IBM 戰略計劃部的負責人喬爾。考利說，“我們在越來越多的領域都看到，下一階段的技術革新需要眾多在更細微層面上的具有專長的成員來參與。各個領域內技術革新的前沿都將變得日益專門化。你的公司霍尼的部門在任何一個商務活動或社會問題中能起到的作用會越來越小。所以，為了取得任何有價值的突破，你必須能夠把越來越多的細分的專長聯合起來。這就是為什麼合作是如此重要。”所以你也許會發現一家醫藥公司發明了一種新型血管支架，隨後又會導致生物科學公司研製與這種新型支架相配的整整一類新型藥物，而真正的突破存在於他們的合作之中，在技術突破中產生的利潤由兩個領域共同分享。
還可以舉一個更有趣的例子：電子遊戲。長期以來，電子遊戲的背景音樂都是外包的。後來製造商發現，背景音樂如果配得好，不僅可以賣出更多的電子遊戲，還可以通過CD或提供下載賣出更多的背景音樂。所以有些大的電子遊戲公司就開始設立自己的音樂部門。有些藝人也感覺到，為電子遊戲唱主題歌要比通過電台播送更有效地宣傳自己。
正像我在前面提到的那樣，很多新的工作日益需要具有更強綜合能力的工作者。
這是因為，日益平坦化的世界連接的知識庫越多，就會帶來越細緻的專業分工，而將不同專業以全新的方式組合在一起產生的創新就越多，因而在你的公司中，更好的管理要求有更高的跨業合作的能力。 2005年10月24日《時代》雜誌封面是一個關於史蒂夫。賈伯斯和蘋果播放器Ipod的故事。有一段話讓我印象深刻。
它說：“蘋果公司的僱員不斷地討論著他們所謂的深度協作、交錯和並行工程。
從本質上說，這意味著產品的生產過程並不是從一個小組到另一個小組，不存在離散和有順序的發展階段，而是同時發生的有機過程。產品的生產需要所有的部門同時反應——包括設計、硬件和軟件——要不斷從不同的角度對設計進行評價。
其他公司的管理人員還在吹噓自己在會議中少浪費了多少時間時，蘋果公司早已領先了一大步，並以次傲視群雄。 '如果你們和我們一樣雄心勃勃，就會發現以前發展產品的方式已經不適用了。 '設計主管喬納森指出，'當競爭變得更加複雜，你必須以協作和整合的方式來發展產品'。 “
也許，解釋這種模式變化的最好方法是觀察一個傳統的製造廠商，比如，勞斯萊斯。當你聽到“勞斯萊斯”這個名字的時候，你頭腦中立刻閃現的是一輛閃閃發光的手工製造的小汽車，在駕駛室裡坐著一位身穿制服的司機，後排座位上則是一對穿著體面的夫婦，他們正在去往皇家阿斯科特賽馬大會或溫布爾頓的路上。
勞斯萊斯是個典型的木訥守舊的英國公司，對不對？可是，如果我告訴你一些事實，你將會怎樣想：勞斯萊斯現在已經不生產小汽車了，因為生產汽車這塊業務已經於1972年被德國寶馬公司收購，勞斯萊斯這一汽車品牌也於1990年授權給寶馬公司使用；現在勞斯萊斯公司50% 的收入來自保養服務，並且1999年該公司本土工人比例達100%，現在這一數字已經下降到60% ；現在該公司在全球的業務活動涉及中國、新加坡、印度、意大利、西班牙、德國、日本和斯坎德納維亞半島等地。
不錯，這已經不再是你父輩時代的勞斯萊斯了。
“很久以前，我們就已認識到：”我們不能只是一個英國公司，'“勞斯萊斯公司的首席執行官約翰。羅斯先生曾恰巧與我同在中國，在接受我的採訪時，他說：”英國的市場太小了。在20世紀80年代後期，我們60% 的業務來自國防訂單，尤其是噴氣式發動機，我們最主要的顧客是撒切爾夫人領導的政府。但是我們需要在世界市場上佔有一席之地。如果我們要進軍世界，就必須認識到任何一個業務領域的最大客戶都來自美國，並且我們必須在非國防領域取得成功。所以我們轉變成一個專攻動力系統的技術公司。 “今天，勞斯萊斯主要為軍用和民用飛機、直升機、船舶以及從事汽油等能源生產的企業生產燃氣輪機。
如今勞斯萊斯的顧客遍布120 個國家，員工總數達到35000 人，但只有21000人在英國本土工作，其餘的工人主要分佈於公司研發、服務和製造領域的全球網絡中。
現在公司收入的一半是由英國本土以外的業務創造的。羅斯說，“在英國國內，我們是英國公司，但在德國，我們就是一家德國公司，在美國，我們就是一家美國公司。
在新加坡我們就是一家新加坡公司。你必須做到這一點，因為只有這樣，你才能接近顧客、接近供應商、接近僱員並融入你賴以生存的經營環境。 “今天，勞斯萊斯僱傭的員工有50種國籍，分佈在50個國家，講50種語言。勞斯萊斯把75%的製造工作外包給了海外公司。”我們自己製造的這25% 包含了我們獨有的技術“，羅斯說，”包括發動機的高電位端、渦輪、壓縮機、風扇和合金以及這些部件運行的空氣動力學，渦輪葉片來自於真空的合金熔爐中的單晶體構成，並帶有一個非常複雜的冷卻系統。
這種高附加值的製造工藝是我們具備的最核心能力之一，我們仍然掌握著關鍵技術，我們有能力識別和判定我們的消費者需要怎樣的產品，有能力整合最新的科學技術，我們掌控著這些產品的營銷網，我們有能力蒐集和處理消費者使用我們產品的相關數據，使我們能夠為產品提供相關的服務支持。 “但是在這些核心領域之外，勞斯萊斯則將非核心部分外包給世界其他地方的供應商。大英帝國可能不再是日不落國，過去的勞斯萊斯也已經衰落，但是新的勞斯萊斯決不會衰落。為了在動力系統方面產生突破，公司將世界各地的專家集合在一起。羅斯解釋說：”為了使前沿的能源技術燃料電池技術商業化，在這一方面需要做得更多。 “
“如今商業的核心競爭力還包括結盟的能力，”羅斯說，“我們在生產與服務領域結盟，和大學也和同行業的其他夥伴結盟，公司必須有相應的規則的紀律，才能清楚盟友們可以貢獻什麼，我們又該貢獻什麼……研發、供應商和產品都有結盟的市場，公司必須具備一個可以應對的架構。”
他補充說，“10年前公司98% 的技術研究工作是在英國完成的，而現在這個比例不足40% ，很多工作是在美國、德國、印度、斯坎德納維亞半島、日本、新加坡、西班牙和意大利完成的。我們現在從各國外大學招募精英，實現我們所需要的技術與人員的融合，我們已經越來越不是固守英國本土的公司了。”
當勞斯萊斯是一個以英國為核心的公司時，他補充說，組織的形式是垂直型的。
“但是我們必須使我們自己扁平化”，羅斯說，隨著越來越多的市場向全球開放，勞斯萊斯可以在賣出自己商品的同時獲取市場經驗。
未來會怎樣？
勞斯萊斯所擅長的這一應對平坦化世界的方式將會成為越來越多創業企業的準則。假如今天你去矽谷尋找風險投資家進行創業，說你打算成立新公司，但不考慮外包或離岸生產，他們會馬上送客。今天的風險投資家要知道你從創業的第一天起，就準備利用三重匯合，在全世界尋求最聰明、最有效率的人才合作。
所以，在平坦化的世界中，愈來愈多的公司一誕生就是全球性公司。
印度WIPRO 的總裁維沃克。保羅說：“以前，人們在創業時可能會對自己說，'我的公司要在未來的20年內成為跨國公司'。而今天人們則要想，再創業第二天就要成為跨國公司。現在，很多30人組成的公司在一開始就是20名員工在矽谷，10名員工在印度。如果公司的產品不止一種，有些產品的製造可能會在馬來西亞或中國，有些設計在中國台灣，而客戶支持在印度或菲律賓，工程方面則可能在俄羅斯及美國。”
這就是所謂的微型跨國公司，這將成為未來的潮流。
今天，你們離開商學院開始的第一份管理工作可能是整合這樣的一個專業團隊：1/3 的員工在印度，1/3 在中國，其他的可能在舊金山帕拉託或是波士頓。
每個人都承擔的是非常專業的技術工作，在平坦化的世界裡，這種做法變得越來越必要。
規則五：在平坦的世界裡，最好的公司在市場上立足的法寶是經常做X 光透視，並讓客戶知道其檢查結果。
在平坦的世界裡，新產品會更快地被模仿、複製，從而變成平凡的香草冰激凌。
為了不斷求新，優秀的公司會經常地做X 光透視，以及早發現新的領域並儘快佔領，同時把那些香草冰激凌式的產品轉移出去。 X 光透視是什麼意思？先讓我來介紹一下洛里。特羅皮亞諾，她是主管商業諮詢服務的IBM 副總裁，我把她稱為公司的放射科醫師。特羅皮亞諾和她的團隊在IBM 中的工作就是給公司進行X 光檢查，把業務的每一個環節分解開，並顯示在大屏幕上。這樣你就可以研究公司的“架構”。每一個部門、每一種功能都會被挑出來進行分析：其到底為公司增加了成本還是增加了利潤或者兩者兼而有之；其到底是公司的核心競爭力還是一項誰都可以做的工作，別人在做這項工作時是否比自己成本更低，質量更好。
“一般的公司有40至50個組成部分，”特羅皮亞諾對我解釋道，並在她的大屏幕上向我展示了公司的架構圖，“所以我們的工作就是把這些環節分解開，並問公司：你在每一個組成部分里花費多少成本？哪些部分做得最好？哪些部分的工作是香草冰激凌？哪些部分有潛力，但不敢保證一定能做好，因為需要投入的資金比你預想的要多？”
當你完成這項，你就基本上對公司進行了X 光檢查，結果是找出4 至5 個“熱點”。
其中1 至2 個可能是公司的核心競爭力，還有的可能是公司尚未意識到的競爭力，因而需要加強。其他的熱點可能就是效率低下的部分，也許5 個不同的部門在重複做著同樣的工作，而這種工作如果讓別的公司來做，可能效果更好，成本更低，所以應該把一些工作轉移出去——前提是考慮到外包的成本和陣痛後公司仍有淨收益。
“也許你會說，我在某些業務領域的能力也將成為我的核心競爭力，”特羅皮亞諾說，“於是我就可以把其他所有業務轉移走，省下資金專門投入於這些有潛力的領域。然而，對於一般的公司，如果25% 的業務具有核心競爭力、有戰略性及與眾不同，就已經相當不錯了。其他的業務，你可以繼續做下去並努力提高或者轉移出去。”
我第一次對這方面感興趣是在看一則網絡商業新聞的時候。
“2004年2 月25日，惠普宣布贏得了印度孟買一家銀行10年期的價值1.5 億美元的外包合同。惠普為印度市場服務的營銷部門負責人納塔拉詹。孫達拉姆指出，1.5 億美元的外包合同是惠普在亞太地區贏得的最大訂單，主要負責印度銀行的750 家分行的核心電腦系統安裝及管理工作。”這是惠普第一次在亞太地區尋求核心銀行功能的外包“，孫達拉姆說。
包括IBM 在內的很多跨國公司都參與了這次合同的競爭。在該合同項下，惠普將負責銀行的數據儲存、文件成像技術、電子可視銀行、網絡銀行以及整個銀行系統的自動應答設計工作。
印度銀行正在面臨來自於國有銀行、私有銀行以及跨國公司越來越激烈的競爭。
它意識到，需要採用基於網絡技術的銀行服務，使其現有的計算機系統升級和標準化。
因而它做了所有跨國公司都做的事情——給自己照了X 光透視，將自己不算核心競爭力的功能外包出去，將自己不可能做得最好的功能也外包出去。
只是印度銀行將此項業務外包給一家美國公司讓人奇怪。我想進一步知道的是惠普這個我的打印機一壞就要給他打電話的公司怎麼贏得了印度國有銀行750家分支機構的業務外包？對於印度銀行的核心系統惠普到底了解多少？
帶著好奇心，我決定去拜訪惠普在舊金山帕拉托總部的負責人。在那裡我遇到了負責新興市場解決方案的副總裁莫琳。康韋，直接向她諮詢了上面的問題。
“我們是如何利用我們的內部優勢，並使其他人從中受益的呢？”她解釋說，惠普不是招待來訪的客戶，這些客戶來到公司總部，親眼目睹了惠普在信息系統管理方面的創新。很多客戶都對惠普應對世界平坦化的能力表現出極大的興趣。
他們會問，惠普是如何把以前多達87條垂直的且獨立管理的、每條都有自己的管理層級和後勤支持的供應鏈，壓縮到如今只剩5 條，並讓這5 條分管500 億美元的業務，而將會計、財務、人力資源等功能由公司統一處理的呢？客戶對惠普是靠怎樣的計算機和商務系統將其有效整合在一起的問題都感興趣。惠普這個在178個國家擁有業務的大公司，曾經在每一個國家進行各自應收賬款和應付賬款的處理，業務是完全分割的。直到最近幾年，惠普分別在班加羅爾、巴塞羅那和瓜達拉哈拉設立了3 個交易程序中心，三個中心實行統一的標準，使得惠普在178 個國家的賬務工作都可以通過這3 個中心來進行。
看到客戶對自己的內部系統這麼有興趣，惠普有一天終於自問：“嘿，幹嗎不把這個變為商品拿去賣呢？”康韋說，“這就成了惠普外包服務流程的核心…
…我們給自己照X 光透視，發現裡面有別人想要得資產，那就是商機。 “
換句話說，世界的平坦化既讓印度的銀行得了病，又讓它找到了治癒的方法。
很顯然，在印度日益平坦化的銀行環境中，它不能趕上它的競爭者，但同時它做了X 光透視，然後將那些它自己沒有能力做好的事情都外包給了惠普。同時惠普在給自己做了X 光透視之後，發現它能夠承擔一種全新的諮詢活動。可以確定的是，印度銀行的大部分工作要由惠普在印度的僱員、或是實際已經加入惠普的印度銀行的僱員來完成，而其中的一部分利潤將匯回到惠普在帕拉託的總部，用於支持全球知識供應鏈的正常運行。
目前惠普的大部分收入來自於美國之外。但是惠普公司中那些整合全部過程贏得合同——就相應的印度銀行的外包合同一樣——的核心知識和基礎設施團隊仍然留在美國。
“夢想的能力在這裡比在世界其他地方得到了更好的發揮”，康韋說，“創造力的核心在這裡，並不是因為人們更聰明，而是這裡的環境和更自由的思想。
創造夢想的機器人仍然在這裡。 “
規則六：好的公司轉移業務是為了成長壯大，而不是萎縮。他們通過轉移業務可以加快改革的進度、降低改革的成本、獲得更大的市場份額以及僱傭更多的有不同專長的人，而不是要通過解僱人員節省成本。
多夫。塞德曼經營的LRN 主要為跨國公司僱員提供網上遵紀守法和道德教育，也幫助企業主管及董事做企業責任方面的諮詢。 2004年秋季的一天，我和塞德曼共進午餐，塞德曼隨便地和我提到，他最近與印度諮詢公司Mindtree簽訂了一項外包合同。
“你為什麼要削減成本呢？”我問道。
“我轉移業務是為了贏得市場，不是為了省錢，”塞德曼反駁我說，“看看我們的網站，我們現在有30多個崗位空缺，這些全部都是知識型工作。我們在擴展公司規模，我們在僱傭更多的人員，我們在開闢新的領域。”
塞德曼的經驗恰如其分地解釋了外包業務的本質——公司把業務轉移出去的目的是獲得更新的技術從而更快地成長壯大，而絕不僅僅是簡單的削減成本和縮小生產規模。塞德曼的公司屬於在平坦化世界中發展起來的全新領域中的領先者，他們幫助跨國公司在世界各地的員工中培育企業文化的觀念。儘管LRN 已經經營了10年，但公司真正的大發展則始於近幾年，這主要是由於一系列公司醜聞比如安然事件發生之後。
安然事件和一些公司醜聞出現之後，很多公司開始對LRN 公司提供的在線服務項目感興趣——這些在線項目將幫助跨國公司的所有員工（從管理層到工廠工人）理解其基本的法律和道德責任。當公司與LRN 簽約後，他們的僱員將線上得到培訓，這個在線教育包括對公司行為準則的掌握，何時可以接受客戶的禮物，在發送一封E-mail之前應該思考的問題，什麼將構成對外國官員的行賄等多方面問題的測試。
當21世紀早期對企業監管的需求迅速增長時，塞德曼意識到，就像電子貿易公司一樣，它的客戶也需要一個更整合的平台。儘管給員工在線培訓的軟件是一套，而給董事會倫理諮詢是另外一套，但是他知道公司的管理者需要的是一個一次性滿足所有要求的電子化界面，使得他們在管理過程中所面臨的有關治理與倫理的問題都能得到解決：包括對僱員的教育，任何違規行為的通報，對企業聲譽的維護以及政府的法規教育，管理者需要通過這個界面及時、可視地了解到公司的狀況。
因而，塞德曼面臨著一個雙重的挑戰。他需要立即做兩件事：既要讓LRN 在線法規教育的市場佔有率繼續成長，又要為現有的公司客戶設計一個全新的整合平台，而這需要技術上的真正飛躍。正是在面臨這種挑戰時，他決定和一個印度的諮詢公司Mindtree合作，兩者簽訂外包合同，後者提供給塞德曼5 個資深的軟件工程師，而價格僅相當於美國一個工程師的價格。
塞德曼說，“Mindtree所銷售的不是過季的清貨，而是我一直努力尋找的頂級的軟件工程師。我需要花費大量的資金來保住和擴展我的核心業務，並要繼續照顧我的那些客戶。同時我必須獲得巨大的技術飛躍來滿足客戶的下一步需求，以便能夠更好地在線解決所有的倫理、管理和遵紀的問題。如果我不能滿足他們的需求，別的公司乘虛而入與Mindtree的合作使我有了兩組團隊，一組主要在美國，另一組包括LRN 的印度顧問，集中精力於我們下一步的戰略飛躍，以拓展我們的業務。
“自從企業倫理成為塞德曼洛杉磯總部業務的核心以來，其如何進行外包就變得跟合作關係的最終結果一樣重要。塞德曼並沒有宣布Mindtree是自己的合作伴侶，而是組織了一個有170 多位僱員的大會來討論他設想的外包計劃。他列出所有的討論點，讓僱員們衡量，並為每個人展示了未來所需的工作以及他們如何為勝任這些工作做準備。他說，”我需要向我的公司展示我們將會走向成功“。
毫無疑問，某些公司把業務轉移出去的確是僅僅為了節省成本，並把剩下的錢發給股東或管理層。否認存在這樣的事實是幼稚可笑的。但我要指出的是，不以加速革新促進企業成長為目的的業務外包僅被少數企業採納，大多數公司是不會這樣做的，並且我也不會為了那一點點分成而做那些少數企業的股東。就像不是所有的業務都適合由美國公司來做一樣，認為所有的業務都可以轉移到印度去完成的想法也是可笑的。
優秀的企業應該能夠正確衡量哪些業務應該放在印度，哪些應該留在美國。
有了正確的決策，這些公司最終才會擁有更多的僱員，才會成長得更加強大。
“這是有關試圖讓我們公司更快擴大，有關如何讓我們能在更短的時間內，在有成功保證的情況下進行下一步跳躍式發展的決策”塞德曼在談到其將公司新的平台的關鍵領域包給Mindtree的這個決定時說，“這不是抄近路，現在我們在世界擁有200 客戶。如果我能夠按照我想要的方式發展這個公司，我會僱傭更多的員工，提拔更多的人，給我現在的僱員更多的機會和更優異的職業路徑——因為LRN 的目標是要更寬闊、更複雜和更加全球化。 .我們現在處在充滿競爭的空間中。進行外包的決定是為了進攻，而不是為了防禦。在別人沒有追上我之前，我正在努力提高自己的分數”。
規則七：把工作向海外轉移不只是本尼迪克特〃阿諾德的叛逃，也是理想主義者的選擇。
最近幾年，世界上出現了一些新的人物，被稱為社會企業家。他們想通過自己的所作所為對社會產生一些積極影響。同時他們認為為了達到上述目的所採用的最好的方法正如諺語所說的：“授之以魚，不如授之以漁。”這幾年裡，我曾與一些社會企業家有過接觸，他們中的大部分人不僅善於經營同時還關心社會。
世界平坦化過程中技術的創新和傳播應用為他們提供了實現理想的機會。理解到這一點的社會企業家們開始動手實施自己的計劃。
我最欣賞的人之一是赫雷米。赫肯斯汀，這位年輕人曾在哈佛求學，畢業後，他來到麥肯錫諮詢公司工作。不久，他與另一位在麥肯錫工作的同事決定徹底改變自己的發展方向，開設一家非贏利性的數據錄入公司，專門承接來自美國公司的外包數據錄入工作。赫肯斯汀把公司的地點定在了世界上商業環境最差的國家之一——柬埔寨。
只有在平坦的世界，這樣的理想才能實現。
2001年2 月，赫肯斯汀和同事們決定去金邊，一方面是旅遊，另一方面是要考察能否在那裡做一些有益社會的工作。他們吃驚地發現這座城市有許多網吧以及培訓英語的學校，但從學校畢業出來的學生找不到工作，因為工作崗位十分有限。
“我們決定利用自己在北美的一些關係網絡填補這個缺口，為當地的人們提供就業機會。”赫肯斯汀說。那年夏天，在再次自費旅行之後，赫肯斯汀和他的同事在美國建立了一家名為Digital Divide Data 的公司，同時在金邊設立了一個工作間，負責資料錄入。他們僱傭當地人把印刷的資料輸入電腦。這些資料都是美國公司所需要的，經過數字化處理，資料可以被存到數據庫中，通過電腦進行檢索和查閱。所有資料先在美國被掃描，相關文檔通過因特網傳送到金邊。他們最初僱傭了兩名柬埔寨當地的經理人，接著赫肯斯汀的同事傑森。羅森菲爾德來到新德里詢問當地的數據錄入公司是否能夠對這兩個柬埔寨人進行培訓。 9 家公司先後拒絕了他的請求，因為這些公司不願看到來自具有低成本優勢的柬埔寨的競爭者。最後，一個慷慨的印度教徒同意傑森。羅森菲爾德的請求，對他的兩位經理人進行了培訓。從這以後，他們僱傭了20名資料錄入員，其中很多人都是柬埔寨內戰的難民，購買了20台電腦，安裝了一條因特網線路，這條線路每個月要花費他們100 美元的租金。整個工程耗資50000 美元，一半由他們自己墊付，另一半來自矽谷基金的撥款。公司於2001年7 月開張，他們的第一筆訂單來自《紅色哈佛》——哈佛大學的學生報紙。
“《紅色哈佛》正在對其各期報刊進行數字化處理，以便聯機查閱。因為我們是哈佛畢業生，所以報社把一些工作交給了我們，”赫肯斯汀說，“起初，我們讓柬埔寨員工把1873年至1899年的新聞錄入到計算機裡，那些新聞正好是關於哈佛與耶魯進行賽艇比賽的報導。”後來，當我們錄入到1969年至1971年的時候，柬埔寨戰爭爆發，這些人開始敲打著自己的故事……縮微膠片上所有《紅色哈佛》的內容被美國俄克拉荷馬州的一家專業公司轉化為數字影像，隨後數字影像按照FTP 文件傳送協議被傳送到柬埔寨，再由工作人員文字錄入。現在，你可以登下載這些過去的報導。柬埔寨的打字員不必非得懂英語，他只需要學會如何輸入英文字母即可；他們工作時兩人一組，每一組輸入相同的內容，然後計算機通過程序比較兩個人錄入的內容是否一致，以確保沒有錯誤。
赫肯斯汀說，柬埔寨每人年平均收入為300 美元多一點，而他僱傭的打字員每天工作6 小時，月薪75美元，是柬埔寨最低工資水平的兩倍。此外，每一個打字員可以獲得獎學金，以便在工作之餘能夠到學校讀書。對於大多數人來說，這意味著他們可以完成高中的學業，對於一部分人來說，則意味著有機會上大學。
“我們的目標是打破那裡的惡性循環，年輕人為了早日養家而輟學，但是沒有受到良好的教育使他難以謀生，從而更加貧窮，”赫肯斯汀說，“我們嘗試著在把工作轉移到發展中國家的同事對社會盡到自己的責任，並在這方面做個帶頭人。
與我們合作的那些美國公司不僅僅是為了節省成本，他們完全可以在世界其他地方投資。實際上，這些公司是想為世界上的一些貧困人口創造更好的生活。 “
4 年以後，Digital Divide Data 的工作間擴展到柬埔寨第二大城市馬德望和老撾的萬象，僱員增加到170 人。赫肯斯汀說，“最開始，我們把金邊的兩名經理人送到印度接收數據錄入培訓，當我們把工作擴展到老撾時，被雇傭的老撾的經理人就可以在金邊接受培訓了。”
事情一旦開始，便會沿著它內在的趨勢向著各個可能的方向發展。除了《紅色哈佛》，公司另一個最大的客戶是許多非政府組織，他們需要把其所做的關於健康、家庭或工作情況的調查數據數字化。於是第一批被雇傭的一些柬埔寨打字員離開了Digital Divide Data ，成立了自己的公司，為那些做調查的非政府組織設計數據庫。為什麼？因為當這些工人為Digital Divide Data 工作時，他們不斷地接到非政府組織對資料數字化的需求。然而，由於這些組織沒有提前做好充足的準備工作，沒有把他們的資料進行標準化處理，所以工人們無法高效地完成錄入任務。於是工人們意識到，如果移動到這項工作的上游，它們可以得到更多的報酬，為非政府組織收集的資料設計標準化格式。標準化格式使調查資料更加容易被數字化，錄入成本相應降低，同時還便於在錄入時進行校對和操作。這些工人開辦了自己的公司並把業務做到了柬埔寨之外。
赫肯斯汀說，在柬埔寨所做的工作沒有一件來自美國。這種基本的數據錄入工作在很久以前曾被轉移到印度和加勒比海地區，也許還有別的地區，但肯定不包括柬埔寨。目前柬埔寨所做的工作是從上述地區再次轉移過來的。對柬埔寨而言，所有這些變化僅僅發生在最近兩年，放在10年前，這簡直是天方夜譚。
赫肯斯汀說，“我的合夥人是個柬埔寨人，”“他叫索皮，一直生活在泰柬邊境的難民營裡，直到1992年，當時我在哈佛上大學，我們天各一方。當聯合國在柬埔寨促成和平協議後，索皮用了10天時間走回了自己的村莊。現在，他生活在金邊，管理著Digital Divide Data 的工作間。”赫肯斯汀說他們每天晚上通過在線即時信息工具進行聯繫，在為世界各地的公司和人們提供服務方面進行合作。
“在這種合作模式下，我們之間是平等的，我們之間不存在誰支配誰，我們的合作是為生活在各個階層的人創造更美好的未來。能夠為每天生活費用只有一到兩美元的貧困人民創造實實在在的生存機會使我的生活更有意義……隨著這些人逐漸融入全球經濟體系的良性發展中，作為一個人應該具有而以前卻沒有的自尊和自信逐漸在他們的心中生根發芽。”所以赫肯斯汀和他的合夥人不斷接到來自蒙古、巴基斯坦、伊朗和約旦等人的電話，他們也想從事這樣的工作，可是不知道怎樣著手。 2004年年中，一位客戶找到Digital Divide Data 要求把一部英阿詞典（英語- 阿拉伯語）轉化為數字形式。與此同時，赫肯斯汀的辦公室收到一封電子郵件，一家從事數據輸入工作的伊朗公司主動找上門來，希望進行業務上的合作。赫肯斯汀說，“他們是在通過Google尋找如何把業務拓展到伊朗以外時發現到我們的，”於是赫肯斯汀問伊朗方面能否參與到關於這部英阿字典的工作中來。不過伊朗使用的是波斯語，只有部分字母與阿拉伯語字母相同。
“伊朗方面說可以，於是我們便聯手工作了。”這個故事中我最感興趣的部分恰恰回答了為什麼這個故事最能夠說明世界是平坦的——赫肯斯汀說：“我與伊朗那個傢伙始終未曾謀面。我們在雅虎上完成了所有交易；我們使用在線的即時通訊工具和電子郵件聯繫；並通過電子帳戶從柬埔寨把錢匯給他……我邀請他參加我的婚禮，可他卻沒能過來。”
The World Is Flat Geopolitics and the Flat World地緣政治與平坦的世界