從錯綜複雜中發現簡潔，從不一致中發現和諧，困難中蘊藏著機會。
——阿爾伯特〃愛因斯坦
當我為寫作這本書而進行採訪的時候，我不止一次聽到公司管理者們好像事先已商量好似的，他們異口同聲地告訴我：“最近這幾年……”不管是在哪個行業，不管是大公司還是小公司，管理者和研發人員不斷地告訴我“最近這幾年”，他們做成了以前想都不敢想的事情，或者說，他們正在被迫做以前他們想都沒有想過要做的事情。
這些管理者正在對前文提到的三重匯合做出反應。每個管理者都在為他們的公司設計如何在新的環境中蓬勃發展或者至少如何生存下來的戰略。正像每一個人都需要相應的策略應對平坦化的世界一樣，公司也需要這樣的策略。我的經濟學導師保羅。羅默總是說：“每個人都想要經濟增長，但是卻沒有人想要改變自己。”然而，你不可能只挑選取自己想要的東西，2000年以來世界競爭平台已經發生了翻天覆地的變化，每個人都要有所準備。
如果你想在這個平坦化的世界中蓬勃發展，你最好要記住，“只要有可能發生的事情就一定會發生，而且比預想的速度更快。”唯一的問題是，你是主動地變化還是被動地變化，是你推動了創新，還是你的競爭者通過創新超過了你？
我不是財經作家，這本書也不是關於如何取得商業成功的著作。然而，我在寫這本書時了解到，那些在今天的競爭中成長壯大的公司都做了充分準備。他們比其競爭者更快更好地意識到了由於三重匯合，每一件事都可能發生，而且他們已經制定了自己的策略，積極應對，而不是消極抵制平坦化的世界。
這一章的主要內容就是介紹這些公司在平坦的世界中占得先機所採取的一些策略。
規則一：當世界變的平坦，並且你也感到這種壓力時，你應該挖掘自己的潛力迎接挑戰，而不是修建各種保護牆。
我是從我的好朋友吉爾和肯。格里爾那裡吸取到這個寶貴教訓的，他們來自明尼蘇達州。雖然我在印度旅行的時候，已經隱隱約約地感覺到世界是平坦的，但是當我回到美國，並和我這兩個來自明尼蘇達的朋友談論起這些問題時，我才意識到平坦化已經如此深刻地影響到我們的生活。大約在25年前，吉爾和肯（我將在這一章的以後部分介紹肯的哥哥比爾）建立了自己的多媒體公司——格里爾聯合公司，其主要業務是為電視台製作商業廣告以及為零售商品的目錄冊拍攝商品圖片。他們在明尼阿波利斯市的生意做得非常好，擁有40多名僱員，其中包括美術設計師和網頁設計師，還有一間屬於自己的多媒體工作室以及一小批來自當地和國內其他地區的穩定客戶群。作為一家中等規模的公司，格里爾必須要努力地在市場中爭奪業務。但經過幾年的發展，肯的生意蒸蒸日上，公司的日子比以前好過多了。
2004年4 月初，為了慶祝我太太的50歲生日，吉爾和肯來到華盛頓，並在這裡度過了周末。一天早晨，我們在弗吉尼亞的鄉間散步，我告訴他我正在寫這本書，而他說了他的生意。不一會兒，我們發現我們在談論同一件事情：世界已經變得平坦，這一趨勢發展得如此之快，對他的經營產生了深刻影響，他仍然在為如何適應變化調整企業的發展戰略而殫精竭慮。他很清晰地感覺到正在面臨的激烈競爭和削減成本的壓力，這種競爭壓力的類型和程度，他以前從來沒有遇到過。
“我們遇到了獨行俠，”格里爾說。所謂獨行俠是指“個人公司”。他們就像蝗災一樣突然從天而降，與格里爾這樣的公司爭奪業務，所到之處，業務被一掃而光。 “我們現在正與獨行俠競爭！這樣的情況在以前從未遇到過。我們以前的競爭對手是與我們規模和業務水平相似的公司，大家以差不多一樣的方法做相同的工作，這樣每一個競爭對手都可以分割一塊市場，從而得以存活。現在的情況完全不同了，我們的競爭對手發生了變化。我們既要和巨型公司競爭，這種公司不分業務大小一律通吃，又要和個體從業者搶業務，這些人把家當作辦公室，利用先進的技術和電腦軟件，完成與坐在我們辦公室裡的員工所做的完全一樣的工作。一個是僱傭了設計師並讓他利用計算機進行設計的巨型公司，一個是做著相同工作的中型公司，另一個是在自家地下室里工作的個體設計師——設計師與公司相比似乎勢單力薄，但從客戶的觀點來看，這三者做出的產品之間有什麼區別嗎？實際上，技術與電腦軟件的發展使我們的產品看不出有什麼不同。上個月，我們被個體設計師搶走了3 份訂單，這些設計師過去曾經在經營得不錯的公司里幹活，有豐富的工作經驗，現在都出去單乾了。我們的客戶都對我們說：”你的公司活干得非常棒，可約翰幹得也很棒，而且他要的價碼更低。 '過去，如果輸給另一個公司，我們會感到不舒服，可是現在，我們竟然輸給了一個人！ “變化為何如此之快？我問道。
格里爾解釋說，公司的很大一塊業務是為產品目錄冊提供照片，這些照片既有產品照片也有模型照片。 25年以來，公司的工作方法就是接受顧客佈置的任務。
客戶告訴格里爾他想要哪種照片，然後格里爾德公司設計出完全符合要求的圖樣。
像所有的商業攝影師一樣，格里爾使用一種一次成像照相機為產品或模型拍照，這樣就可以立刻看到他的創作靈感是否與客戶的要求一致，如果兩者相符，再用真正的膠片照相機拍攝。照片拍好以後，格里爾把膠卷送到工作室進行沖洗和色彩分離。如果照片需要修飾，還將送到專門的實驗室進行潤色。
“20年前，我們決定把底片處理工作外包出去，”格里爾解釋說，“我們把這些技術工作留給其他的專業公司去處理，因為他們有專業的技術設備，受過良好的訓練，擅長此項工作。他們靠這個掙錢，我們靠拍攝掙錢。在那時，這種分工是個很好的做法，如果這種分工延續到現在也許仍然是個不錯的主意，可這已是不可能的了。”
為什麼？因為世界變得越來越平坦，每一個類似的過程逐漸數字化、虛擬化和適於個人操作。在最近3 年中，為專業攝影師製造的數碼照相機的技術水平達到了一個全新的高度，即使不比傳統的膠片照相機拍攝效果更好，至少也可以做到勢均力敵。
“所以我們對不同的照相機進行比較，挑選了當前使用的這一款，這款照相機最像我們的膠片照相機，”格里爾說，“這個照相機是佳能D1，它看上去與我們的膠片照相機一模一樣，只不過在機身內部有一個微電腦，在機身背後有一個顯示屏，能讓我們及時看到照片拍攝效果。它依然是用一組鏡頭，用相同的方式調試照相機快門速度和光圈，同樣含有人類工程學設計。它是迄今為止第一款達到同級別膠片照相機水平的專業數碼照相機。”
“這款數碼照相機把我們從復雜的工作程序中解放出來，”格里爾說，“你可以即時地感受到攝影給你帶來的激動和興奮而且不需要底片。由於照相機是數碼的，我們不必去買膠卷，不用去工作室沖洗膠捲和做後期處理。如果我們在某個地方拍攝照片，我們可以知道這是否是我們所需要的效果。它可以使我們產生瞬間的喜悅。我們把它稱為電子'一次成像照相機'。我們過去常需要一名藝術指導對每件物品的存在或位置進行推敲，以確保我們正在拍攝的照片能產生預想的效果，但最終效果如何，只有等到照片沖洗出來以後才能看到。這樣的工作是建立在人與人相互信任的基礎上。我們的客戶把我們當作專業人員，並支付給我們費用，因為他們需要的是專家，而專家的工作不僅僅是按一下快門，還要善於設計客戶想要的圖樣效果。客戶信任我們，所以才把工作交給我們來完成。”然而好景不長，這樣的陶醉感持續了僅一年左右。肯和他的同事們發現，數碼照相機除了可以使他們從繁雜勞動中解脫、更好地實戰能力以及加強各工作環節的控制外，同時也使他們成為它的奴隸。 “我們發現除了負責拍照片並按照要求設計出相應的藝術表現效果外，我們不得不反復進行圖像的後期技術處理。公司變成了後期處理'工作室。早晨我們醒來都不禁說道：”我們還要進行後期處理。 “怎麼會這樣呢？因為數碼技術使格里爾公司員工可以把數碼照相機裡的數碼照片下載到個人電腦或筆記本電腦上，並且通過一些神奇的軟件和硬件實現各種新的功能。”所以除了乾攝影師的活，我們還要進行後期處理和分離色彩，“格里爾說。一旦技術師從事這類工作成為可能，客戶就會提出相應要求。客戶們會說，公司應該提供這項業務，公司必須提供這項業務。他們還會說，因為數字化，公司具備了提供一攬子服務的能力，因此公司原來進行圖像設計的服務應該與其他所有服務捆綁在一起。
“客戶說：”我們不會對其他服務額外支付費用。 '“格里爾說，”過去我們通常把對圖片潤色的任務如祛除紅眼或污點外包出去，但是現在我們必須自己來做這些工作。客戶希望我們在給他看圖樣之前就通過數碼技術把紅眼去掉。過去的20多年，我們的主要精力放在攝影藝術上：色彩、構圖、紋理以及如何讓人們在鏡頭前表現的自然。
這是我們所擅長的。而現在，我們必須要學習並善於使用所有這些其他技術。
我們從未選修過這些課程，但是市場競爭和技術的發展迫使我們必須惡補這些技術，啃下這塊骨頭。 “格里爾說，他的公司的每個方面都經歷著類似過程。市場競爭和技術創新迫使他們自己編輯圖片和影像，自己調試聲音設備，甚至製作DVD 光盤。所有過去被外包出去的工作，如今全部濃縮到一個包裹裡，擺在你的桌子上。在排版和印刷方面也是如此：格里爾聯合公司自己排字，做圖解說明，有時還自己打印，因為公司有數碼彩色打印機。”工作似乎越來越容易，其實不然。 “他說，”現在我感覺就像去麥當勞，雖然想吃快餐，卻要自己擦桌子和洗盤子。 “他繼續說：”就好像是這些技術的發明者事先與我們的客戶商量好了，要把所有這些工作都捆綁在一起轉給我們做。如果我們拒絕並要求客戶為新增加的工作分別支付費用，在我們身後立刻會有別人說：“我可以做這些工作而且不額外收費。'客戶要求提供的服務大量增加，而你收到的費用卻保持不變甚至減少。
“在全球化過程中隨著技術的推廣，所有的工作都變成了生產香草冰激凌。這種趨勢在一系列行業中表現得越來越明顯。隨著越來越多的過程變得數字化、可視化、機動化和個人化，越來越多的工作變成了香草冰激凌的生產：標準化、易於製造並被廣泛利用。
當所有的產品都是相同的，而且供給數量又如此之大時，客戶的選擇餘地就很大，而且選擇無所謂對錯，因為選誰都一樣。當這種局面產生時，你就變成了香草冰激凌。
幸運的是，面對這種趨勢，格里爾選擇了唯一正確的生存戰略：挖掘自己的潛力，而不是修建保護牆。格里爾與他的合夥人努力尋找自己公司真正的核心競爭力，這種競爭力是推動他們的公司在平坦的世界中前進的首要動力。格里爾說，“我們現在提供給客戶的，是戰略洞察力、創作靈感和藝術眼光。我們賣的是靈感和創意，我們賣的是個性。我們的核心能力和主要工作是無法被數字化的。我知道我們今天的客戶和未來的客戶不會流失，他們之所以繼續與我們合作就是看中了我們的沒有被數字化的東西……所以我們僱傭了更多的創意人員，並把技術性的工作外包出去。”
格里爾說，過去許多公司“躲在技術背後。你可以做得很好，但你不必非要成為世界上最好的，因為你從來沒有考慮過與世界競爭。地平線就在那裡，沒有人的視線能夠超越地平線。但是僅僅過了幾年的光景，我們從與沿街的其他公司競爭轉變為與全球其他地方的公司競爭。僅僅3 年以前，對於格里爾聯合公司來說，客戶的訂單被一家英國的公司搶走是想不到的，而現在這種事情正在發生。
所有的人都可以看見別人在做什麼，所有的人都有同樣的工具，所以要想勝出，你必須成為最好的，最有創意的。 “不要再生產香草冰激凌了。格里爾說：”你應該提供一些獨一無二的東西，你應該能夠製造'甜酥麵團曲奇、櫻桃加西亞或矮胖猴子'式的產品“（這三款冰激凌是本傑麗冰激凌公司製作的具有異國情調的品牌產品）。”過去的經營要求是你能做什麼，“格里爾說，”客戶會問，'你能做這個嗎？你能做那個嗎？
'現在需要你能為產品注入更多的創作靈感和個性……所有的一切都與想像力有關。 “
規則二：小企業應該有大手筆……小公司要想在平坦的世界中發展必須學會採取大手筆。
而要想如此，小公司就必須迅速利用所有促進合作的新工具，使自己擴展的力度更大，速度更快，範圍更寬，程度更深。
我想，要把這條規則講清楚的話，最好以我另一個朋友的經歷作為案例。我的這個朋友叫法迪。甘杜爾，是Aramex公司的創始人和首席執行官，該公司是阿拉伯世界第一個從事包裹運輸服務的本土公司，也是迄今唯一一個在納斯達克上市的阿拉伯公司。甘杜爾一家原來是黎巴嫩人，20世紀60年代移居約旦。甘杜爾的父親阿里。甘杜爾創建了約旦皇家航空公司，所以，甘杜爾天生注定要和航空打交道。甘杜爾從喬治。華盛頓大學畢業之後回到家中，並發現了一個有發展前途的經營領域：他和一個朋友籌集了一些資金，於1981年創立了一個小型的聯邦快遞服務公司，主要在中東地區從事包裹快遞。當時，在阿拉伯世界只有一個全球性的包裹快遞公司——敦豪環球速遞公司，如今它已經歸德國的郵政服務公司所有。甘杜爾的想法是與在中東地區沒有業務的美國公司合作，像聯邦快遞公司和安邦快遞公司。甘杜爾打算主動提出要做他們在當地的業務分支，他認為自己的優勢是：阿拉伯本土公司對當地更熟悉，知道如何迴避可能對當地人心理造成的不快，比如以色列對黎巴嫩的入侵、兩伊戰爭和美國對伊拉克的入侵。
甘杜爾說：“我們對他們說，'看，我們不會在你的本土市場與你競爭，但是我們了解中東市場，所以為什麼不把你的郵包交給我，讓我去送呢？'”“我們將成為你在中東地區的分支。為什麼要把相關業務讓給你在全球範圍內的競爭對手敦豪環球速遞公司？”安邦快遞公司做出了積極回應，於是甘杜爾開始擴建自己的經營網絡，採取買斷或合作的方式收並了很多小型貨運公司。這些公司的分佈十分廣泛，從埃及、土耳其、沙特阿拉伯，一直到印度、巴基斯坦和伊朗。
不像聯邦快遞公司，安邦快遞公司沒有足夠的資金在全球各個地區建立完全屬於自己的標準化服務體系，所以它採取的方式是與全球40多家像Aramex公司一樣的地區性貨運公司進行合作，從而打造了一個有效的全球服務網絡。通過與安邦快遞公司合作，這些地區性公司獲得的受益是能夠在本地參與全球業務活動並應用受計算機控制的包裹運輸路經與追查系統，從而可以和聯邦快遞公司和敦豪環球速遞公司進行競爭。所有這些好處是任何一家地區性公司無法獨立實現的。
“安邦快遞公司使它所有的合作夥伴都可以使用在線的包裹運輸路經與追查系統，所以在他們之間有統一的語言和一系列質量標準，在安邦快遞聯盟中，每個人都知道如何運送、記錄路徑和跟踪追查包裹，”甘杜爾解釋道。由於Aramex公司的總部在約旦首都安曼，甘杜爾為了進入安邦快遞公司的計算機系統而租借了一條數據線路，這條線路從安曼一直連接到安邦快遞公司西雅圖總部的大型主計算機上。 Aramex公司利用安邦快遞公司的計算機機房進行路徑追查業務，並已經逐漸將安邦快遞操作系統熟記在心。當甘杜爾的約旦僱員熟練掌握了這套系統後，安邦開始僱用他們到世界其他地方為新的合作夥伴安裝系統並教他們如何使用，所以這些講英語的約旦人去了瑞典和遠東等地區。最終，安邦購買了Aramex 9%的股份以加强两者之間的關係。
這種合作進行得非常好，而且Aramex公司開始在阿拉伯世界的包裹運送市場佔有支配地位。 1997年甘杜爾決定讓公司在毗鄰百老彙的納斯達克上市。 Aramex持續成長為年收入幾乎為2 億美元，擁有3200名僱員且沒有大額政府訂單的公司。
它的業務是針對私營部門設計的，這在阿拉伯世界非常少見。由於因特網的發展使人們冷落了像Aramex這樣的傳統公司，又由於因特網經濟泡沫的崩潰使納斯達克遭到重擊，Aramex的股票價格從來沒有真正上漲過。考慮到股票市場沒有認識到公司的價值，2002年初，甘杜爾和迪拜的一個私人資本把公司所有的股票從股東手中買了回來。
甘杜爾不知道，他的這個行動正好符合世界在變得平坦的過程中呈現的特徵。
他突然發現他不僅可以做新的事情，而且必須做以前從來沒有想像過的新事情。
他第一次感覺到世界在變得平坦是在2003年，當時安邦快遞公司被敦豪環球速遞公司收購。
安邦在2004年1 月1 日宣布，它的快遞操作計算機系統今後不再提供給以前的合作者們使用了。再見，願你們好自為之。
在世界變得平坦的過程中每個人都面臨挑戰，如果失敗，像安邦這樣的大傢伙也可能被發展的潮流淹沒；如果成功，像Aramex這樣的小公司也可以步步高升並取代原來大傢伙佔據的位置。 “安邦一宣布它被收購以及解散合作聯盟，”甘杜爾說，“我立即召集原聯盟中較大的合夥人在倫敦開會，首要的問題是組建一個新的聯盟。”甘杜爾也提出了一個新的建議：“我告訴他們Aramex正在約旦開發相關軟件而且快要完成了，這個軟件可以替代安邦的計算機系統，我向所有的人保證在安邦關閉它的系統之前這個軟件就可以投入使用。”
甘杜爾實際上在告訴這些合作者們，昔日不起眼的Aramex羽翼漸豐，已經具備了擔當武林盟主的實力。 Aramex的規模雖然不大，但卻可以在安曼以外的地區提供同樣的計算機系統支持，以前這種能力只有位於西雅圖的安邦總部才具備。
Aramex還將在全球範圍內尋找更多的合作夥伴以填補由於安邦的退出而在原聯盟裡形成的空洞。為了實現這個目標，甘杜爾告訴未來的合作者，他將僱用約旦的專業技術人員管理聯盟所有的計算機業務處理系統。這些合作者以前都是從歐洲或美國租用相應的系統服務，甘杜爾的報價比歐洲或美國提供商低得多。 “我並不是聯盟中規模最大的公司，”40多歲的甘杜爾現在充滿活力，“但我取得了領導地位。我的德國合作者是一個年收入12億美元的公司，但他們對變化的情況沒有作出足夠快地反應，所以落在了我的後面。”甘杜爾憑什麼能作出迅速的反應呢？一言以蔽之：是三重匯合（ triple convergence ）。
首先，約旦新一代的軟件設計員和工程師剛剛成長起來，並參與到了全球範圍內的公平競爭中。他們掌握了公司發展所必需的各種合作工具，這些工具並非僅由西雅圖安邦快遞公司獨享。對於他們來說，只要他們有乾勁和想像力，就能充分利用這些工具來實現自己的目標。
甘杜爾說：“對於我們來說最關鍵的是掌握業務處理系統的技術並立即替代安邦的系統，因為各合作成員之間如果沒有聯機系統，就無法與大公司競爭。我們有自己的軟件工程師，我們開發出了基於因特網的郵件運輸管理系統。”
通過因特網為所有合夥人提供後台管理比把所有人連接到總公司主機上的安邦使管理更加有效率，安邦公司對系統的管理方式過於集中，它也已經意識到了這一點，開始針對新的因特網調整自己的計算機系統。利用因特網，聯盟中的每一個僱員都可以通過個人電腦或手持設備以有線或無線的方式連接到Aramex的業務處理系統上。
甘杜爾在倫敦提出建議幾個月後，他把所有的未來合夥人聚集到安曼，向他們展示了Aramex公司開發的專有系統，並向人們介紹了他手下的約旦籍軟件工程師。 （一些軟件正由Aramenx 的工程師編寫，另一些軟件被Aramex外包出去了，外包意味著Aramex正在利用世界上最好的頭腦為它服務）未來的合夥人對此很感興趣，隨後全球範圍內的聯盟誕生了，在這個聯盟中，Aramex代替原來的安邦公司——位於美國西雅圖，坐落在通往微軟公司的高速公路旁——為大家提供系統管理。
Aramex得以迅速取代安邦公司的另一個原因是，以前他們沒有自己的系統，所以不必像一些公司被迫改造原有系統帶來的損失。 “我一上來就直奔因特網，就是用最新的技術，”他說，“因特網使我能夠使用大手筆，能夠以低廉的成本複制大公司們花費數百萬資金研製的大量技術……從成本的角度來看，像我這樣一個小公司，這是十分划算的……我知道世界是平坦的。我作為公司首席執行官時，經常告誡員工們，我們可以參與競爭，我們可以在市場上佔據一席之地，遊戲規則已經改變了，你不必成為一個大塊頭，只要你掌握了技術，你就可以在自己的地盤與大塊頭們較量。”2004年1 月，安邦關閉了它的操作系統，隨後Aramex啟動了自己的新系統，並且實現了無縫交接。該系統的軟件主要由工資成本比較低的約旦程序員設計，可以通過因特網平台運行，所以Aramex用不著派它的工程師去對其他合作者進行培訓。每一個合夥公司都可以利用Aramex的系統通過因特網建立自己的客戶數據，管理自己的經營流程，成為新的全球航空運輸網絡的一部分。
“現在我們正在經營著這個包括38個合作者的全球網絡，這個網絡能夠覆蓋世界上每一個角落，”甘杜爾說，“我們的基於因特網的工作系統節省了很多成本……你所需要的不過是一個瀏覽器和一組進入Aramex系統的口令，隨後，你就會突然置身於一個全球運輸管理系統內。”Aramex利用各種各樣的在線渠道對其他聯合公司的僱員進行培訓，教會他們使用Aramex的系統。這些渠道既有網絡電話（基於因特網的語音傳送技術）、在線聊天還有公司內部網絡上的其他培訓工具，從而使培訓成本低得讓人難以置信。
Aramex很快開始包攬其他業務。阿拉伯和駐中東地區的外國銀行把寄送信用卡的業務交給Aramex來辦；移動通訊公司僱傭Aramex的送貨工人代表自己向客戶收取賬單，送貨工人僅需掃描一下那些公司的信用卡，然後開出一張收據。 （Aramex也許是高科技武裝的，但是在約旦河西岸，由於以色列和巴勒斯坦之間的衝突導致道路被封鎖，公司仍然使用驢子跨越軍事路障運送郵包）
“我們的組織裡沒有繁多的等級劃分，”甘杜爾說，“這個聯盟不是傳統式的阿拉伯機構，因為在阿拉伯世界，私營部門就像政府機關，嚴格劃分等級並採取家長管理制。Aramex可不是這樣。公司裡任何一個人與我之間不超過2 至3 層管理級別。組織裡的每一個腦力工人都有自己的電腦、電子郵件及登錄因特網的權利。我可以通過登陸公司內部網看到每一台電腦，每一個人的工作情況，從而不必再讓我的高級秘書通知我。”總而言之，法迪。甘杜爾利用了一些新的合作方式建立了自己的供應商隊伍、外包業務、承攬業務，使他年收入僅2 億美元的小公司成長為一個巨頭。甘杜爾笑了笑說：“以前，我在自己的地盤裡算是個人物，可到了國際市場就變成無名之輩，現在我扭轉了這個局面。”
規則三：大公司應該學會做小賣部……在平坦的世界中，大公司獲得發展的一個經驗就是學會該放手時就放手。要想做到這一點，關鍵是要向你的顧客和僱員提供自助式服務，而不必大包大攬。
星巴克的創建者和首席執行官華德。舒爾茨說，星巴克要想在任何一家普通門店的菜單上列出19000 種咖啡並不是不可能的。而星巴克卻沒有這樣做，相反，它允許顧客按照自己的口味調配飲品。星巴克從來沒有想過要向顧客提供豆奶，直到有一天，顧客們要求門店經理提供豆奶。經理們不得不在正當午的時候到街對面的雜貨店去購買成箱的豆奶。星巴克吸取了教訓，今天門店裡出售的所有飲品中，豆奶的份額佔8%. “我們沒有想過把豆奶與其他飲品進行調配。”舒爾茨說。讓顧客們自己去想吧。
聰明的大公司清楚地知道科技的發展與傳播可以使他們和客戶以一種全新的方式進行合作——讓客戶自己動手。為每一名客戶進行全面服務是不可能的，成本也是十分昂貴的。大公司應該盡可能地像小賣部一樣經營：創造一個平台，允許每一個客戶按照自己的想法選擇自助方式，無論他們是信步而來還是匆匆而去，無論是白天還是夜晚，無論他們愛吃酸的還是辣的。大公司實際上要把客戶們變成它自己的僱員，讓客戶為公司分擔工作，同時還要讓客戶為此向公司支付費用！
大公司學做小賣部的一個例子就是電子貿易公司。電子貿易公司的首席執行官米歇爾。 H.卡普蘭既是我的朋友又是鄰居，他說，電子貿易公司之所以能提供細緻的服務，就是當初認識到，在互聯網泡沫的整個喧囂背後其實有很重要的事情發生。
“很多人認為互聯網將會無限制地改變世界的每一件事情——甚至能治愈普通的感冒”，卡普蘭解釋說，這是虛假的，並將導致瘋狂的價值判斷和預期，最終將徹底地破滅。
但同時，不太誇張地說，“互聯網正在為公司以一種全新的方式接觸消費者，和為消費者以一種全新的方式接觸公司創造了一個全新的平台”，卡普蘭說。
“當我們還處在睡眠狀態時，我的媽媽知道瞭如何使用電子郵件和孩子們聯繫，我們的孩子和他的朋友們隨時保持方便的聯繫，我的媽媽學會瞭如何在線查看她的網上交易狀況。”
留意發展趨勢的企業都認識到，“自助型的消費者已經誕生”。使世界變得平坦化的工具已經讓每一位消費者都可以以自己喜好的價格、經驗和服務，量身定做產品。
大公司需要在科技及流程上做出調整，保證自助型消費者有更大的自由，讓消費者做大，讓自己變得很小。他們應使消費者感覺到，每一項產品或服務都貼近它的特別需求，是專為他一人定制的。事實上，公司只是擺出一張數字化的自助餐檯，讓消費者自己來選擇。
在金融服務業，這種做法帶來了深遠的變革。過去，金融服務有大銀行、大券商、大保險公司所主宰，他們告訴顧客將得到什麼，如何得到，何時何地得到，該付多少價格。顧客不喜歡甚至厭惡這些大公司對待自己的態度，但也毫無選擇。
但是現在世界變得平坦了，有了網絡，消費者開始感受到他們可以擁有更大的掌控權。通過網絡，消費者不斷調整自己的消費習慣，從書店到金融服務業的各種公司也需要因此改變，向消費者提供可供掌控的工具。
卡普蘭說：“在網絡泡沫破裂，網絡股大跌時”，消費者卻已經嚐到權利的滋味，一嚐到就不一樣了，原來是公司掌控消費者的行為，現在變成由消費者掌控公司的行為。做生意的規矩變了，如果你不對此做出反應，不能提供顧客需要的，別家就會提供，你就將會出局。以前，金融服務業者曾努力做大，現在則都努力做小，而讓顧客去做大。卡普蘭說，“今天蓬勃發展的公司，都是對自助消費者有著正確理解的公司”。
對於電子貿易公司而言，並不應自視為是銀行、券商、融資等不同金融服務的集合，而是為自助型最強的金融消費者服務的一種整合的金融體驗。 “自助型消費者需要的是一站式的金融商店”，卡普蘭說，“當他們來到我們的站點，他們需要得到他們想要得到的每一件東西。直到最近，我們才具備了將三種業務——銀行、融資和券商整合在一起的技術，這帶給消費者的不僅僅是價格和服務，還有他們想要的一種完全的體驗。”
如果你在三四年前登陸到電子貿易公司的網站，屏幕上一次只能顯示一種業務的相關信息，比如經紀服務的賬戶。要想查看你的貸款賬戶，你必須重新進入另一個操作界面。 “從2000年開始，隨著科技的發展，”卡普蘭說，“在一頁屏幕上，你可以看到你的實時經紀賬戶——其中可以顯示你的購買力，你還可以看到你的存款賬戶以及針對貸款賬戶的償還額度計劃表——還有多少款未還、房屋抵押貸款餘額和信用額度——你還可以將這三個指標的額度進行轉換，從而獲取最大的現金收益。”
在法迪。甘杜爾通過接管小公司，將設法做大的策略來應對世界平坦化時，米歇爾。卡普蘭則通過接管大公司，把他們做小而使消費者做大，在平坦化的世界中得以生存。
規則四：最好的公司是最善於合作的公司。在平坦的世界裡，越來越多的工作要通過合作才能完成，不管是公司內部的合作還是公司之間的合作。理由很簡單：下一階段的價值創造，無論是在科技、生物、納米技術、半導體、市場還是製造業領域，都將是十分複雜的，沒有任何一家公司或部門能夠獨自勝任。