第3章 3

卓有成效的管理者很重視貢獻，並懂得要將自己的工作與長遠的目標結合起來。他會提出這樣的問題：“為了大幅度地提高機構的工作效率，我到底能作些什麼貢獻呢？”他很強調個人的責任。 將重點集中在作出貢獻上．這是提高工作效率的關鍵。這種工作效率可以表現在以下二個方面：1)表現在自已的工作上，其中包活工作內容、水平、標準及影響；2)表現在與其他人的關係上，包括上級、同事、下屬；3)表現在對會議及匯報等管理手段的使用上。 多數管理者都有將白己管轄的那些事看得過重的傾向、他們往往只顧埋頭苦幹，卻不太關心工作的結果。他們很擔心本單位或上級會讓他們“吃虧”，特別在乎自己“應該亨受”的一些權力，這樣一來，往往使工作效益打了折扣。

一家大管理諮詢公司的負責人每次接受新客戶的委託時，總要先花兒天的時間與委託單位的高層管理人員逐個談話。他會與他們交談關於工作、機構和機構的人員及歷史情況．接著他還會問道(當然通常不會這麼直截了當)；“你認為白己應該做些什麼才能對得起公司付給你的這份薪水?”絕人多數人的回答是：“我主管公司的財務部”或“我負責公司的銷售”。不過也有不少人回答道：“我下面有850個人需要管理。”只有個別幾個人這樣回答： “我的工作是向經理們提供消息．以便他們進行正確決策。““我負責了解客戶今後對產品將要會有什麼新的需要。““我得要為總裁即將面臨的一些決策問題準備有關的資抖。” 一個人假如只曉得埋頭苦幹，只強調自己僅有的一些權力，那麼不管他對自己的頭銜與職位是多麼得意，他也只是個下屬而已。相反，如果他重視貢獻．能對工作的結果負責，那麼不管他的地位多麼低下，他所做的工作符合”最高管理層”的實際含義、他就應該是個“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營業績負責。

重視貢獻便能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業及技能轉移到整個機構的經營業績上來．使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產生效益的地方。管理者也許個得不重新考慮他的技能、專業、作用、他的部門與整個機構及其目標之間的關係。因此，管理者還必須將委託人或者病人當成白己的客 戶來對待，因為機構的產品(不管是有價產品，還是政府政策，或是醫療服務)部是為他們服務的。在經過這麼一番考慮之後，管理者對自己該做些什麼，怎麼個做法，也許會產生許多與過去不同的想法。 一家頗有規模的美國政府科研機構幾年前曾發生過這樣一樁事：該機構出版部門的老主任退休了，自30年代該機構成立以來，他就開始在這里工作。他既不是科學家，也不是受過正規工作訓練的作家。他所主持出版的刊物常常因為缺乏學術水準順受到領導的批評。新來的主任是位科學著作的撰稿人，且多才多藝．於是出版的刊物立即面目一新，具有很高的學術水準。然而，出人意料的是，一向是這些刊物的主要讀者的那些科學團體卻不再想讀這些刊物了。多年來一直與該科研機構密切協作的一位大學的德向望重的科學家最後對該機構的行政主管說道：“你們的前主任是“為”我們寫文章，而新主任卻將我們當成了寫文章的'對象'。”

老主任在時曾經問自己道：“我能為機構作些什麼具體的貢獻?”他得到的答案是：“我可以用我自己的工作讓外界的年輕科學工作者了解我們的機構，使他們對機構發生興趣，吸引他們來此地為我們工作。”於是他在介紹機構時，著重抓主要問題．抓關鍵決策，甚至對機構內部的一些重大爭論也不放過。正因為如此，他常常與機構的行政主管發生正面衝突．但是老傢伙從不讓步。他總是這樣說；“檢驗我們的出版物是否成功，標準不應該是我們自己是否喜歡，而應該看有多少年輕科學家因為讀了我們的刊物而想到我們的研究所裡來工作。” 提出“我能作什麼貢獻?”的問題，實際上就是要控掘工作中未曾開發的潛力。在很多場合被大家認為是傑出表現的那些工作，若與充分發揮潛力後可作的貢獻相比較，往往只是極小的一部分。

美國一家人商業銀行的代理部雖然工作單調乏味，但卻是個盈利部門。該部為各公司的證券買賣進行登記，充當股票過戶轉賬代理。並收取服務費。它還負責將股東名冊記入檔案，定期發放紅利，以及其他許多類似的日常事務。這些工作要求高度的精確和效率，但卻很少需要想像力。 這種局面一直持續到有—天紐約—家大銀行新主任的一位代理部副總裁提出這樣的問題：“代理部到底可以作什麼貢獻?”接著，他就發現：在工作中他們有機會直接接觸客戶單位的高層財務主管們，而對銀行各項服務的“購買決定權”就在他們的手中，這種情況對代理部開展工作是極為有用的。當然，代理部本身的上作必須首先乾好。但是，就像這位新副總裁所看到的那樣，該部在為銀行各類服務招徠顧客方面還有極大的潛力可以發揮。在這位副總裁的領導下，原先只是精於搞登記的代理部現在居然成了全行推銷工作做得最為成功的一個銷售部門了。

如果管理者不能做到捫心自問“我到底可以作哪些貢獻?”的話，那麼他在工作中就不會有遠大的目標，甚至還可能會將目標搞錯，而且持別容易對“貢獻”一詞作狹義的理解。 從上面的兩個例子不難看出，“貢獻”一詞在不同的場合有 不同的含義。一般機構對成效的要求往往表現在以下三個大而：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養與開發明天所需要的人才。如果在成效個缺少這三方面中的任何一個方面，那麼機構就會衰敗甚至垮台。因此，管理者若想作點貢獻，就必須在這三方面下功夫。不過在這三者之中，哪個最重要，哪個其次，那就要看管理者本人的情況，他所處的地位及機構本身的需要了。 一般來說，機構的直接成果總是顯而易見的。對企業而言，直接成果就是經濟成果，諸如銷售與利潤。對醫院來說，那就是對病人的護理及治療。不過即使是真接成果，也不總是十分明確的，上而提到的那位銀行代理部副總裁的例子就是—個很好的說明。如果對直接成果是什麼，管理者白己也不清楚，那就沒有什麼成果可談了。

英國國營骯空公司的效益(或者說缺乏效益)便是個例子．政府將這些航空公司作為商業企業來加以管理，但這些航空公司又是英國國家政策和維護英聯邦團結的一種手段，同時它們在很大程度上又一直是英國航空工業的生存與發展的資金來源。這些航空公司被夾在這三種直接成果的不同想法之中、最後哪一種成果都沒有得到。 直接成果總是最重要的，機構的生存需要這些直接成果，這就好比人體內的營養需要熱量一樣。不過，機構也需要對一些價值觀有所承諾，並需要反復對它們加以確認，這就如同人體需要維生素們礦物質一樣。機構必須要有自己的主張和想法，要不就會發生混亂相造成癱渙，機構就會解體。就企業而言，對價值觀的承諾也許就是指加強技術領導．也許是指為美國家庭尋找對路的產品和服務，也可能是指幫助這些家庭能以最低廉的價格買到質量最好的產品和服務。

對價值肌的承諾，與其他成果一樣，也並不總是十分明確的。 美國農業部多年來一直受到兩種根本對立的價值觀的影響：一個是要提高農業生產率；另一個是要加強“家庭農業”，並要將家庭農業建成國家農業的支柱。對前種價們觀的承諾使同家朝著農業工業化的方向發展，使美國的農業向高度機械化、大規模商業化的力向發展。對第二種價值觀的承諾卸表現出一種懷舊感，支持生產力低下的農業無產階級。由於農業政策在這兩種不同的價值承諾之間搖擺不走．迄今為止已花掉了大量的資金，但卻收效甚微。 最後，管理者的貢獻會受到自然減員的影響，而機構在很大程度上正是克服這一局限性的一種辦法。如果一個機構不能長期維持下去，那就意味著失敗。因此，機構必須要為未來提供善於管理的人才，必須要充實人員培訓基金，不斷地更新其人才資源。我們的下一代應該能夠繼承我們的艱苦作風和所作的貢獻．並在此基礎上為他們的下一代準備一條“更高的”基準線。

機構如果只注意維持今天已經取得的成就，只滿足於今天看問題的眼光，那麼它就會喪失適應新環境的能力。在人類眾多的活動中。唯一一條永恆的規律就是變化，因此，只滿足於今天的企業，在變幻無常的明天就會感到難以生存下去。 管理者若能強調作貢獻，這對人才開發將是一股強大的動力，因為他們總是會設法去達到那些要求的。立志要作貢獻的管理者還可以幫助那些與其—塊工作的人將目光放得更遠，這樣也就提高了他們的工作水準。 一家醫院的新任院長主持了他的首次院務會議，滿以為一件棘手的事情總算得到了圓滿的解決，沒想到一位同仁突然提出了一個新的問題：“如果布賴思護士在的話，她會對此解決辦法感到滿意嗎?”於是大家又爭論開了，直到一個新的、更富於進取性的解決方案被一致達成後，爭論才算平息了下來。

院長後來才知道，布賴恩是位長期在醫院里工作的護士，她並不是一位出人頭地的護士，也從來沒有當過管理人員。然而，每當一項護理病人的決定下達到她所在的 病房時，布賴恩護士總要問道；“我們在幫助病人方面是否巳盡了自己的最大努力?”由於布賴恩護士所護理的病人狀況良好，康復得較快，久而久之整家醫院部開始採用起所謂的“布賴恩原則”，都學會了向自己提出這樣的問題：“為貫徹辦院的宗旨，我們是否正在儘自己的最大努力、作出自己的最大貢獻?” 儘管市賴恩護士早在十年前就已經退休了，但她對自己所提出的工作要求卻仍然對那些在專業和職位上比她高的人起著作用。 對貢獻的承諾就是對卓有成效的承諾。沒有這種承諾，管理者就等於沒有盡到自己的責任，等於是玩弄了與其一塊工作的人們，這樣就會使機構的工作受到損失。

管理者工作中最常見的失敗就是未能或不願意去適應新職位的要求。一個管理者如果只滿足於自己那老一套的工作方法．那他肯定是要失敗的。道理很簡單：工作成果的表現形式不同了，表示工作成效的二個方面之間的相對關係(重要性)也發生了變化．於是他所作的貢獻也應該跟著變化。一個不理解這些變化的管理者就會採取錯誤的方式來做錯誤的事情，雖然他所做的正是他過去一直在做的事情，而且在過去都取得了成功。 這就是為什麼不少能幹的答理音二戰期間來到華府(即美國政府機構)工作時，往往做不好工作的道理。華府是個“政治機構”，那些過去刁慣於我行我素的人突然發現自己成了這架“大機器”中的一個“小齒輪”．由此感到十分不習慣。不過也有不少人，他們沒有政治經驗，也沒有在兩個人以上的律師事務所里幹過工作，卻用自己的行動證明自已是卓有成效的華府管理者。羅伯持?B?舍伍德是國防情報局卓有成效的局長，他還寫了一本關於如何有效使用權力的書．取名叫《羅斯福與霍普金斯》，該書影響深遠，而他本人原先卻只是一位劇作家，他原先的“機構”也只有一張書桌及一架打字機。 戰時在華府能有所作為的人都十分重視作貢獻。正因為有這個要求．他們才能適應新的工作．才能對不同工作的三個價值面作出適當的調整。那些失敗者往往工作得很辛苦，但他們未能向自己提出新的挑戰，也沒有覺得非要再去適應新的工作要求不可。 一位60歲才成為一家全國性大型連鎖零售商店總裁的老人可說是個傑出的成功事例。此人20多年來一直是這家大連鎖店的第二把手，他心滿意足地在另一位性格外向、富於進取、但卻比他小好多歲的上司的領導下工作，從不奢望有一天自己會當總裁。可是，他的上司突然去世了，於是這位忠心耿耿的副手就被推上了總裁的位置。 他過去是搞財務的，對數字特別擅長，比如成本製度，採購及庫存，為新開設的連鎖店調撥資金，客流量研究等等。而對人員問題，他往往只有模模糊糊的抽象概念。但當他突然當上總裁之後，他就問自己道：“我可以做哪些別人無法做的事，以便讓公司的面目煥然一新?”他得出結論：真正重大的貢獻就是為公司培訓好未來的經理。公司一向為自己訓練管理人員的政策而感到驕傲。 “但是，”這位新上任的哲理者爭辯道：“政策本身並不是—種成效，我的貢獻就是要讓這項政策真正落到實處。” 自那以後，每週三次，吃過午飯回辦公室時，他便順道來到人事部，每次隨意取走八到十份年輕管理人員的檔案。回到辦公室，他便翻開第一份檔案，瀏覽一遍後，就給此人的上級掛了個電話。 “羅伯遜先生，我是公司的總裁，在紐約給你打電話。你手下有位年輕人，名叫喬?瓊斯．十午前你曾推薦他去搞些新產品開發工作．以便讓他獲得一些這力面的經驗，你為什麼至今還不行動?”說完他便放下電話。 接著，他打升第二份檔案，再給也另—個城市的一位經理打電話；“史密斯先生，我是紐約總部的總裁，我知道你曾建議手下的一名叫迪克?羅的年輕人去做一項可以學到庫存管理知識的工作。我注意到你不僅這麼說了，而且也這麼做了。我想告訴你，你們重視培養年輕人，我對此感到十分高興。” 他在總裁的位置上只乾了幾年，後來使退休廠。可是十多年後的今天，那些過去從來不曾與其相識的管理者都不約而同地、也是非常公正地將公司這十多年來的巨大成功與發展歸功於他。 羅伯特?麥克納馬拉就常向自己提出這樣的問題：“我能作什麼貢獻?”這在很大程度上解釋了為什麼他當國防部長時工作極其稱職有效。當肯尼迪總統於l 960年秋將他從福特汽車公司調任到內閣接受這一最為困難的職務時，麥克納馬拉思想上毫無準備。 麥克納馬拉在福特汽車公司時，一直負責公司內部事務，對政治可說是—竅不通。那時有關與國會聯絡的事項，他都讓下屬去幹。可是上任才幾個星期，他就意識到要當好國防部長離不開國會的理解與支持。因此．他就強迫自己去做原先很不習慣的事：改善與國會的關係，與國會各委員合中一些有影響的議員發展個人友誼，熟練掌握國會內部明爭暗鬥的一些持珠技巧。在與國會打交道中，他還不能說巳取得了完全的成功．但他在這方面肯定已經比過去任何一個前任做得更好。 麥克納馬拉的故事足以說明：管理者職位越高，外界對他是否能作貢獻所起的作用也就越大。通常來說，要改善與外界的關係，除了管理者以外，機構中沒有其他人可以起到更好的作用。 在當今美國大學校長中，最大的毛病也許就是只將注意力集中在內部管理及籌集資金等事務上。在一些有名的大學裡，很少有校長願意與學生保持接觸的，儘管學生是大學裡的“客戶”。學生與管理部門的疏遠自然成了學生不滿意的主要因素，而恰恰就是這—因素在1965年造成了類似加州大學伯克利分校的學生騷亂。 對知識工作者來說，將重點放到貢獻上顯得特別重要，因為只有這樣他才能真正有所貢獻。 知識工作者並不生產“實物”，他們創造的是想法、信息和概念。再說，知識工作者通常都是專業人員。實際上，只有當他學會瞭如何做好一件事時，當他掌握了某種專門知識後，他的工作才能卓有成效。然而，專長的面本身是很窄的，而且並不直接產生結果。一個專業人員的工作輸出只有在與別的專業人員的工作輸出相結合時才能真正產生結果。 我們的任務不是培養多面手，而是要讓專業人員以及他們的專業知識發揮更好的效益。這也就是說，專業人員必須考慮到誰將會來使用他的工作輸出，必須讓用戶知道和了解哪些情況以便他們能更好地使用專業人員的工作輸出。 當前有這樣一種頗為流行的看法：社會上的人可以分為“科學家”和“普通人”兩大類。要求普通人學點科學知識，了解些科學術語以及科學工具．這也許並不難。不過依我看來，這種分類也許只適合一百年前的情況。在今大的現代化機構裡．每位工作人員幾乎都是專家，都有很深奧的專業知識．都能使用各自的科學工具，都有各自感興趣的領域，都有自己的—套行話。再說，現在科學的門類也越分越細，一個物理學家若想要去理解另一個物理學家所從事的研究領域，他或許會覺得很困難。 像生物化學家一樣，成本會計師也是一位“科學家”，因為他也有自己的專業領域、自己的設想、自己所關心的問題以及自己的行話。出於同樣的道理，市場調研員、計算機專家、政府機構負責預算的官員以及醫院裡精神病醫生也都是科學家。這些人若想讓自己的上作卓有成效，那就必須先讓別人能夠了解自已。 知識分子有責任讓別人了解自己。有些專業人員認為，普通人應該並且可以作出努力來理解他們。還有些甚至認為只要在數量不多的專業人員之間能夠談得起來就可以了。這些想法反映出一種很不文明的傲慢習氣。就是在大學或研究實驗室裡，有了這種態度(可惜今天相當普遍)，就會使該專業人員發揮不了作用，就會使他的知識成為一種賣弄學問的手段。如果某人想成為管理者的話，或者說如果某人想對他所作的貢獻負責任的話，那麼他必須要讓他的“產品”(即他的知識)成為別人可以使用的東西。 卓有成效的管理者都懂得這一點，因為他們都有想把工作幹得更好的心理動力，總想了解別人需要什麼、發現了什麼以及能理解些什麼。他們會向機構內部人員(包括他們的上級、下級，特別是其他部門的同事)提出這樣的問題：“為便於你為機構作出貢獻，你需要我作些什麼貢獻?需要我在什麼時候，以哪種形式，用什麼方式來提供這些貢獻?“ 如果成本會計師能主動提出這樣的問題的話，那麼他們就會發現：對自己來說是一目了然的—些數據，對一些需要使用這些數據的經理來說可能是完全陌生的東西。他們也會馬上發現．一些對他們來說很重要的數據，對生產人員竟會毫無用處；而月一些很少公佈、很少見到的數據卻是農產人員天天急需的。 在醫藥公司工作的生物化學家若肯問一下這個問題，他馬上就能了解到；如果他想讓臨床醫生使用他的研究成果，那麼他必須先學會用臨床醫生看得懂的語言來表達自己的研究成果，而不能只使用一大套生物化學術語。再說，臨床醫生肯不肯把一種新復方藥物用到臨床試驗中去，也決定了生物化學家的研究成果有沒有機會變成—種新藥。 在政府部門工作的科學家，如果他非常重視貢獻，那他很快就會意識到他必須向決策者解釋某項科研開發工作可以帶來什麼樣的成果，他會覺得自己不得不去做那些一般說來科學家最不願做的事——對某項科學探索的結果進行預測。 對“通才”（generalists）—字唯一有意義的解釋，就是指一個專家能將自己狹小的知識領域與整個知識世界聯繫起來。有少數人也許可以精通幾門科學知識，但這並不意味著他們便是通才了，他們只是精通幾門科學知識的專家罷了。精通幾門科學知識的專家也許會像只精通一門科學知識的專家一樣眼光狹窄。而立志作貢獻的管理者確會將自己狹窄的領域與整體聯繫在一起。他自己也許並不能將幾種領域的知識融會在一起，但他很快就會發現他必須充分了解其他人的需要、方向、局限性以及認知能力，否則他的工作成果就難以被他們所利用。即使做到了這—點，也並不見得會使他為知識的豐富和多樣化而激動不巳，但卻可以使他避免沾上做學問的人那種傲慢習氣，因為這種習氣會毀滅知識，使知識失去完美性和有效性。 在一個組織中，自認為有“管理天賦”的管理者往往並沒有很好的人際關係；而在自己的工作中以及與別人的關係上都比較重視作出貢獻的管理者卻總能保持著良好的人際關係，因此，他們的工作也就富有成效。這也許就是對良好的人際關係的唯一正確的定義了。好聽的言詞、溫暖的感情並沒有什麼實際的意義，它們往往還會掩蓋不友好的態度，特別是在以工作或任務為主的環境下，當工作未能取得進展時情況尤其如此。而反過來說，只要有關各方都能在工作上取得成績，工作都有所進展，那麼偶爾說些難聽的話也並不至於會影響良好的人際關係。 如果要我提出三位在人際關係方面做得特別出色的人選的話，那我就會提出以下三個人：喬治?c?馬歇爾將軍(rd。曠Marshal[]，第一次世界大戰期間任美國陸軍參謀長；義爾弗雷德?P?斯隆(A1f?e4s1。an)，20年代初到50年代中期美國通用汽車公司總裁；尼古拉斯?德雷斯塔持(NMh01as DTe卿tadt)，斯隆的高級助手，他在經濟大蕭條期間造出了美國歷史上最為成功時傳迪拉克豪華型驕車。若不是因為二戰後早早地離外了人世，他在50年代也許早就當上了通用汽車公司的總裁了。 這三個人的性格完全不同。馬歇爾是職業軍人，嚴肅、忠誠、不善言辭，但卻頒腆得令人可愛；斯隆是行政主管，矜持沉穩、彬彬有禮，但卻不太容易接近；德吉斯塔特熱情洋溢、興致勃勃，看上去具有德國“老海德爾堡”典型的工匠藝人的傳統。他們的不同特點是：善於激發身邊人對他們的好感，也善於激發別人對工作的獻身精神。儘管這三人待人接物的方式不同，但他們都將人際關係(包括與上級、同事及下屬的關係)建立在對工作作出頁獻之上。這三人都能與別人緊密合作．還常常能為別人考慮。他們經常需要做出一些關鍵性的“人事決策”．不過他們從不為“人際關係”而擔憂，因為他們覺得這種決策是理所當然的。 重視貢獻本身就可以為有效的人際關係提供四項基本要求： *互相溝通； *共同協作； *自我提高； *培養他人。 1．互相溝通。最近二十多年來，互相溝通一直是管理工作中的一項中心任務。不管是在企業界，政府行政部門還是在軍隊內、醫院裡，在—切重要的機構內部，如何進行互相溝通從來就是人們最為關心的一個課題。 早在二三十年前我們就已註意到，現代機構的工作人員之間是多麼需要相互溝通，但恰恰又缺乏充分的溝通。二三十年過去了，然而溝通的工作仍然未見有多大的改進，不過我們總算明白了為什麼大張旗鼓地提倡溝通卻收效甚微的道理。 原來我們—向只將溝通當成由上而下的意向傳達，比如管理部門向僱員、上級向下級傳達什麼精神等。要知道僅僅把關係 建築在自上而下的基礎之上．是不可能真正做到相互溝通的。關於這一點，我們可從有關溝通的理論及工作實踐中得到證實。上級越是想對下級灌輸些什麼，上級就越可能會把上級的意思領會錯，因為下級往往只帶著期盼的心情聽取他們想听的東西，而對上級所說的話往往不會全面地去推敲和琢磨。 然而立志想作貢獻的管理者通常也會在工作中要求他們的下屬也要努力作出貢獻。他們常常會向下屬提出這樣的問題：“我們的機構以及作為上級的我可以盼望你為本機構作哪些貢獻？我們應該對你抱些什麼期望?如何才能使你的知識與能力得到充分的發揮?”在這樣的氣氛之下，交流與溝通才會變得容易和可能。 下屆一旦經過考慮提出他認為可作的貢獻之後，上級當然有權並有責任要對他所提出的建議是否可行作出判斷。 根據經驗，下屬給自己定的目標往往與上級想的不一樣。這是因為下屬和新手看問題的角度與他們的上司不一樣。下屬越是能幹，就越願意自已承擔責任，對客觀現實、機會及需要的看法和認識與上級的差距也就越大他們的結論與上級的期望往往是明顯地對立的。 一般來說，出現這種分歧時，誰是誰非顯得併不重要，因為在他們之間已建立起一種良好有效的溝通渠道。 2．共同協作。強調貢獻有助於橫向的溝通，因此，就使橫向的協作配合成為可能。 “誰需要使用我的產品，並使它產生效益?”這個問題能幫助我們看到與管理者責任範圍無關的一些人的重要性。它強調了這樣一個事實：機構的有效丁作實際上是由一群不同的知識與科技背景的人共同協作完成的。這些人不得不自覺地湊到一起來工作，他們往往是根據任務的需要或者是順乎形勢發展的需要自覺地湊到了一起，完全打破了管轄結構的局限性。 就拿醫院作為例子來說吧，它也許就是現代知識機構中最為複雜的一種形式了。護士、營養師、理療師、醫療及x光技師、藥理專家、病理專家以及許多其他方面的醫療專業人員都必須為同一個病人協同工作。這是一種自覺的大合作，其後面並沒有任何人有意識地在進行控制和指揮。當然，他們的合作也有一個共同的目的．而且必須符合總的行動計劃，這就是醫生對病人的治療計劃。就 組織結構而言，這些醫務專業人員都屬於不同的專業部門，各人只在自己那高度專業化了的知識領域裡進行操作。但是，他們又必鬚根據具體情況，根據病人的需要，把自己的操作結果及時地通知其他各有關人員，否則的話，他們的努力很可能只會適得其反。 在那些已將貢獻作為其首要任務的醫院裡，要組織諸如此類的配合與協作—般說來不會有什麼困難。而在另一些醫院裡，要進行這種橫向的溝通，要想自發地組成以任務為中心的工作小組就比較困難，儘管醫院注意發揮各類委員會的作用，使用了開全體會議、發佈公告、說服教育等手段，努力地想推動這種溝通與合作。 今天的機構都有個組織問題，而一些傳統的理念卻又無法解決這個問題。知識工作者需要精通自己領域裡的業務知識，有責任使自己的工作卓有成效。從組織方面看，他們是“屬於”某個專業部門的，不管那是生物化學部門還是醫院裡的護理部門。從人事管理方面看，他們的培訓、檔案、評估以及晉升也是由專業部門來管理的。但是在工作上，他們必須越來越多地參加一些專門工作小組，成為小組裡的—個負責任的成員，圍繞著某項具體任務，與不同領域的專業人員通力合作。 重視對工作貢獻本身並不能解決這個組織問題．但它倒是可以增進對任務的理解，也可以以促進上下之間的溝通，從而可以幫助一些組織不健全的機構去完成任務。 電腦技術的發展帶來了信息革命，這也使知識工作者之間進行溝通變得越來越重要了。如何“溝通信息”長期來就是一個難以解決的問題。由於信息是有人來處理並傳遞的，在溝通的過程中信息往往被人為地扭曲了，比如加進了個人的見解、印象、評論、判斷及偏見等。然而，電腦革命突然之間將我們帶進了一個新世界．現在絕大部分信息已不再需要人來處理或傳遞．因此，在溝通過程中就下再會帶上個人的見解，現狀的信息可以說是純粹的信息了。 現在我們的任務是要建立一種最低限度的、必不可少的溝通和交流，以確保我們之間能互相理解，並了解對力的需要、目標、認識以及工作方法。而信息本身並不能幫我們解決這個問題。只有通過直接的接觸，不管是用語言還是用文字，才能達到互相溝通的目的。 信息處理自動化程度越高．我們就越需要去創造機會進行有效的溝通， 3．自我提高。個人能否有所提高，這在很大程度上要看你是否重視作貢獻。 一個人若想為機構作出些重要貢獻，那他必須先向自己提出如下問題：“我需要什麼樣的自我提高?為了作出想要作的貢獻．我必須學習哪些知識與技能?我在工作上有哪些優勢可以加以利用?我應為自己的提高制訂什麼樣的標準?” 4．培養他人。比較注意作貢獻的管理者也會推動他人重視 自我提高，不論這些“他人”是他的下屬，同事，還是他的上級。這樣的管理者在製訂工作標準時，他所考慮的往往不是個人的情況，而是任務的需要。這些標準一般說來要求很高，目標雄心勃勃，任務完成後影響也是很深遠的。 我們對如何進行自我提高了解得併不多，不過有一件事已十分清楚：人們都是根據自己設定的目標和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們總是按照自己定下的目標和方向不斷前進的。如果他們對自己沒什麼要求，那他們就只能在原地踏步，不會有任何發展。如果他們對自己的要求很多很高，那麼他們就會發展成為能力特強的人，而且所花的時間和力氣也並不見得比成就不明顯的人更多。 開會、匯報、情況介紹是管理者開展工作的典型環境，也是他每天必須使用的工作手段。可是，即使他很善於分析和控制自己的時間，搞這些活動畢竟還會佔去他很多的時間。 卓有成效的管理者對開會、匯報、介紹情況應該達到什麼目的，心中可說是一清二楚。他們會問自己道：“我們為什麼要開會?是為了決策?是為了要向有關人員介紹情況，提供信息?還是為了要理清下一步該怎麼幹的思路?”在每次開會、匯報或進行情況介紹前，他們會堅持先把會議的目的考慮清楚，並讓與會者也都能知道。他們還會堅持讓會議為他們所要作出的貢獻服務。 在每次開會前，一個講究效率的管理者總要先說說明會議所要達到的目的以及應該作出的貢獻。同時，他還要設法讓會議緊緊圍繞著主題。他決不會讓提供信息的會議開成為一種自由漫談、人人可以高談闊論的會議。當然．他也決不會將獻計獻策的會開成由某個人長篇大 論發言的會議。相反，他會啟發在座的每個人暢所欲言、獻計獻策。在會議即將結束時，他還會將會議所做出的結論與會前所宣布的會議宗旨聯繫起來。 當然還有其他一些使會議開得有效的辦法，比如一個十分明顯、但卻常被忽略的辦法就是：你可以主持會議，聽取重要的發言；你也可以參加會議，並發表講話。但你不能既主持會議，又高談闊論。當然，最重要的一點還是要從一開始就把會議的注意力集中在貢獻上面。 重視貢獻可以幫助管理者解決面臨的一個重要問題：可以讓你在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來。以貢獻為主就會給你一條安排事情的原則，使各項工作獲得一種相關性。 重視貢獻還可以使管理者工作中的另一個固有缺陷一—只關心機構內部的事務，過分依賴其他人——變成為力量的泉源。它可以造就一個能相互配合、共同協作的集體。 最後，重視貢獻還可以防止只關心機構內部的事務。它能幫助管理者(特別是最高層管理者)將注意力從內部事務、內部工作和內部關係上轉移到外部去，轉移到可為機構出成效的地方上去。它會迫使管理者努力地去與外界進行直接接觸，不管這些外界是指市場和客戶，還是某個社區的病人，或是政府機關的各類外圍組織。 因此，重視貢獻也就是重視效率。