管理者必須要講工作效率。 “使某項工作產生效益”與“完成某項工作”畢競是近義詞。不管他在什麼樣的機構里工作，不管他是在企業里或是在醫院裡，在政府機構里或是在工會裡，在大學里或是在軍隊裡，作為管理者他首先必須要按時做完該做的事情，那就是說他必須要有工作效率。 然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他們普遍才智較高，富於想像力，並具有很可觀的知識水平。可是這些才智、知識和想像力似乎與一個人的工作效率並沒有必然的聯繫。有些人才華橫溢，但他們的工作效率卻往往低得令人咋舌。他們不理解，對問題能進行深入的觀察本身並不算一項了不起的成就。他們也不知道，要將一個人的洞察力變成工作效率必須經過艱苦、系統地訓練。而從另一方面來看，不管在什麼機構裡，人們總能見到一些工作效率頗高的埋頭苦幹者。就在其他人來來去去忙得不亦樂乎的時候，(許多有才華的人常常將這種無謂的忙碌與“發揮創造性”混淆在一起，)這些埋頭苦幹者卻一步一個腳印，最終還是他們先把事情幹完，這使我們想起了龜兔賽跑的寓言。

智力、想像力和知識都是重要的資源，但是，只有通過管理者富有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。就實現目標而言．資源本身還是有一定的局限性的。 這個問題可以說是不言而喻的。在我們這個時代裡，有關管理的書籍和文章可謂是汗牛充棟，但很少有人重視管理者的效率問題，這到底是為什麼? 忽視效率的一條理由是：效率只是機構內部一些知識工作者的—項特殊技能。在過去，這樣的知識工作者並不是太多。 對體力勞動來說，我們需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，並不需要你去選擇該做哪些事情。衡量體力勞動的效率有界線分明的數量和質量標準。在過去的一百年中，我們已經學會瞭如何來測量體力勞動的效率，如何來規定對體力活的質量要求．這使我們有可能讓每個工人的產量大幅度地增加。

在過去，幹體力活的人——不管是操作機器的工人還是在前線打仗的士兵——在一切機構裡都佔統治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高層發號施令的那些人才需要效率。他們在機構人員比例中只佔很小的一部分，不管是否站得住腳，我們暫且可以把他們都當成是高效率的。這可以說是“上帝”的恩賜，因為在各個領域裡總有少數人已經掌握了其他人要經過千辛萬苦才能學到的東西。 這種情況還不僅僅存在於企業和軍隊內。一百年前美國南北戰爭時期的“政府”只由位數不多的幾個人所組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。林肯總統的作戰鄰里只有下列50個文職人員，其中絕大多數既不是“管理者”，也不是決策者，他們只是報務員而巴。公1900午前後，西奧多?羅斯福當美國總統時，全體政府工作人員加在—起數目也不是太多。只要將現在位於國會人廈前草坪上那眾多的美國政府辦公大樓中拿出任何一幢樓來給他們辦公便綽綽有餘了。

過去的醫院裡從來沒有任何“健康服務專業人員”、x光及化驗技術員、營養師、治療專家以及社會工作者等等。現在的醫院需要為每100個病人僱用多到250個諸如此類的人員。在過去．除了幾個護士外，醫院只僱用清潔工、廚師及侍女。只有醫生是知識工作者，而護士便是他們的助手。換句話說，過去機構的關鍵便是如何讓這些體力勞動者按照要求把活干好，而知識工作者在當時的機構吧只是極少數。 實際上，早期的知識工作者者只有極小—部分人在機構里工作，絕大部分都是作為專業人員自己開業營生，好一點的還可以僱一名辦事員幫忙。他們工作效率的高低往往只涉及和影響到他們本人。 然而，今天的情況就不同了，到處都是從事腦力工作的機構，而且都頗有規模。現代社會是個有組織的大機構社會。在每個大機構內，包括軍隊內部，重心巳轉向知識工作者，她們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發達的肌肉或靈巧的雙手。那些受過教育的，懂得如何使用知識、理論和概念的人漸漸地取代了需要體力技能的人而成為機構裡的主力。當他們在各自的領域裡可以為機構作出貢獻時，他們往往就很講效率。

現在，對工作效率問題再也不能採取想當然的態度了，再也不能繼續對其採取視而不見的態度了。 我們為體力勞動所設立的一套強制性的檢測系統——從工程設計到質量控制——對腦力勞動來說，就顯得不大適用了。如果工程部繼續不斷地為一種銷路不好的產品畫出大批漂亮的圖紙來，這種浪費簡直會叫人哭笑不得。要做該做的事，這是腦力勞動顯得有效的關鍵。要想用體力勞動的尺碼來衡量腦力勞動是絕對行不通的。 我們無法對知識工作者進行嚴密和細緻的監督。我們可以幫助他們，但是他們必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地作出貢獻，自覺地追求工作效益。 前些時候，在一本名叫《紐約人》的雜誌上，刊登了一幅漫畫，畫的是一間辦公室，門上有—串字：埃賈克斯肥皂公司銷售總經理查爾斯?史密斯。室內的牆上隻掛著一塊大牌子，牌子上寫著個“思”字。坐在辦公室裡的那個人把兩隻腳高高地擱在辦公桌上，正對著天花板在吐煙圈。門外剛好有兩位上了年紀的人經過，其中一個問道：“你說史密斯是不是正在考慮肥皂的銷售問題?

說實在的，我們對知識工作者正在考慮什麼很難弄得清楚——然而，考慮問題就是他們要做的工作；他們就是以這種方式來進行工作的。 知識工作者的工作動力取決於他的工作效益，取決於他在工作中是否能有所成就。如果一個人的工作缺乏效益，那麼他對做好工作和作出貢獻的熱情很快就會消退，他就會變成每天從9點到下午5點打發時間的人。 知識工作者的成果本身並不產生效益。他們並不生產有形的產品，比如一雙鞋或某個機器部件。他們生產的是知識、想法和信息。就這些“產品”本身而言，它們並沒有用處。只有當另外一個具有知識水平的人將這些“產品”作為自己的輸入，並最後把它們轉化為輸出時．它們才會具有真正的價值。即便是最了不起的智慧，如果不將其應用到實踐中去，那也只是毫無意義的一堆資料而已。因此，知識工作者不得不做一些體力勞動者從來不需要做的事情，知識工作者必須講工作效率。他們無法使自己的輸出產品能像一雙制得很好的鞋一樣馬上就可以被使用。

知識工作者是一種特殊的“生產因素”，通過這一因素，一些諸如美國、西歐和日本這樣高度發展的社會和經濟實體才使自己獲得併保持了強大約競爭力。 美國是這方面的典型，教育就是美國在資源方面所擁有的一大競爭優勢。儘管美國的教育還有很多有待改進的地方，但它的投入是其他國家所望塵莫及的。教育是一項最為昂貴的投資，培養一名自然科學方面的博士需耗費10一20萬美元的社會投資。就是培養一名沒有什麼特殊職業技能的大專生，也需耗費5萬美元以上的資金。這是唯有十分富裕的社會才能辦到的事。 因此，教育便是美國這一世界上最富裕的國家所擁有的一項真正的優勢。當然這一優勢能否得到充分發揮，還取決於知識工作者的工作是否富於成效。知識工作者的生產率實際上就是他們做好應該去做的事情的能力。這也就是他們的工作效益。

在現代企業組織裡，每個知識工作者依靠地位和知識都可能成為“管理者”，他可能會被推上負責的崗位，並能為改善機構的運作能力和獲得成果作出自己的貢獻。這裡所說的運作能力也許是指企業推出一種新產品的能力，或者是指佔領更大市場份額的能力。它也可以指一家醫院向病人提供病房服務的能力，等等。他(或者她)還必須負責決策；他不能只是貫徹上司的指令。他必須承擔起作出貢獻的責任來。由於學識淵博，他被認為是最適合做決策工作的。他的決定也許會被取消，也可能會對他進行降職或撤職處理。但是只要他一天處在管理者的位置上，他必須要堅持自己的目標和標準，必須要作出自己的貢獻。 絕大多數的經理都是管理者，儘管有些不一定是。在當今社會中，許多非經理的人員也正在成為管理者。如我們已經知道的。過去幾年中，一些從半腦力勞動的機構既需要“經理”，也需要能作出貢獻的“專業人才”來負責、決策和發號施令。

這—情況也許可從最近報紙上的一篇採訪報導中得到充分的說明。採訪的對像是一位參加過越戰的美國年輕的步兵上尉。 當有記者間道：“在那種混亂的局面下，你是怎麼行使職權的?”這位年輕的上尉回答道：“在我們那裡，我只是個負責人。假如他們在叢林裡遭遇敵人卻又不知道該怎麼辦，而那時我離他們太遠，沒法告訴他們該怎麼行動。我的職責是要讓他們知道該怎麼行動，他們怎麼行動將取決於當時的情況，只能由他們自己來判斷。責任雖然在我，但決定怎麼做卻取決於在場的個人。” 在游擊戰中，每個人都是“管理者”。 也有許多管理人員並不是管理者。換種說法，許多人雖是別人的上司——在他的名義下的人數往往還真不少——可是他對機構的運作能力並不產生很大的影響。製造廠裡的工頭就屬於這一類人。根據該詞的字面意思，他們就是“監工”。如果說他們是“經理”的話，那是因為他們管理別人的工作。但是，他們對工作的方向、內容、質量以及方法既沒有責任，也沒有管轄權。我們仍舊可以按效率和質量的要求來對他們的工作進行檢測和評估，我們已製訂出來的那些用以檢測和評估體力勞動者的尺度對他們仍然適用。

與此相反，一個知識工作者是否是管理者並不取決於他是否管理別人。一家企業的一位市場調研員手下可能會有200人，而另一家競爭對手企業裡的市場調研員卻是隻身一人，身邊只有一名秘書。在為企業作貢獻這一點上，他們兩者之間不應該存在什麼差別。人多人少只是行政工作上的一些細節。有200人當然可以比一個人工作做得多，但是這並不等於說200人的效益和貢獻肯定比一個人的大。 對腦力勞動，既不能以數量來衡量，也不能以投入多少來加以判斷。鑑別腦力勞動的成果主要應看其結果，而不是看機構的規模有多大或者級別有多高。 讓很多人在市場調研部工作也許會產生效益，諸如使洞察力更為深刻，使想像力更加豐富，使工作質量進一步提高，這無疑會讓公司增強快速發展和取得成功的潛力。事情如果真是這樣，那200個人工還是相當便宜的。然而，也可能會發生另一種情況：由於200人在一塊工作，就會產生各種問題，如果他們都將問題帶到工作中來，那麼經理就會被這些問題弄得焦頭爛領，成天忙於“處理”這些問題，而無暇顧及市場調研，因此也就沒法作出任何根本性的決策。他也許成天忙於核對數字．根本沒有時問來考慮“我們的市場”到底怎麼樣了。在這種情況下，他也許會忽略市場上一些重大變化．而恰恰就是這些變化最終導致了他公司的垮台。

當然，單打獨於的市場調研人員也會有效益顯著和成效不大之區別。他也許能成為知識和豐富想像力的泉源，於是他的公司便興旺發達。或者，他會花很多時間去搜尋一些細節， 一些被學者們誤認為是研究成果的細節，而對市場本身卻採取視而不見、聽而不聞的態度，至於開動腦筋考慮問題那就更談不上了。 在從事腦力勞動的機構裡，都有一些雖不管理別人但卻是管理者的人。我們很難找到另一個類似越南叢林這樣的例子，在那種情況下，部隊中的任何一員隨時都需要作出某些對整體來說是生死他關的決定。在實驗室里工作的一位化學專家往往根據自己探索的思路作出決定，當他這樣做的時候，他也許是在作出一個企業決策，而這一決策也許會對他公司的未來起到決定性的影響。他也許是實驗室的主任，他也可能只是一個普普通通的化學技師．不負任何管理責任。同樣的道理，如何從財務的角度來對某種產品進行決策，這可以是公司高級副總裁的職責。但是，年資較淺者也照樣可以作這樣的決策。在今天的大機構裡，這種情況可以說是屢見不鮮的。 我將這些知識工作者、經理以及專業人員都稱之為“管理者”，由於他們的地位或知識，人們期望他們在工作中能作出對整體效益有深遠影響的決策。他們在知識工作者中並不佔大多數，因為腦力勞動與其他一些領域一樣，總還有一部分日常事務性的、不需要什麼技能的工作。但在知識工作者中，真正起管理作用的人數的實際比例往往要比以往任何一個機構所公佈的比例高得多。 人們已開始認識到這一點、這也可以從不少經理和專業人員作出貢獻後立即受到重視並得到獎勵這一點上充分反映出來。不過到目前為止，對下面這一問題心中有數的人還不是太多：即使是在最平常的機構裡，到底有多少人正在做著一些重大而又不可逆轉的決策?其實，知識的權威與職務的權威同樣都是合法的。專業人員做出的決策與最高管理層所做出的決策性質應該是一樣的。 (這就是卡普爾先生的主要觀點。) 我們現在都知道，就是基層經理也可以做與公司總裁或政府機關管理者同樣的工作：即計劃，組織，綜合，調動積極性，測定工作成效。基層經理管轄的範圍也許相當有限，但在他的職權範圍之內，他確確實實就是一位管理者。 同樣道理，每一位決策者所做的事與公司總裁或行政機關負責人所做的事是相同的，所不同的只是前者的決策範圍也許相當有限。儘管他的名字和管轄範圍沒有出現在機構圖表上，機構內部的電話本上也沒有他的名字，但他確實也是一位管理者。 因此，不管你是第一把手還是初來乍到的新手，都必須要講究工作效率。 本書所引用的許多例子都來自政府、軍隊、醫院、企業等單位的主要負責人的工作和經驗。這樣做的好處是這些資料常常在公開的記錄中有記載，因此比較容易獲得。另外，大事情總要比小事情容易分析．容易說明問題。 然而，本書討論的並不是高層人員要做什麼或該做什麼的問題。本書是為那些對促進機構有效運轉負有行動和決策責任的知識工作者所寫的，是專門為那些被我稱之為“管理者”的人所寫的。 管理者所面臨的實際情況是：既要求他稱職有效，又讓他覺得很難做到這一點。除非他能刻意地在卓有成效上下功夫，否則他所處的環境將會迫使他做不成任何事情。 為了更好地理解這個問題，讓我們先來看下機構之外的知識工作者所處的實際環境。從大體上說，一個內科醫生就不會有工作效率的問題。病人來找醫生看病時，就已具備了使醫生充分發揮知識的效用的一切因素。與病人在一起的那段時間裡，醫生通常可以排除一切干擾．將自己的全部精力都花在病人身上。病人希望醫生做什麼，是一目了然的。至於事情是否重要，都必須圍繞著病因來加以考慮。醫生根據病人的自述來決定什麼必須先做，什麼可以緩一緩。醫生的目標十分明確：恢復病人的健康，或者至少必須減輕他的痛苦。內科醫生並不需要有什麼組織能力，但我們很少聽到他們在工作效率上會出什麼毛病。 而機構內部的管理者面臨著—種完全不同的處境。他通常會遇到四種情況，而自己基本上都無法控制。這些情況是機構內在因素所造成的，與他的日常工作是分不開的。他出於無奈，不得不與這些不可避免酌情況訂交道。然而，每種情況都向他施加壓力，將工作推向無效．使機構運轉不靈。 這四種情況是； 1．管理者的工作時間往往只屬於別人，而不屬於自己。如果想從業務的角度給“管理者”下個定義，那不得不將管理者定義成“機構的囚徒”。每個人都可以跑來佔用他的時間．而管理者本身對此卻顯得毫無辦法。他無法像內科醫生那樣可以伸出頭去對護士說道：“在接下來的半小時裡，請不要讓人來打擾我。” 管理者辦公桌上的電話鈴一響，他就得拿起電話與公司的重要客戶通話，要不就與市裡的高級官員或自己的上司說話——於是，接下來的半個小時就泡湯了。 2．管理者往往被迫按照“老一套辦法”開展工作，除非他們敢於採取行動來改變他們周圍的一切。 在美國，常常可以聽到這樣的抱怨：公司總裁或者其他高級管理人員仍舊在管銷售或工廠，雖然他現在負責整個企業。他本應將時間花在提高企業的整體效益上。有時候，人們將這一不足之處歸咎於如下這一情況：美國的管理人員通常都是從職能部門的專業人員中提升而來的，他們在擔負起綜合管理責任後並不能馬上丟棄那些長期養成的習慣。就是在一些晉升渠道完全不同的國家裡，我們也能聽到類似的抱怨。例如，在以日耳曼民族為主的國家裡，通向高層管理職位的渠道通常是核心秘書處，因為在那里工作的人都必須是興趣廣泛的多面手。然而，就是在德國、瑞士和荷蘭的一些公司裡，也還是可以聽到對高層管理人士只抓具體業務不抓總體管理的批評。而且這種傾向還不僅僅只局限在高層中；在各級管理人員中普遍存在著這種現象。產生這種現象除了管理人員的提升渠道和人的習慣勢力之外，一定還有其他原因。 其根本的原因還是在於管理者所處的現實環境。除非他刻意想改變這一環境，否則他的面前將會出現一連串要幹的事情，會讓他忙得無暇它顧。 對內科醫生來說，要干好擺在面前的一連串事情是很正常的。病人一進來，醫生就會抬起頭來問道：“你今天怎麼啦?”於是病人就會將有關的情況向醫生敘述。當病人說道：“醫生，我睡不著覺。接連三個星期期都沒有睡好過。”病人是要讓醫生了解問題主要在哪裡。即使通過進一步的檢查，醫生髮現失眠只是病人更為嚴重疾病的一種次要症狀的話，那他也會採取某種措施，以便讓病人能安睡幾個晚上。 可是管理者所面臨的一連串工作卻很少告訴他任何情況，更不必說向他提示真正的問題出在哪裡了。對醫生來說，病人的自述是問題的中心，因為它直接關係到病人的痛癢。而管理者所面對的情況要比醫生復雜得多。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會分散他的注意力，它們並不是一目了然的。它們也不會像病人敘述症狀那樣可為醫生提供線索。 如果管理者被迎面而來的一連串事務所左右，一頭扎進事務堆裡，那他就會把自己的時光消磨在這些具體事務裡面。他也許是個傑出的人才．但那樣一來他的知識和才能肯定不能發揮作用，他原本可以取得的一些效率也會喪失殆盡。管理者需要的是一些標準，以幫助他識別哪些工作對他真正重要，哪些工作可以幫他提高效益，哪些工作有利於他多作貢獻，儘管在那一連串事務中間你無法找到這些標準。 3．第三種讓管理者喪失工作效率的現實環境是因為他身處機構之內。這也就是說只有當別人能使用他的貢獻時，他的工作才會有效益。組織是使個人力量增值的—種手段，個人的知識—旦被組織所吸收，它就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源，甚至可以幫助他們開發出新的設想來。知識工作者通常不可能步調一致地在一起工作，因為他們搞的是知識工作。 他們各人都有自己的專長，關心自己的事情。有的人也許對稅務感興趣，有的人或者迷戀於細菌學，要不就對培訓未來市府裡的主要官員有熱情。而就在他隔壁辦公的另一位也許只對成本會計中的一些細節感興趣，或者只熱衷於醫院的經營情況，要不只對政府所頒布的特許權的合法性問題情有獨鍾。他們各人都需要使用別人的成果。 一般說來．與管理者的工作效率關係最密切的人往往不是管理者所能直接控制的人，他們往往是在其他領域里工作的人。從組織的角度看，他們只是“其他部門的人員”，或者他們是管理者的上級。除非管理者能主動地去接觸這些人，使自己所做的貢獻對他們能發揮某種作用，否則管理者就不會有什麼工作效益可談。 4．最後，管理者身處組織之內，受到組織之局限。不管他的組織是企業、研究所、政府機關、大學還是空軍，管理者總是把組織內部的事看作是最實際和最重要的現實。如果他還要觀察外界情況的話，那也只能通過厚厚的一組透鏡，得到一些扭曲了的形象。外界正在發生什麼，管理者很難得到第一手的情況。管理者了解外界情況往往是通過組織內部的報告，這些報告經過主觀加工，已將組織內部的一些標準強加給外界的客觀情況，往往變得非常抽象。 但是組織本身就是個抽象的概念。從數學角度來看，它只代表一個點，既沒有大小，也沒有延伸。與其所處的現實環境相比較，就是最大的組織也會顯得難以捉摸。 具體地說，在組織之內不產生結果，結果部存在於組織之外。比如，只有當客戶願意以他的購買力來交換企業的產品或服務時，客戶便將你的成本以及企業的努力轉化為收入和利潤，因此，企業的唯一結果是因客戶的需要而產生的。客戶是從消費者的立場出發，根據市場的供求關係來作出決策的。如果客戶是社會主義的政府，那它就會在基本上不考慮經濟價值的前提下來調節供求關係，並從這一立場出發進行決策。不管哪一種情況，決策者都是企業外部的，而不是企業內部的人。 醫院所產生的結果主要表現在病人身上，這與上述情況是相仿的。不過病人並不是醫療機溝的一個成員。病人在那裡治病時，醫院對他說來是“看得見摸得著”的，而他最大約願望是盡可能早地離開醫院，回到原先的大地裡去。 在組織內部發生的只是人工和成本。我們喜歡談論企業的“利潤中心”，那隻不過是一種出於禮貌考慮的委婉語而已、組織裡面其實只有人工中心。為了實現既定的效果，如果組織不得不做的事情越少，那末它的工作效率就越高。如果要用10萬人來生產市場需要的汽車或鋼鐵，這從根本上說是策劃上的嚴重失誤。企業的人手越少．規模越小，內部活動越有限，那組織就越接近於完美，組織存在的唯一理由就是為周圍環境提供良好的服務。 這一外部環境就是我們今天所面臨的真實環境，想從內部對這一環境進行有效控制是很困難的，充其量也只能由內外兩方面共同作用才會產生結果。比如，戰爭就是這樣，其結局往往是敵對雙方採取行動和決策約結果。在商業上，人們可能通過促銷以及廣告等手段來影響顧客的價值觀念及對商品的選擇。除了出現像戰時經濟這樣商品極端貧乏的局面外，顧客仍然擁有最後的決定權以及最有效的否決權。可是，對管理者來說，看得最清楚的是機構的內部。內部的事是他首先需要考慮的，諸如內部的關係、交往、問題和挑戰，他還隨時可以聽到內部的不同意見及閒言碎語。除非他能做出特殊的努力，以使自己與外界保持直接的聯繫，否則他就會在內部事務中越陷越深，考慮問題只從內部事務出發。他在機構內的職位越高，就越容易被內部的一些問題和挑戰所吸引，就越不容易看到外界的發展情況。 組織是存在於社會之中的一種人工製品，與生物有機體完全不同。然而它同樣也要受到支配動、植物的生長的那條規律的製約：面積與半徑的平方成比例，而體積則與半徑的立方成比例。動物的體積越大，它所消耗的資源也就越多。 阿米巴蟲的每個部分隨時都與週閣環境保持著直接的接觸。因此，它不需要任何持殊的器官去察覺周圍的環境，或將自己的各個部分聯成一體。可是一個大而復雜的動物，比如一個人，就需要有一副完整的骨架子才能將身體支撐起來。他還需要各種各樣的特殊器官來進行吸收和消化，完成呼吸和散發功能，把氧氣供給全身的組織，進行生殖等等。最重要的是人需要腦器官以及許多複雜的神經系統。阿米巴蟲的機體大多與生存和繁殖直接有關，而高等動物的絕大部分機體，包括其能量儲備、食物供應、能量供應以及體內組織，都是為克服結構的複雜以及彌補與外界的隔絕而服務的。 組織與生物不同，存在並不是其根本的目的，僅僅使同類繁衍不絕也不算成功。機構是社會的一個器官，它應該完成的是為外界環境作出自己的貢獻。然而，機構如果越變越大，表面上看越來越成功的話，那麼機構內部事務也會變得更多，這些事務就有可能會佔據管理者更多的精力、興趣和才能，最終會使他無法顧及自己真正的任務，無法為外界提供有效的服務。 由於電腦和信息技術的出現，上述這一局面正在變得越發不可收拾。計算機是機械白痴，只能處理可被量化的資料，而且處理起來快速、精確、很少發生錯誤。因此，它可以向你提供迄今 為止尚未獲得過的大量信息。但是從總體上說，計算機目前只處理機構內部的信息，諸如成本與生產的數據、醫院有關病人的統計數字、培訓報告等等。而關於外部的有關情況還缺少可用的量化形式，因此未能在計算機上加以處理，而到發現時卻往往已為時太晚了。 這倒並不是由於我們對外界信息蒐集的能力落後於計算機的技術能力。如果事情是這樣的話，那倒簡單了，那我們只要加強統計工作就行了，計算機可以幫助我們有效地克服這一局限性。真正的問題是：那些重要而又有關聯的外界情況往往有質的方面，但卻難以被量化。它們還不是“事實”。作為“事實”，那畢竟是由某人定義並分類過的．特別是已被賦予了某種關聯性。在對其進行量化前，還必須先要有一個概念，必須先要從無數現像中抽像出某個具體方面的概念來，並對其命名，最後才能對它進行計算。 使用薩立多胺所造成的悲劇就是—個例子，它造成了許多胎兒的畸形。等到歐洲大陸的醫生們面對充分的統汁數字開始意識到畸形胎兒的數量已大大超過正常數字時，他們才覺得其中一定有什麼特殊的新原因。到這時才意識到問題的嚴重性，往往太晚了，因為損害已經造成。而在美國，沒有發生這種損害，那是因為一位公立醫院的醫生察覺到一種質的變化——用此藥後會出現一種輕微的皮膚刺痛感——並將這一現象與早先所發生的事件聯繫了起來，於是在該藥被廣泛使用之前就向大家敲響了警鐘。 福持公司的埃澤爾驕車是另一個類似的例子。在推出埃澤爾車前他們蒐集了一切能夠得到的數量方面的資料。這些數據充分說明當時正是將此車推向市場的最佳時機。至於美國消費者在購買汽車這類消費品時，他們的想法是否已出現了質的變化，是否已從考慮收入轉變到只考慮到興趣與愛好了，統計數字並沒有對此提供有說服力的證據。等到有了充分數據可以說明時，卻已經太晚了，埃澤爾型車已經投放市場，並且在銷售中失敗了。 關於外界情況，真正重要的並不是其發展趨向，而是這一趨向中的一些變化。因為這些變化最終決定了機構及其工作的成敗。對這樣的變化，必須要有所察覺；但卻無法被計算、定義或分類。就是做出來，結果還是那些數據，就像福特公司為埃澤爾型車所做的那樣，但這樣的數據與實際情況已不相一致。 計算機是一架邏輯性很強的機器，這便是它的力量所在，但這也給它帶來了局限性。外界的重要情況無法以計算機可以接受的形式輸入進去。而人的邏輯性雖然不是持別強，但他有察覺性，這是人的力量所在。 危險在於管理者對那些尚不能被計算機邏輯和語言所接受的信息可能採取不屑一顧的態度。管理者也許會只重視事實，而對那些可以察覺出來的變化卻視而不見。這樣一來，大量的計算機信息反而會使他與外界的實際隔離開來。 計算機是潛在的最有用的管理工具，最終它將會使管理者意識到這種隔離，幫他們從內部事務中解脫出來，將更多的時間和精力花在外部事態的發展上。可是，在當前，還存在著“迷戀”只會處理內部事務的計算機的危險，對計算機一旦迷戀上之後，再要想擺脫也是很難的。 計算機只能反映已存在在眼前的情況，而管理者出於無奈不得不在機構內部生話和工作。因此，除非管理者能主動地去了解外界的情況，否則內部的事務會使他忙得無暇顧及外部的現實。 這四種現實環境是管理者無法改變的。它們是管理者賴以生存的必然條件。然而管理者必須明確：除非他能努力地去學習如何提高效率，要不他的工作將會是徒勞無益的。 不斷提高效率也許是大幅度改善管理者工作績效、取得更大成績、使工作達到令人滿意程度的唯一可行的辦法。 我們當然可以使用各方面能力更強的入，也可以使用知識面更寬的人。不過我得承認、在這兩方面已沒有太多的潛力可以挖掘，過不多久我們就會發現，我們正在試圖做一件不可能辦到的事，或者是想做一件原本就是無利可圖的事。我們不可能為此專門培養出一批新的超人來，我們還得用現有的這些人來管理我們的機構。 不少關於經理培訓的書籍都把“未來的經理”描繪成真正的“全能者”。我們被告知，高級經理必須要有非凡的分析和決策能力，他應善於與人相處，通曉組織、機構中的權力關係，對數學有很深的造詣，對藝術有很強的洞察力，既有創造性又有想像力。看來是想要一個全才，而全才總是非常難覓。人類的經驗可以雄辯地證明：你隨時可以找到的人肯定不會是全才。於是，我們就 只好用一些在某個方面能力較強者來管理我們的機構。這些人只有某個方面的基本專長，而對其他方面卻很可能是一無所知。 我們必須學會這麼一種籌建機構的方式：若某人在某一重要方面有一技之長、那就讓他充分發揮這一長處(本書第四章將詳細討論這一問題)。然而，如果我們一味拔高管理者的能力標準，那是沒法提高管理者的工作績效的。如果把希望寄託在全才上，那更是不會有任何結果。我們只有通過改進他們工作中必須使用的一些工具的辦法來充分發揮人的能力，而不應該把希望寄託在人的能力的重大突破上， 這一情況或多或少也適用於知識。不管我們對更有知識以及有更好知識的管理者是多麼急需，為實現重大改進而作出的努力往往未能取得應有的效果。 15年前，當“運籌學”剛剛開始出現時，有些年輕有為的業內人士為未來的運籌學者開出了一張必須達到的條件清單。他們提出的要求是：他必須是一位通曉一切的、在各個知識領域都能完成高級和獨創性的工作的廣見博識者。有一份研究報告認為，運籌學者必須具備大約62門先進的自然科學與人文科學方面的知識。要真能找到這樣一個人，並讓他來做庫存水平或生產規劃方面的研究，我倒真覺得那實在是天大的浪費。 經理的培訓計劃當然不會像培養運籌學者那樣地雄心勃勃，但它也要求經理具備會計、人事、營銷、價格、經濟分析、行為科學(諸如購買心理學)等一大堆知識技能，他還要了解從物理學到生物學到地質學等一系列自然科學方面的知識。我們當然也希望他們還能懂得當代的技術發展動態，了解現代世界經濟和政府的複雜性。 其實上述的兩個方面都是一個大領域。有些人把他們畢生的精力都花在某個領域亡也不見得就能怎麼樣。一些學者只敢就其中的某一個領域裡的某些細小方面從事專門研究，就是他們都不敢自吹自己已經獲得了多少這方面的知識。 當然，我的意思並不是說我們連各個領域裡的一些基本知識都不必再去掌握了。 今天一些受過高等教育的年輕人有一個通病：不管他們是企業界的，還是醫務界的，或者是政府部門的，他們陶醉於精通某項面很窄的專業，而對其他領域的知識卻裝出一副不屑一顧的樣子。作為一名會計師，他當然不必詳細地之了解“人際關係學”方面的具體做法；當一名工程師，也不必去了解如何促銷某個新產品。但他至少有責任要了解那些是什麼樣的領域，為什麼要設立那些領域，那些領域想要完成什麼任務。一個稱職的泌尿科醫生並不—定要精通精神病的治療，但他還是應該了解精神病學是一門什麼樣的學科。農業部的官員不一定要熟悉國際法．但他還是需要懂得一點國際政治，以免他會制訂出地方保護主義的農業政策，對國際關係造成損害。 不過這與全才專家可不是一回享。全才專家是沒有的，而我們需要學會的恰恰就是如何充分發揮在某個方面有專長的人員的積極性，這就等於提高了工作效益。既然不能增加資源的供應量，那就只得設法增加資源的產出量。提高工作效益就是讓能力和知識資源產生出更多更好結果的一種方法。 考慮到機構的需要，管理者的卓有成效應該受到高度重視。它也是管理者完成任務，取得成績的必要手段，因此，提高管理者的有效性理應佔有更為重要的位置。 假如卓有成效能像音樂或繪畫天賦一樣是生來就有的話，那麼事情就糟了。誰都知道，每個領域裡有天賦的人總是極少數。於是我們不得不去找那些在效率方面有很大潛力的神童，早早對他們加以培養，讓他們充分發揮自己的才能。不過以這種方式根本無法找到足夠的人才來滿足現代社會對管理者的需要。另外，如果卓有成效只是一種天賦的話，那麼我們今天的文明社會如果還不至於一觸即潰的話，那也一定會是非常脆弱的。大機構的文明取決於是否有大批能講點效益、並有可能成為管理者的人。 假如卓有成效是可以學到的，人們也許會提出這樣的問題：卓有成效應該包括哪些方面?我們應該學些什麼?怎麼個學法?那是不是一種必須通過概念才能學到的知識?還是必須通過系統學習才能獲得的知識?或是要像學徒那樣學習才能學到這一技術?要不就是得通過反复實踐來養成習慣? 好多年來我不停地在思考這些問題。我為許多機構的管理者當顧問，為他們提供諮詢，因此，卓有成效對我來說起碼有兩方面的意義。首先，當顧問顧名思義只是做智囊，而沒有任何權力。所以做起事來必須要講效益，要不就會一事無成。其次，最有效益的顧問也得仰仗機構裡的人來把事情做好。因此，顧問工作效益的高低就決定了他最終是否能有所貢獻，是否能對別人有所幫助，還是只當一名光花錢而不起作用的宮廷小丑而已。 我很快便了解到，世界上根本沒有什麼“高效率者的共同個性”。就我所知，稱職的管理者的脾氣、能力、業務範圍、工作方法、個性、知識以及興趣都是各不相同的。在他們中間，只有一點是共同的，那就是他們有把該干的事情干好的能力。 在我所認識的卓有成效的管理者中，有的件格外向、善於交際，有的潔身自好、超然離群，有的甚至病態似的害怕陌生人。有些是侵入，有些則是循規蹈矩者。有些是胖的，有些則很瘦。有的總是憂心仲仲，有些則悠然自得。有的視酒如命，有的滴酒不沾。有的充滿激情和魅力，有的待人十分冷淡。其中也有些人根符合“受歡迎的領袖”的標準、有些人卻顯得毫無吸引力。有些是學者．有些則幾乎沒有受過什麼教育。有些興趣十分廣泛．有些除了自己的專業領域，對外界的—切既一無所知又從不過問。有些人雖算不上自私、但考慮問題時總以自己為中心，而有些人卻慷慨豁達。有些人將自己的工作放到高於—切的位置，有些人的興趣卻在工作之外——諸如對公益工作、教區工作、學中國詩歌或對現代音樂感興趣。在他們之中，有些擅長邏輯和分析，有些則相信自己的感覺和直覺。有些人做決策輕而易舉，有些人在每次採取行動之前總要經歷一番猶豫不決。 這就是說，卓有成效的管理者相互之間也各有不同，這就如同醫生、中學教師或小提琴手之間完全不同是一樣的道理。卓有成效的管理者與不稱職的管理者部有各種不同的類型，如果光從類型、個性和才智上去鑑別，那是很難把兩者區分開來的。 卓有成效的管理者有一個共同點，那就是他們在實踐中都經歷過一段訓練。這一訓練使他們工作起來都講效益，不管他們是在企業裡，還是在政府機關，還是在醫院里或者是在大學里當系主任。不管他們是乾什麼的，這些訓練的內容卻是一樣的。 我的發現是：無論一個人的才智有多高，知識有多廣，是多麼勤奮以及富於想像力，只要他沒有做過這些訓練，那麼他在工作效益上總是有缺陷的。 從另外—個角度講，講究工作效益是一種習慣，是一套練習，是可以學到的。這—套東西看上去很複雜，其實十分簡單。就是對7歲的小孩也不會有理解上的因難。不過這些練習要做得好也並不太容易，那需要你慢慢地養成習慣．就好像我們背乘法口訣一樣，你反复背誦，直到6×6＝36脫口而出，成為—種條件反射，成為你自己的一個根深蒂固的習慣。這些訓練就是要通過反复的練習來達到目的。 小時候，我的鋼琴教師對我說過的一番話也許可以被應用到這種訓練上來。他說道：“你不可能像阿瑟?施納貝爾那樣將莫扎持的樂曲演奏得那么生動、但這並不等於說你就不能按他的練習辦法來練鋼琴。”我的教師還忘了一點——她也許認為那是不言而喻的——即使是施納貝爾，如果他當初不進行持之以恆的音階練習，那麼他今天也不可能將莫扎持的樂曲演奏得那麼漂亮、動聽。 這也就是說，沒有任何道理不讓普通人通過練習來獲得勝任某項工作的能力。若要將什麼東西掌握到爐火純青的地步是不容易的，那也許需要有特殊的天賦。但卓有成效所要求的只是能夠勝任，它只需要做鋼琴手們通常所做的那種音階練習。 這主要是指以下五種練習——作為—個卓有成效的管理者，必須在思想上養成如下五種習慣： 1．卓有成效的管理者必須懂得如何有效地利用他們的時間。他們會利用自己所能控制的點點滴滴時間開展有條不紊的工作。 2．卓有成效的管理者重視對外界的貢獻。他們不滿足於埋頭工作，比較注意如何使自己的努力產生必要的成果。他們一接手工作，不是立刻一頭鑽進上作裡去，也不是馬上考慮工作的辦法和手段，而是首先白問道：“別人希望我做出什麼樣的成果來?” 3．卓有成效的管理者善於利用長處，不光善於利用他們自己的長處，而旦也知道如何利用上司、同事及下屬的長處。他們還善於抓住形勢提供的機會做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處相弱點上面，也決不會去做自己做不了的事情。 4．卓有成效的管理考知道如何將自己的精力集中在一些重要的領域裡．這樣一來，上佳的表現便能結出豐碩的成果。他們會按照工作的輕重緩急，制訂出先後次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有別的辦法，不這麼做必然會一事無成。 5．最後，卓有成效的管理者善於做出有效的決策。他們知道，要這樣做首先要解決條理和秩序問題，這就是如何按正確的次序採取正確的步驟。他們也知道，有效的決策總是在不同意見討論的基礎上作出的—種判斷，它決不會是“大家意見一致”的產物。他們認為在很短的時間內作出很多的決策，就難免會出現錯誤。機構真正需要的只是數量不多的決策，但它們卻是些根本性的決策。組織真正需要的是正確的戰略，而不是大轟大嗡那—套。 以上這些便是管理者卓有成效的要素，也是本書的主要內容。