活動減少到最低限度，只做那些最最關鍵的事情。因此，他不但沒有喪失工作效率，而且還被丘吉爾稱之為'核心人物”，其戰時的貢獻是美國政府裡其他人所沒法比擬的。 這當然算是個極端的例子，但它可以充分說明：如果認真地去努力，我們的確可以管理好自己的時間；如果我們大膽地砍掉那些浪費時間的活動，工作效率絕對不會受損失。 以上三個診斷性的問題旨在說明管理者自己能控制那些耗費時間又不產生效果的活動。每位知識工作者、每位管理者都該用以上子個問題來檢查一下自己。但是，經理也要關心因管理不善或機構有缺陷而產生的時間流失現象。管理不善不但會浪費大家的時間，特別會浪費經理自己的時間。 1．首先必須找出那些因缺乏制度或遠見卓識而產生的種浪費時間現象。這些現像有一個共同的症狀，那就是會反復出現“危急現象”，比如每年都會發生的危機。這種危急現像如果發生了第二次，那就決不能讓它再發生第三次。 每年出現的庫存危急現象就是個例子。現在用上了電腦，於是我們就可以比過去更加容易地去對付這一危機了，但是費用也比以往任何時候都高了，這麼看來我們還很難說已經取得了很大改進。 這種反復出現的危急現像是應該可以預測出來的，因此，是可以被預防的，或者可以用一套普通員工都能掌握的常規辦法來加以處理。所謂“常規辦法”就是指一些缺乏判斷能力的新手也能做好的那些本來要很聰明的人才能做成的工作。這套辦法實際上就是一些精明強幹的人在處理以往出現的危機時積累下來的經驗，並將它以常規處理辦法的形式表達出來。 這種會反復出現的危急現象並不只局限於—個單位的下層，它還會影響到一個單位裡的每一個人。 好多年來．一家頗有規模的公司每年12月初都要陷入一場忙亂之中。由於公司業務的季節性很強．每年的最後—季度業務總是不多，因此，第四季度的銷售額和盈利常常難以測定。但是公司的管理層在每年第一季度末發表的中期報行中必須對全年的收入進行預測。三個月後，當進入第四季度時、公司往往忙得要命，往往不得不採取緊急行動，否則就難以達到管理層所提出的預測目標。在三到五個星期裡，管理層沒法做任何其他事情。其實只要大筆一揮，便可解決這一危機。而現在最高管理部門只預測某個階段的結果，而不再生硬地預測全年的數字了。這—改進使董事、股東以及金融界人士十分高興。幾年前通常要發生的危機，現在已不再成為問題了。第四季度的銷售額比過去也有所提高．這是因為管理者的時間已不再被浪費在搞全公司的突擊達標上了。 在麥克納馬拉接任美國防部長前，每當6月30日財政年度即將結束時．五角大樓上下都會產生最後一分鐘的危機感。大大小小的管理者，不管是軍人還是非軍人．在5—6月期間，拼命突擊花錢，生伯國會撥給五角大樓當年的經費用不完還要上繳。 (這種最後時刻突擊花錢的毛病也同樣表現在俄羅斯的計劃經濟中。)然而，這種危機感完全是不必要的，麥克納馬拉一上台就發現了這一問題。法律一直允許把那些必要但卻尚未用完的撥款子以保留。 這種反復出現的危機感往往就是人們馬虎和懶散的一種症狀。 好多年前，當我剛開始做諮詢時，由於不懂生產知識，我不得不學習如何區分哪個是經營得好的工廠，哪個是經營得不好的工廠，可是不久我就學會瞭如何進行鑑別：經營得很好的工廠往往是個靜悄悄的地方；一家帶有“戲劇色彩”的工廠、一家可向來訪者講述其“生產壯舉”的工廠必然是經營得較差的工廠。經營得很好的工廠介 紹起來是很乏味的，沒有任何令人激動的事倩，因為各種危機早巳在他們的預料之中，而且早已都被轉化成一套套固定的處理程式了。 同樣的道理，一個管理得很好的機構介紹起來也是“很乏味的”。在這樣的機構裡，所渭“引人注目”的事情大概就是為未來做決策，而不是重塑過去的英雄行為。 2．機構臃腫、人浮於書是產生浪費時間的原因。 我讀一年級時，算術入門節上問道：“兩個挖溝工人2天挖成一條水溝，如果此溝由四個人來挖，需要多久才能挖完?”對—年級的學生來說．正確答案當然是“一天”。如果聯繫列管邢者的上作上，那麼正確答案也許就是“4天”，甚至可能是“沒完沒了”。 也可能是因為任務繁重，力量不夠。在這種情況下、任務也許可以完成，但工作會有所損失。不過，這並非是一條規律。在通常情況下，總是人多了一點，因此缺乏工作效率。他們總要花越來越多的時間來協調人員之間的相互關係，而這些時間本來是應該花在工作上的。 有一個鑑別人浮於事的可靠標準。如果高級管理人員(持別是經理)不得不將他工作時間的十分之一花在處理“人際關係“上，花在處理內部的不和與磨擦上，花在處理內部的權限之爭以及相互合作等問題上時，那麼這支隊伍肯定是人浮於事了。人多了反而會互相妨礙工作，反而會成為實現績效的障礙。在精幹的機構裡，人們都有充分的活動餘地，不大會發生碰撞與衝突，也不需要到處去做解釋才能把工作進行下去。 機構臃腫、人浮了事也總有藉口。經常可以聽到這樣的說法：“我們的班子必須要有—個熱力學家(或者個專利律師，或者一個經濟學家)。”這類專家平時根本就不太派得上用場，其至完全派不上用場，然而人們還是覺得，“我們得要有這麼一個人，一旦需要就可派上用場。再說他也需要熟悉和了解我們的情況，需要從—開始就成為我們中的一員。”其實．做好平時的工作，只要有關的知識相技能就可以了。偶爾我們也會需要專家，需要就某個 問題向他們進行諮詢，但他們不應該是單位內部的人。付費向他們諮詢要比把他們請到單位內部來便宜得多，更不要說把一個大材小用的人留在單位裡會對工作效率產生什麼樣的影響。他只能起傷害機構的作用。 3．另一個常見的浪費時間的原因是機構功能不健全，其主要症狀就是會議過多。 從定義上說，不斷開會就是承認機構有缺陷。因為不開會的話，人們就可以把時間花在工作上，人們沒法同時干兩件事。在設計理想的結構中(在今天這變幻無常的情況下，這種理想結構只是一個夢想)，是不需要開會的。每人對他做好工作需要知道的東西都一清二楚，每人都能得到做好工作所必須的資源。我們開會是因為有—項特定的任務需要不同崗位打夯的人共同合作才能完成，也就是說，完成這項特定的任務所必須的知識和經驗個人並不具備，因此必須將好幾個人的知識和經驗加在一起才行。 然而，問題總是會議開得過多，機構總要搞那麼多的合作，簡直使行為科學家們希望創造“合作”機會的良好願望顯得多此一舉。不過要是機構的管理者也花相當多的時間來開會，那可就是機構功能不健全的表現了。 每次會議必然會產生一大堆小型的後續會議——包括正式的和非正式的，不管是哪類會議，開起來總要好幾個小時。因此，會議必須要有明確的目的。沒有目的的會議，開起來令人討厭，而且害處也很大。 更重要的是，我們只能偶爾採用一下開會的辦法，決不能將它當成一條規則。倘若一個機構裡的人一天到晚都在開會，那就沒人幹工作了。不管是什麼機構，只要時間記錄顯示會議開得過多，它必然是個消費時間的、功能不健全的機構。 不過也有例外，有些特殊的組織就是為開會而成立的，諸如杜邦公司和新澤四美孚石油公司這樣的大公司的董事會，它們是公司重要事務的最高審議和裁決機構，但它們從不開展業務工作。這兩家公司都早已明確：董事會的成員不可參與公司其他方面的工作。另外，出於同樣的考慮，法官們也不能被允許在業餘時間為別人當辯護律師。 通常說來，開會決不能成為管理者日程上的主要內容。會議太多表明機構的分工欠佳、機構的組成有缺陷，表明本來由一個崗位或一個部門所做的工作現在卻由幾種崗位或者幾個部門分著在做了。出現這種情況意味著職責不清，說明有關的信息並未向需要者傳達。 有一家大公司成天開會，其根本原因就是因為這家傳統能源企業的機構已經老化。早在1900年前就已開始運轉的巨大汽輪機組成了該公司的一個傳統部門；二戰期間，該公司又開始從事飛機發動機的製造，結果又形成了專門從事大型軍用噴氣發動機製造的另一個部門；最後，在研究實驗室的基礎之上．又成立了原子能部，該部從建制上與實驗室或多或少還保持著一定的聯繫。 可是時至今日，公司的這三個部門已木再是各佔一片市場、互不相關的了。現在三者之間可以相互補充、相互替代，關係越來越密切。在一定的條件廠．各自都能生產出最經濟、最優越的發電設備。從這個角度講，他們都是競爭者。如果能將其中的兩項業務結合起來，那肯定可以取得任何一種產品所無法達到的效果。 十分明顯，公司現在需要一項能源政策。公司需要一個決策：是同時推進這三種發電設備，讓它們相互競爭?還是將其中的某一種作為主要業務，而將其他兩項作為輔助性業務?或者只抓其中的兩項(到底應該是哪兩項)，並將它們作為“能源一攬子計劃”結合起來進行開發?關於如何在這三個部門之間分配現有資金一事，也需要有一個決策。然而，最關鍵的是能源產業需要有一個能反映能源市場實際情況的統一機構，為相同的客戶生產相同的成品——電力。實際情況恰恰相反，公司設立了三個部門，每個部門都利用機構這堵“圍牆”來保護自己免受其他兩方的損害，而在“圍牆”之內各有自己的一套行事方式，各打一套規矩和習慣。就近升遷制度也各不相同。每個部門部很樂觀自信，都認為在今後十年中自己的產品有可能會在整個能源市場上佔據75％的份額。 這樣一來，但個部門幾年來成天開會。由於各個部門都向最高管理層的不同成員進行匯報，於是整個管理層只忙著參加會議，對公司當前的真實情況並不清楚。後來，公司終於採取措施，結束了這三分天下的局面，將它們合併成一個部門，並由一個經理來統一管理。雖然內部尚有不少爭鬥，重大政策問題也還有待於製訂，但起碼對應該制訂哪些重大政策已有所了解，最高管理層不必再去主持每次會議，也不必再士充當會議的裁判丁。這樣—來，開會的時間比過去大大地縮短了。 4．最後一個浪費時間的原因是信息功能不健全。 一家大醫院的院長幾年來不斷接到醫生們打來的電話，想請他為一些需要住院的病人解決床位。據住院部“了解”，已經沒有床位，然而院長幾乎每次都能找到一些床位。這是因為病人出院後，其信息並不能立即反饋到住院部去。病房的護士當然知道．病房值班室人員也知道，因為他們要為出院病人結賬。可是，住院不所得到的“床位統計數”是每天早上5點鐘統計的數字，而大部分住院病人都是在上午醫生查房後就離了。要修正這種信息錯誤只是舉手之勞。只要將病房護士報給值班室的賬單複印一份交給作院部就行了。 常常出現的另一種更為嚴重的情況是信息不對路。 製造部門常常為一些生產數字而頭痛。這些數字往往要經過一番“意譯”後才能被操作人員所使用。向操作人員提供的往往都是平均數。那是會計部門所需要的。操作人員並不需要平均數，他們要的是生產幅度、最高數與最低數——諸如產品的組合、產量的高低、作業的時間等等。為了得到這些數據、他們往往不得不每天花上好幾個小時分析研究這些個均數，或者就得建立自己的“秘密”會計機構。會計能得到各種信息，但是一般說來不會有人專門想到要去提醒會計製造部門需要什麼樣的信息。 這些在管理上耗費時間的毛病，諸如人浮於事、功能不靈以及信息不對路等，有時候糾正起來並不難、有時候糾正起來卻需要時間和耐心。不過，只要你肯作出努力，收穫總是很大的，特別是可以幫你省出許多時間來。 假如管理者對自己的時間使用情況作了詳細的記錄．對記錄進行了分析，並在此基礎上努力地去管理好自己的時間．那麼他對自己有多少時間可以用來做重要的工作心中是有數的。然而，他到底有多少自己可以以支配的、可用於做重要工作的、能為本單位真正作出貢獻的時間? 儘管管理者非常努力地想消除各種浪費時間的因素，用這種方法省出來的時間總是有限的。 在我所見到過的人中，時間管理得最為有效的人就是一家大銀行的總裁。我與他曾在高層管理部門共同工作過兩年，在此期間，我每月有一次與他會晤的機會。每次會晤他只給我一個半小時，他總是事先作好充分的準備，這使我也學會了事先作好準備。每次會晤只談一個議題，談到將近1小時20分鐘時，總裁就會對我說：“德魯克先生，我看你最好把我們所談的內容歸納一下，並概要地說一說下次會晤的議題是什麼。”等會晤滿1小時30分鐘時，他就回站在門口與我握手告別。 會晤持續了一年後，我終了忍不住問他道：“為什麼每次會晤你只給我一個半小時?”他回答說：“道理很簡單，我的注意力集中的時限就是一個半小時。如果在某一個議題上超過—個半小時．我的談話就會沒新意了。從另一方面看，如果時間少於一個個小時，那麼重要問題就無法淡透，也沒法把自己想說的事情說清楚。” 每次會晤都在他的辦公室裡進行，但我從未發現有什麼電話來打擾，也不曾看到他的秘書在會晤期間伸進頭來報告說有哪位重要人物因緊急事務需要見他。於是有一天我就問起此事，他回答道：“我已關照過秘書在會晤期間不接任何電話。當然，美國總統和我太大的電話是例外。不過總統不常往這裡打電話，而我的太大對我就更了解了。對於其他別的事情，一概都由秘書擋駕了．直到我們的會晤結束後再說。接著．我就用半個小時的時間給會晤期間來電話的人一一回電話，並讓自己熟悉每個有關情況。我還尚末遇到過不能等90分鐘的緊急情況呢。“ 無須多說，這位總裁每月會晤一次所得的收穫往往要比其他同樣能趕的管理者開一個月的會議所得的收穫更多。 然而，就是這樣一位很有條理的管理者也不得不將他一半以上的時間用於那些無關緊要的、不一定會有價值的、但卻非干不可的事情上面，比如接待“順道來訪”的重要客戶，出席那些沒有他參加照樣能開的會議，為一些本不該由他來管、但卻總是送到他這裡來的日常事務做決定。 每當我聽到某個高級管理者聲稱他可以控制一大半的時間，並能按自己的意願來支配這些時間時，我幾乎可以肯定：他對自己的時間到底是怎麼花掉的心中並不清楚。實際上，高級管 理者如果有四分之一的時間真正是自己可以支配的話，那就蠻不錯了，他可以用這段時間來完成重要的工作，真正作出——些貢獻。人家願意向他支付薪水，就是因為他有這些貢獻。在絕大部分機構裡幾乎都是這麼一種情況，恐怕只有政府機關是個例外。在政府機關里，高層人員花在不一定有效果和價值的事情上的時間會更多。 管理者的地位越高，他能夠控制的時間就越少，他的大部分時間都花在沒什麼貢獻的事情上了。機構越大，需要花在讓機構運轉上的時間就會越多，而用於使機構發揮作用並產生效益上的時間就會越少。 因此，卓有成效的管理者明白：必須用好自己可以支配的時間。他知道自己需要的是整塊的時間，零答碎碎的時間是派不上用場的。如果能把零星時間合併成大塊時間，就是只有四分之個工作日，也可以完成一件重要的事情，假如這些時間都是零打碎敲的，這裡15分鐘、那裡半小時，就是有四分之三個工作日，也乾不成什麼事情。 所以．管理好時間的最後一條措施就是如何把記錄和分析所顯示的、通常是屬於管理者自己可以支配的時間集中起來。 這樣做的辦法還不少。比如高層人員通常每周可以在家里辦一天公，編輯和科研人員通常就是採用這種辦法來集中時間的。 還有些人每週專門撥出兩天時間(如星期一、星期五)從事日常工作(諸如會議、檢查、研究問題等等)，而將其餘幾天的上午都留出來處理重要事務。 上面提到的那位銀行總裁就是這樣安排時間的。每週一、五他召開例行會議，讓其他高級管理者匯報當前工作情況，會見重要客戶等等。週二、週三和周四的下午專門處理臨時需要處理的事務，這樣的事總少不了，比如一些緊急人事安排問題，一些重要客戶或者外國銀行代表的突然來訪，去華盛頓出差等。而他將這三天的上午專門留著處理重要事務，時間部是整塊的，每個問題一個半小時。 另一種採用得較為廣泛的辦法是每天上午在家里安排出一段時間來。 在卡爾松教授的研究報告中，曾經提到過一位極有工作效率的管理者，他每天去班前總要在自己的書房里工作一個半小時，期間不接任何電話。由於還要按時上班，這一做法意味著每天必須一清早就得起來工作。不過這種處理重要事情的辦法顯然要比“把工作帶回家去，吃過晚飯後再乾幾小時”的做法更加可取，因為到那麼晚時，大多數管理者早已精疲力竭，要想干好上作也很困難。再說，對中年人或者年紀較大者來說，每天早點起床晚上早點休息或許會更好一些。喜歡把工作帶回家來開夜車的人這麼多，這裡恰恰有—個很糟糕的情況：既然可以開夜車，白天何必要工作得那麼緊張呢?於是白天的時間往往就管理不好了。 儘管如何集中可以支配的時間的方法是重要的，但更為重要的是時間如何用法。大多數入都採用將不重要的、效果不明顯的事擠到一塊，用這種辦法省出一塊時間來。不過這種辦法並不能解決什麼問題，因為這些不太重要、但卻非做不可的事仍然在管理者的思想上和時間安排上佔著重要的位置。因此，只要時間一緊張，他們就會以犧牲那些自己可以支配的時間、犧牲應該去做的重要工作來適應新的時間需要。在幾天或幾個星期之內，新的危機、新的急需處理的事務以及新的瑣事就會把管理者本來可以自由支配的時間全部用光。 卓有成效的管理者首先要估計一下他們到底有多少確實可由自己支配的時間，然後再將一段長短合適的時間整塊地保留下來。如果後來發現其他事情佔用了這部分時間，那麼他們就需要重新審查自己的時間記錄，並將那些效果不明顯、耗時又多的活動砍掉。前面已經說過，不會有砍過頭的危險。 —切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能—勞水逸。他們要持續不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必鬚根據自己可以支配的時間的多少，給—些重要的活動定下必須完成的期限。 我所了解的一位工作效率極高的人。他身邊總帶著兩張單子——一張是關於緊急事情的單子．另一張上記錄必須要做的、但卻不是特別重要的事。每件事後都注有必須完成的期限。當他發現期限越來越近時，他就知道自己對以支配的時間越來越少了。 時間是最緊缺的資源，若不將時間管理好，要想管理好其他別的事情那隻是空談。另外，分析自己的時間安排是可取的，它也是系統地分析自己的工作、鑑別出哪些才是最重要的活動的—種方法。 “認識你自己”這句充滿智慧的古訓對現代的凡人來說實在是太難理解了。不過，如果你希望自己的工作卓有成效、能為別人作出貢獻的話，那你還是可以遵照“掌握自己的時間”這一條去做的。