堅持世貿規則將使中國經濟變得更加平坦，並且也能推動全球經濟變得平坦。
但是，雖然我是一個貿易自由主義者，但我仍舊擔心中國崛起給美國工人工資和福利的影響，至少在短期內如此。中國經濟已經和發達國家密切聯繫在一起了，如果試圖通過保護主義切斷這種貿易聯繫將會導致經濟和地緣政治的混亂，甚至給全球經濟帶來毀滅性的打擊。美國和歐洲公司要想從中國的經濟發展中獲益，就應該尋求新的商業模式。也許亞新科工業技術有限公司就是其中的一個，將個人電腦業務出售給聯想集團的IBM 算是另一個。正如《商業周刊》2004年12月6 日一期的封面文章《中國價格》所寫得那樣，“中國能支配一切嗎？當然不能。美國現在仍是世界上最大的製造國，消費的產品75% 都是由其國內生產的，雖然這一數字在20世紀90年代中期為90% . 需要巨額研發費用和資本投資的行業（比如航空航天、醫藥和汽車行業）在美國仍有強大的生產基地。美國肯定會繼續受益於中國經濟的快速發展”。文章還說，如果美國不能很好地應對中國價格在眾多領域給它帶來的長期挑戰，美國的經濟實力和影響力將遭到損失。
換句話說，如果美國和歐洲公司希望受益於這一令世界變平坦的因素，他們就必須至少和速度最快的獅子跑得一樣快，我懷疑中國就是這頭雄獅，而且它奔跑的速度相當快。
第7 大變平力量——在阿肯色州吃壽司直到我參觀沃爾瑪在阿肯色州本頓維爾的總部，我才知道供應鍊是什麼樣子。我在沃爾瑪的朋友帶我到他們120 萬平方英尺（1 平方英尺=0.093平方米）的配送中心，我們爬到最高的平台，這樣就可以觀察整個配送過程。在中心的一端，很多白色的拖車正將從不同供貨商那裡獲得的裝有商品的盒子卸下，大大小小的盒子被放上傳送帶，然後這些小的傳送帶就像小溪注入大江一樣將商品轉到更大的傳送帶上。每週7 天，每天24小時都是如此。不過這只是整個供應過程的一半。隨著“大江”的不斷前行，電眼會閱讀每個盒子上的條形碼，根據內容的不同將它們在到達配送中心另一端時再進行一次分流。這些盒子會在電動手臂的引導下離開“大江”到達特定的“小溪”，在那裡，另一條傳送帶會將它們直接送到各個沃爾瑪商店派來的卡車上，卡車再將這些盒子送到美國某個沃爾瑪商店的貨架上。
消費者將它們從貨架上取走，交給收款台，收銀員掃描商品的同時也通過沃爾瑪的網絡給這個產品的供貨商發出信號，不管這個供貨商是在中國還是在緬因州。
供貨商在獲得這一信號後就會通過供應鏈給沃爾瑪補充新的產品，整個過程就會再循環一遍。所以，你在沃爾瑪貨架上取下產品並交給收款台的那一刻也就意味著在世界的某個地方將會生產出同樣的產品。我們可以稱其為沒有終曲的“沃爾瑪交響曲”，它只會一年365 天、一天24小時地不停播放：交貨、分類、打包、配送、生產、重新訂購、交貨、分類、打包。 .。
聖誕節時期，僅惠普一家公司就能通過沃爾瑪在全球的4000家分店在一天之內售出40萬台電腦，這要求惠普調整它的供應鏈確保所有的標準和沃爾瑪的相吻合，這樣它們的產品就可以順利通過“小溪”、“大江”流入沃爾瑪的商店。
沃爾瑪可以在全球範圍內成功地演奏交響樂——每年將23億個統一的商品箱通過供應鏈運送到各個分店，這足以論證我要討論的下一個令世界變平的因素，我稱這一因素為“供應一條龍”。這是一種以創造價值為目的，在供貨商、零售商和顧客之間開展水平合作的方式。它既是平坦世界的產物，也在扮演令世界變平的重要角色，因為這些供應鏈拓展得越快，他們就越能在公司間強制推行共同標準（這樣每個供應鏈的環節都可以連接下一個供應鏈），就越能消除一些摩擦，讓一家公司的高效率更易於為其他公司所接受，同時也更能推動全球合作。
為了理解供應鏈在平坦世界中作為競爭優勢和利潤來源的重要性，請考慮一下這一事實：如今的沃爾瑪是全世界最大的零售商，它並不只做一件事情。它所做的一切事情匯合成一條超級高效的供應鏈。正如供應鏈管理專家及麻省理工學院工程系統教授約西。謝菲（Yossi Sheffi）所說得那樣，“製作東西——那是很簡單的事情，但建立供應鏈卻很難。”他的意思是，在如今的技術下，很難嚴守知識產權秘密，因此很容易反向設計產品並在數日之內“製作出產品”。然而，建立一個在全球配送物品的流程需要涉及許多供應商、分銷商、港口運營商、海關經紀人、轉運人和運輸公司，要讓他們高度和諧地一起運作不僅很難，而且非常難以復制。
在詳細察看沃爾瑪的情況之前，我先簡單談幾點有關供應鍊及其重要性的事情。
在平坦的世界中，你的公司能夠而且必須以最低的價格充分利用最佳生產商。
如果你不能做到這一點，你的競爭者會搶占先機。所以從世界各個角落吸收到零件和產品的供應鏈已經成為對零售商和生產商都至關重要的因素。這是個好消息。
正如謝菲所說，壞消息是，供應鏈的運作要比看上去困難得多，它需要不斷地創新和調整。他解釋說，在平坦世界裡開發全球供應鏈有兩個基本挑戰。其一，是全球化最優化。它意味著，在一個地方究竟能否得到更便宜零件，這並不重要，關鍵是從世界各地將所有零件及時運送到你的工廠或者零售店的總成本必須很低，而且當然要比競爭對手的成本要低。
Sheffi說，如果我是公司的運輸部經理，我希望和價格最低的運輸公司合作。
如果我是公司的生產部經理，我將和最值得信賴的運輸公司合作。它們可能不是同一家公司。
因此，第一個挑戰就是平衡這些因素來找到最值得信賴同時成本又低的運輸系統。第二個挑戰是協調容易中斷的供給和難以預測的需求。換句話說，你不想對某一個零部件或某一種毛線衫採購過多，因為當他們在工廠或商店的貨架上積壓起來的時候，你將不得不打折處理它們。你也不想買太少的零部件或毛線衫，因為顧客購物時可能找不到想買的商品，你那天失去的可能不只是一單生意，還將永遠失去一個顧客。產品生命週期的縮短更惡化了這兩個挑戰，特別是在時裝和消費者電子產品領域。創新速度在加快，產品流行和淘汰的速度也加快，這加大了對需求預期的難度。
謝菲暗示，公司嘗試用很多方法應對這些挑戰。其中一個是用信息來取代存貨。
沃爾瑪率先實行這一方法。你從商店越快獲知顧客正在購買的產品、模型和顏色，你就能越快地把這些信息反饋給生產商和設計者，他們就能越快地通過供應鏈送回更多的紅毛線衫和更少的黃毛線衫。先進的信息技術也讓沃爾瑪隨時可以獲知產品在供應鏈所處的位置。因而，如果德克薩斯州的需求量大，而新英格蘭地區的需求低於預期，沃爾瑪就可以知道產品的供應流，確保更多產品運往顧客最需要的地方——得克薩斯州。西班牙時裝零售商扎拉（Zara）特別精於此道，因此經常在競爭中脫穎而出。扎拉的座右銘是，短缺能比過剩帶來更多的利潤，然後以閃電般的速度來應對短缺問題，這樣你既可以滿足客戶所需，又大大降低了積壓存貨的風險。他們是怎麼做到這些的呢？
根據UPS 和哈佛商學院聯合進行的一項研究，扎拉在精密信息技術方面投入很大，給所有的店面主管都配備了具備發射功能的個人數碼助理（PDAs），用以監測客戶的喜好，然後將數據直接發送到中心計劃辦公室。這項技術縮短了執行時間，產品從設計到上貨架不會超過30天，這樣扎拉就能推遲設計決策以從商店吸收最新的調查結果。通過好的計劃來應對變幻無常的消費者口味以及時尚偏好，扎拉也做好了應對突發事件的準備。 “9.11”事件後，扎拉高管立即認識到消費者情緒低落，數週之內，黑色就成為他們的商店新產品的主色調。
謝菲的最新一部作品是《彈性企業》（ The Resilient Enterprise ： Overcoming vulnerability for Competitive Advantage ），他解釋說，這種戰略在商業被稱作“延遲成分”（postponent），它的理念是：隨著需求預期變得越來越難，好公司想盡辦法推遲給他們的產品增加價值，希望能堅持到最後一刻。這就是戴爾公司的秘訣。因為戴爾生產的每一台電腦都是為客戶“量身定做”，它生產的電腦數量就是顧客需要的數量，每台電腦都按顧客需要的方式生產。它沒有電腦存貨。但有基本的零件供應，可以按照客戶需求調整顯示器尺寸、內存和軟件。 “戴爾碰運氣買的零件有時會過剩，但每個零件都可用於多種配置，因此這些零件很可能遲早會派上用場，”謝菲說。但是，戴爾絕不會出現無人購買的電腦。 “結論是，”謝非總結道，“在這個平坦的世界，產品從創新成果轉化為商品的速度比以前任何時候都快，競爭來自世界各地並且比以往更為激烈，消費者的需求比以前更不穩定且見多識廣，各種時尚潮流就像閃電一樣來去匆匆。在當今世界，聰明而迅速的全球供應鏈正成為公司克敵制勝的重要法寶之一！”
作為消費者，我們很喜歡供應鏈，因為它可以為我們傳送各種商品——從網球鞋到筆記本電腦——並且讓價格變得越來越低，這就是沃爾瑪能成為全球最大零售商的原因。但作為沃爾瑪的工人，我們對這種供應鏈可能是一種十分矛盾甚至有些敵視的態度，因為它讓我們面臨越來越大的競爭壓力，有時候還要承受公司為削減成本而降低工資和福利的壓力，這也是沃爾瑪成為世界上最矛盾公司之一的原因。沒有公司在改善供應鍊和令世界變平方面能勝過沃爾瑪；沒有公司更能集中體現我們作為消費者和作為工人的矛盾心理。
2002年9 月30日《計算機世界》的文章總結了沃爾瑪的關鍵角色：“美國美泰玩具公司的首席信息官——約瑟夫。艾可羅斯曾說過，'作為沃爾瑪的供貨商有利有弊。沃爾瑪雖然是一個很不錯的銷售渠道，但也是一個很嚴格的客戶。它們對產品的要求很高。'這個世界上最大的零售商建立了一個存貨和供應鏈的管理系統，從此改變了商業的經營面貌。他們運用新技術識別和跟踪單個商品的銷售情況，這使得他們的技術支持成為全球其他公司競相研究和效仿的對象。波士頓高科技諮詢機構AMR Research Inc負責零售業研究的配特。阿伯爾稱，'我們一直將沃爾瑪視為最佳的供應鏈運營商。'”
在尋求建立世界上最有效供應鏈的過程中，沃爾瑪也犯下了不少商業過錯，其影響正慢慢擴展開來。不過，它作為十大令世界變平力量之一的地位卻是不可否認的，為了更好地理解這一點，我決定到本頓維爾去“朝聖”。不知道為什麼當我在紐約的La Guardia機場坐上航班時，我在想，今晚我要吃壽司。但在阿肯色州的西北部，我到哪裡去尋找壽司呢？即使能找到，我還會願意吃它嗎？
然而，當我到達沃爾瑪總部附近的希爾頓飯店時，我很驚訝地發現這裡不僅有壽司店，而且旁邊還有一個很大的日本牛排餐廳。當我和店員說起自己從未想到會在本頓維爾遲到壽司時，他告訴我：“我們很快將在這個城市增設3 家新店。”
在本頓維爾將有很多家日本餐館？我對自己說：“我已經論證了自己的觀點——世界是平的。可以回家了。”
阿肯色州對壽司的需求和這樣一個事實有關：供貨商在沃爾瑪辦公室周圍建了很多辦事機構，這個地方被稱作“賣主城”（Venderville ）。沃爾瑪的總部是非常有特色的。各個供貨公司的辦公室都擠在一個改裝了的倉庫中。當我們經過一個由皺皺巴巴的金屬包裹的大樓時，我以為那是一個維修棚，但帶我參觀的、沃爾瑪的發言人——威廉。沃茨卻告訴我：“這是我們的國際辦公室。”這些地方跟我女兒初中校長、副校長甚至輔導員的辦公室相比，都差得很遠。當我走過大廳時，我發現供貨商正向沃爾瑪的採購員宣傳他們的產品。有的在桌上放滿了縫紉機，有的堆滿了玩具，還有的是各種女式襯衫。感覺就像是在山姆會員店和大馬士革集市之間的十字路口。沃爾瑪的股東們應該感到很高興：這家公司肯定沒有把錢浪費在無謂的裝修上。
這些有創意的想法已經在很多方面改觀了世界經營模式，但它們怎麼會出自這樣一個窮鄉僻壤呢？這實際上就是我在本書中經常提到的現象——平坦係數。
你的社團或公司擁有的自然資源越少，為了生存你就越能開發自身潛力，尋找創新靈感。沃爾瑪之所以成為世界上最大的零售商，主要因為它在和對手進行談判時常常不做讓步，達成的協議都條件苛刻。但我們千萬別忘記一件事情：沃爾瑪成為龍頭老大的另一個原因是，這個來自阿肯色州西北小城的公司在接受新技術方面遠比它的競爭對手要聰明和迅速得多，而且直到今天還是如此。
大衛。格拉斯在1988~2000 年擔任沃爾瑪首席執行官期間曾採用很多創新方案，讓沃爾瑪成為全球規模最大、贏利最多的零售商。 《財富》雜誌曾稱其為“最被低估的首席執行官”，因為他默默無聞地完成了山姆。沃爾頓的設計藍圖。
格拉斯對供應一條龍的貢獻就相當於比爾。蓋茨對文字處理的貢獻。
格拉斯解釋說，20世紀60年代沃爾瑪剛在阿肯色州的北部城市起步時，它希望成為一個折扣商店，但在當時，每種廉價商品都是從同樣的批發商那裡獲取的，因此沃爾瑪和其他零售商相比並沒有太多優勢。他說，讓生產商將商品運到全國各地的沃爾瑪商店無疑是不現實的，因此沃爾瑪就建立了自己的配送中心，生產商先將商品運到配送中心，然後沃爾瑪再派卡車將商品送到各個分店。我們可以仔細計算一下，沃爾瑪擁有自己的配送中心平均會增加3%的成本，但去除批發商環節直接從生產商那裡購買商品平均又可以節省5%的成本，因此總體來看，沃爾瑪可以平均降低2%的成本。
一旦確立了從生產者手中直接購買商品以最大限度地獲得折扣的基本方法後，沃爾瑪就將注意力集中到3 件事情上：第一，和生產者合作讓他們盡可能地降低成本；第二，努力改善和生產者相關聯的供應鏈，讓他們不論在世界的任何地方都可以將產品運送到沃爾瑪的配送中心，並且盡可能地降低成本和減少摩擦；第三就是不斷改善沃爾瑪的信息系統，確切知道消費者購買的商品並將這一信息反饋給相應的生產商，這樣貨架上就會及時補充合適的商品。
沃爾瑪很快認識到，如果它能直接從生產商那裡採購、不斷創新以降低供應鏈的運營成本、更多地了解客戶以避免庫存積壓，它就能在價格上擊敗競爭對手。
此外，它在阿肯色州本頓維爾的地理位置也讓它沒有太多選擇。沃爾瑪一位高級副總裁傑伊。艾倫稱：“沃爾瑪的物流和配送體係都由它自己建立，這主要是因為本頓維爾確實是個小地方，如果你想找第三方負責物流，這幾乎是不可能的。
這的確是生存需要。
人們常常以為，我們定價低是因為我們的規模龐大，並且從中國等廉價生產地購買商品。但事實是，低價格源自沃爾瑪投資的效率——系統和文化。這是一種低成本文化。 “格拉斯補充說：”我希望這些能說明我們是很聰明和富有遠見的，但實際上這一切也是出於必要……很多生產效率的提高都跟文化有關。 “供應鏈拓展得越快，沃爾頓和格拉斯就越能體會他們業務的關鍵是規模和效率這一點。簡單地說，供應鏈的規模和範圍越大，他們就越能以更低的價格向消費者出售商品，在和供貨商的討價還價的過程中就越能佔據優勢，出售的商品就越多，能給股東帶來的利益也就越豐厚……
如果說山姆。沃爾頓是這一文化之父，必要性就是這一文化之母，他們的子女就是供應鏈機器。 2004年，沃爾瑪美國分部採購了價值約為2600億美元的商品，通過全國上下108 個配送中心組成的供應鏈將它們送到在美國的3000家分店中。
格拉斯說：“早些年裡我們規模很小，只是希爾斯和科馬特的4%~5% . 規模小就容易受攻擊，因此我們格外希望能擴大市場份額。我們不得不採取低價競爭戰略。如果我能將配送中心的運營成本從3%降到2%，我就可以降低零售價格、增加市場份額並且不再遭受攻擊，因此我們任何高效率最後的受益者都是消費者。”
比如，生產商將產品送到沃爾瑪的配送中心後，沃爾瑪還需要將它們再送到各個分店，這意味著沃爾瑪會有卡車來往於美國各地。沃爾頓很快意識到，如果他能通過廣播和衛星聯繫上所有的司機，讓他們在某個分店將商品卸下後，再到附近的生產商那裡提取另外一些商品，他們就不會空車而歸，而沃爾瑪也不再給後一個製造商支付配送費用。雖然節省的都是小費用，但畢竟可以積少成多。沃爾瑪在改善供應鏈上是不遺餘力的。在參觀沃爾瑪在本頓維爾的配送中心時，我注意到，由於一些盒子體積太大不能直接放到傳送帶上，沃爾瑪的僱員就把這些盒子放到托盤上，用專門的小型起重卡車運送，計算機會跟踪每個員工在1 小時內往卡車上裝的托盤數量，並通過員工帶的耳機告訴他們是否按進度完成了任務。
沃爾瑪負責物流的執行副總裁羅林。福特解釋說：“在設定耳機聲音時，你可以選擇男聲或女聲，也可以選擇英語或西班牙語。”
幾年前，這些托盤司機還不能獲得這種計算機語音提示，他們只能從書面指示中獲取這些信息，後來沃爾瑪發現，通過這種柔和的語音提示，司機可以將雙手都用於開車，而且這個聲音還可以不斷提醒他們是否趕上進度。福特說：“我們的效率已經大大提高。”正是這些微不足道的小創意讓沃爾瑪的供應鏈與眾不同。
格拉斯說，真正的突破出現在沃爾瑪認識到，要想不斷降低成本，沃爾瑪和生產商在討價還價的同時，還必須為給對方創造價值而開展水平合作。沃爾瑪是最早使用計算機跟踪銷售和存貨的零售商之一，它也是第一個為和生產商分享信息而開發網絡的公司。沃爾瑪的理論是，如果生產商可以更多地了解消費者的購買情況，它們也就能更快地適應不斷變化的市場需求，沃爾瑪的銷售也就更有效率。
1983年，沃爾瑪開始配備POS 終端機，它將款項記入現金記錄機的同時也可以跟踪存貨的減少情況，確保迅速補充存貨。 4 年後，它又大規模安裝了將所有分店和公司總部聯繫在一起的衛星系統，讓沃爾瑪的電腦中心可以實時獲得存貨數據，同時讓整個供應鏈可以分享這些數據信息。主要的供貨商可以通過沃爾瑪的零售系統網絡查看其產品的出售情況，並決定何時需要增加產量。
雷拉。格蘭諾夫斯基（Rena Granofsky）是設在多倫多的一家零售諮詢公司JCD 威廉斯（JC Williams ）有限集團公司的合夥人之一，他在2002年的《計算機世界》上撰文指出，正是向供應商開放銷售和存貨數據庫才造就了今日如此強大的沃爾瑪，就在競爭對手視銷售信息為珍寶、不願透漏給供貨商時，沃爾瑪卻以合作夥伴的姿態走進供貨商。沃爾瑪的合作規劃、預測和補充項目（CPFR ）
讓他可以實時查看存貨，降低零售商和供貨商的運輸成本。格蘭諾夫斯基（Granofsky ）
說：“從此以後，供應鏈中多餘的存貨就少得多。”僅僅因為供應鏈效率的提高，沃爾瑪的商品成本就比它大多數的競爭對手降低5%~10% .沃爾瑪在完善供應鏈方面最近的一次創新是引入RFID（無線射頻識別芯片），這種微型芯片會附加在托盤及包裝盒上，進而可以取代必須單個掃描的條形碼方式。
2003年6 月，沃爾瑪通知其最大的100 家供貨商，從2005年1 月1 日開始，所有運送到沃爾瑪配送中心的托盤和包裝盒都必須配有RFID標籤。 （根據“Journal的文章，RFID是對那些使用無線電波自動識別物品或人這種技術的通稱。可以用來識別的方法有很多種，但最常用的方法是，將可以分辨人或物品的一系列數字儲存在微型芯片上——芯片和與它相連的天線一起被稱作RFID發射機應答器或RFID標籤。天線讓芯片發送識別信息給閱讀器，閱讀器再將RFID標籤反射過來的無線光波轉換成可以傳遞給計算機的數字信息。”）RFID讓沃爾瑪可以跟踪供應鏈每個階段上托盤和包裝盒的情況，並且可以確切地知道盒子內裝的是哪家供貨商的產品、什麼時候到期等。如果某種商品需要在特定溫度下儲存，RFID標籤就會反映該商品所處環境的溫度是否適宜。
因為每個標籤的成本在20美分左右，沃爾瑪只將它們用在一些大件商品和托盤上。
雖然並不是每件商品都使用，但很明顯這將是未來的發展趨勢。
沃爾瑪負責物流的主管副特說：“在RFID上進行投資是很有遠見的。”你可以更快地判斷出，哪些商店週五出售的某種洗髮水更多，哪些週日出售的更多，你也可以知道，美籍西班牙人是否更喜歡在周六而不是周一晚上出去購物。福特補充說：“當所有的這些信息被輸入需求模型，我們就可以在產品的生產和運輸上更有效率。過去我們需要在接收終端對產品進行掃描以清查數量，那是很麻煩的。現在有了RFID之後，只需對整個托盤掃描一次，系統就會告訴你，你訂購的30樣產品都在這裡，每個包裝盒會告訴你，'這就是我的樣子，我的感覺就是如此，這是我的顏色，我的狀況良好'——這就讓產品接收變得很容易。”保洁公司發言人吉恩列。薩林頓（Jeannie Tharrington ）在《沙龍》雜誌（2004年9月20日）上談及對沃爾瑪採用RFID的看法：“我們認為這項技術對維持整個供應鏈的正常運行是十分有利的，我們的產品有時會因信息反饋不夠及時出現脫銷情況，這是我們和消費者都不願看到的，這項技術可以避免這種現象，讓顧客在貨架上總能找到我們的產品。”此外，RFID技術還能讓沃爾瑪根據情況的變化更快地調整供應鏈。
沃爾瑪的高級管理人員告訴我，在颶風即將到來之際，人們會喝更多啤酒，而在颶風期間人們會吃更多像Pop-Tarts 果醬餡餅這樣易儲存且不易腐爛的食品，並且也會購買更多不需用電且可以替代電視的兒童玩具。所以當沃爾瑪的氣象專家告訴總部，颶風即將降臨弗羅里達時，沃爾瑪弗羅里達分店的供應鏈就會自動調整到颶風狀態——起初有更多啤酒，接著有更多Pop-Tarts . 沃爾瑪總在不斷尋找和消費者合作的新方式，最近又開始進入銀行領域。它發現在美籍西班牙人的聚居地，很多人並沒有銀行賬戶，只能通過現金支付，於是沃爾瑪就給他們提供了匯票、現金轉賬甚至是賬單支付服務（只針對電費帳單等標準業務）
——全部都只收取小額費用。在此之前，沃爾瑪一直都對內部員工提供這種服務，現在只不過是將其外部化了。
太多的好東西不過，推動沃爾瑪不斷創新的因素——與外界相隔絕的地理位置、挖掘自身潛力的必要性等——也讓他陷入困境。很難誇大這個本頓維爾的零售商在維護勞工權利和人權方面同世界的潮流有多麼不合拍，但我們很容易看到，一味追求低價格的沃爾瑪在有些方面確實有些過了火。
山姆。沃爾頓在完善沃爾瑪供應鏈的過程中不僅無情地要求提高效率，而且也造就了一種無情的文化氛圍。沃爾馬不久前被曝光的一系列事件：將夜班員工鎖進商店，僱傭非法移民擔任看門人，在美國歷史上最大的一起歧視婦女訴訟中充當被告，以及拒絕將《花花公子》等某些雜誌放在貨架上。這些還不算，沃爾瑪一些大的競爭對手抱怨說，為了迎接沃爾瑪的挑戰，他們不得不削減員工的醫療福利並降低他們的工資水平。我們只能指望過去幾年中對沃爾瑪的這些反面報導能迫使他明白，超級有效的全球供應鏈在幫助人們節省開支、改善生活同降低成本、壓縮員工福利是有著明顯界限的。
沃爾瑪可以擠出供應商的最後一份利潤，它也會毫不遲疑地讓國內外的供貨商相互競爭。一些供貨商已經適應並且精於在這種壓力下生存。如果沃爾瑪所有的供貨商都無法適應這種壓力，那沃爾瑪恐怕也就找不到供貨商了。因此，很明顯的是，很多供貨商度作為沃爾瑪的合作夥伴很好地生存了下來，但也有一些供應商將沃爾瑪的價格壓力轉化為對本企業員工的剝削，降低他們的工資和福利，或者眼睜睜地看著自己的商機流入中國。 2004年沃爾瑪的供應鏈從5000家中國供應商那裡採購了價值180 億美元的商品。沃爾瑪中國業務的發言人許軍（音譯）
在接受《中國商業周刊》採訪時（2004年11月29日）稱：“如果沃爾瑪是單個經濟體，它將在俄羅斯、澳大利亞和加拿大之前名列中國的第八大貿易夥伴。”
山姆。沃爾頓的繼任者似乎認識到了沃爾瑪存在的問題，但沃爾瑪究竟能調整成什麼樣子現在還不得而知。不過，當我直接向沃爾瑪現任首席執行官李。斯科特詢問這些問題時，他絲毫沒有迴避——事實上，他非常想跟我談論這些問題。
斯科特說：“我覺得我應該做的是，就像我們把對消費者的承諾制度化一樣，我們也應該把這種對社會的義務制度化。世界已經發生了變化，但我們卻沒有跟上。
我們相信，好的意圖、好的商店以及低廉的價格會讓人們原諒我們的過錯。在某些領域，我們並沒有做到最好，我們應該努力做得更好。 “
對於時下美國製造業的大量離岸經營，沃爾瑪堅持認為，自己無需對此負責。
格拉斯說：“如果可以直接採購美國製造的商品，我們的狀況就會好很多。過去2 年中，我一直在周遊美國各地，試圖說服供貨商在美國本土進行生產，我們甚至願意支付更高的價錢，因為這可以給那些光顧我們超市的當地人創造就業機會。
三洋曾在阿肯色州設有一家工廠，為西爾斯百貨公司製造電視機，但西爾斯對他們的要求過於苛刻，於是他們決定將工廠遷到墨西哥和亞洲地區。政府向我們尋求幫助，我們決定從三洋購買電視機，條件是他們願意將工廠仍留在阿肯色州，但他們不同意，還是希望把工廠搬到其他地方。為了說服他們留下，我們的州長甚至還跟三洋在日本的控股家族進行過談話。最後，在州長和我們的共同努力下，他們終於同意留下了。
現在他們是世界上最大的電視機生產商。我們剛剛從他們那裡購買第5000萬台電視機。但是，那些不願在美國從事生產製造的人會說，'我是想把產品賣給你，但我不想為這裡的建築、僱員和高額的醫療保險負責，所以我們被迫將製造外包到世界的其他地方。 '我所擔心的是，當生產都外包到其他地方後，有一天我們只能相互出售漢堡包。 “要了解沃爾瑪在世界變平中發揮的作用，最好是到日本去。1853年7 月8 日，美國海軍準將馬修。佩里率4 艘荷槍實彈的蒸汽艦艇打開了日本封閉的國門。海軍的歷史資料顯示，當時日本人根本不知道世界上還存在蒸汽船，他們被眼前的景象嚇壞了，認為它們是”噴雲吐霧的巨龍“。1854年3 月31日，佩里將軍又回到日本，和日本政府簽署了《日美親善條約》，允許美國艦船自由駛入函館港和下田港，並且在下田設立了美國領事館。這項條約帶來的是美日貿易的迅猛發展，不僅讓日本走出了閉關鎖國的狀態，而且加速了日本現代化的進程，因為日本人認識到了自己的落後。
他們確實迎頭趕上了。在很多領域，從汽車到消費電子產品，從索尼隨身聽到豐田凌志，日本人從西方國家那裡學到了很多東西，並且它們也在很多地方超過了我們——除了零售業，特別是折扣零售業。日本人可以讓索尼產品的質量達到無與倫比的地步，但到了零售環節，他們就不行了。
佩里將軍簽署條約150 年後，美日之間又簽署了一項條約（雖然知名度要低得多），這實際是一項商業合作條約，稱作“日商西友- 沃爾瑪條約”（2003年）。
跟佩里將軍不同的是，沃爾瑪不必用戰艦轟開日本的大門，它由聲譽開道，這也是瀕臨破產的日本零售連鎖店日商西友急於在日本推行沃爾瑪模式的原因。於是我乘高速列車從東京趕到沼津——這是第一家採用沃爾瑪模式經營的日商西友超市所在的地方。 《紐約時報》的文章指出，這家商店離美國第一個駐日領館所在地——下田市約100 英里（1英里=1.61 千米）。佩里將軍也許也會喜歡在日商西友的新式商店購物，在那裡你可以欣賞到優美的西方音樂，你可以用65美元購買一套中國製造的男士西裝，然後再花5 美元購買一件配套的白襯衣。沃爾瑪的口號——每天都有低價——是沃爾瑪員工最早學會用日語說的話。沃爾瑪對世界變平的推動作用可以在沼津的日商西友超市得到驗證，這不僅表現在每天的低價位上，還包括寬過道、運送家用商品的大托盤、展示每類商品最低價格的巨型標誌和沃爾瑪供應鏈的計算機系統等。
我問日商西友的首席執行官木內正男（Masao Kiuchi）為什麼他會尋求和沃爾瑪的合作。他回答說：“我第一次知道沃爾瑪還是大約在15年前。當時我去美國達拉斯市參觀那裡的沃爾瑪商店，我發現他們的方法是非常合理的，主要體現在2 個方面：其一是他們的標價方法簡單易懂，其二是他們真正兌現了物美價廉的承諾。日本人過去認為，折扣商店就意味著以低價出售次等商品，可我發現，在沃爾瑪不管是等離子彩電還是高級品牌的寵物食品都能確保質優價廉。在達拉斯的沃爾瑪分店，我照了很多照片，後來帶回日本給日商西友的同事們看，但光看照片是遠遠不夠的。”最後，木內正男與沃爾瑪進行談判，雙方在2003年12月31日簽署了合作協議。沃爾瑪收購了一部分日商西友，作為交換，沃爾瑪同意教給日商西友它獨特的合作方：通過全球供應鏈以最低的價格給消費者帶來最好的商品。
但是有一樣事情是日商西友必須教會沃爾瑪的。木內正男告訴我，這件事情就是怎麼賣生魚。日本大大小小的超市都有專門的食品專櫃給眼力很好的消費者出售生魚，一天之內日商西友的魚價都要隨著新鮮度的下降而下調好幾次。給沃爾瑪點兒時間。
我相信在不久的將來，我們將看到沃爾瑪推出自己製作的壽司。
最好有人警告一下那些金槍魚。
第8 大力量——內包：那些穿著可笑褐色短褲的傢伙在幹什麼？
在身邊發現自己以前一點不了解的事情，這是我在寫作本書過程中覺得最有趣的事情之一。沒有什麼會比發現聯合包裹服務公司（UPS ）的價值更有趣的了。
是的，我指的就是那些穿著普通褐色短褲、開著難看的褐色卡車的傢伙。就在我睡著的時候，醜陋的UPS 成了令世界變平的巨大力量。
這次又是我的印度“導師”之一——Infosys 的首席執行官南丹。尼樂卡尼給我指點迷津：“聯邦快遞和UPS 也應被列入令世界變平的力量。它們不僅在配送包裹，也在做物流。”當他從班加羅爾給我打來這個電話時，我還不理解他在說些什麼，只是記下了這個觀點。幾個月後，我到了中國，有一天晚上由於航班延誤，我就在中國的某個機場觀看CNN 國際頻道。忽然屏幕上出現了UPS 的商業廣告，廣告詞就是UPS 的新格言：讓你的世界同步。
忽然之間我有了個想法：這肯定就是南丹要我明白的事情。我認識到，UPS不僅是在配送包裹，它也讓大大小小公司的全球供應鏈實現同步。第二天，我打電話給UPS 在亞特蘭大的總部，表示希望登門拜訪。後來，我就參觀了鄰近路易斯維爾國際機場的UPS 全球港配送中心，這個機場在夜間基本就是被UPS 大批的貨運飛機接管了。
來自全世界的包裹被卸到配送中心後先被加以整理，幾個小時後就被發送到各自的目的地（UPS 擁有270 架飛機，在全球航空公司中排名第11位）。我在參觀過程中發現，今日的UPS 早已不同於往日。是的，雖然UPS 每年360 億美元的銷售額大部分都出自每天發送的1350萬個包裹，但這個1907年創建於西雅圖的郵遞公司早已改頭換面為全球供應鏈的管理者。
請你想一想。如果你擁有一台享受質量保證的東芝筆記本電腦，現在它出了點毛病，這時候你會打電話給東芝公司要他們維修，東芝公司會讓你聯繫UPS ，由它負責把電腦送到東芝維修中心，修好後再送還到你手中。但是他們有一點沒有告訴你的是：事實上，UPS 並沒有把你的筆記本電腦交給東芝公司，而是交給了UPS 中心負責電腦和打印機維修的工作站。我以為在路易斯維爾中心只會看到被拖來拖去的包裹，然而我卻發現自己穿著藍色罩衣站在乾淨的房間裡觀看UPS 員工更換那台筆記本電腦的母板。幾年前東芝曾遭遇形象問題，一些客戶抱怨他們的修理過程耗時太長，於是東芝就找到UPS ，要它設計一個更好的系統。
UPS 說：“我們可以去除所有中間環節，直接從你們客戶手中取到機器，由UPS 修理，然後再送還給他們。”現在已經可以在一天內將東芝筆記本電腦送到UPS 的修理中心，第二天完成修理，第三天再將電腦送回。 UPS 的維修人員都是獲得東芝公司認證的，消費者的抱怨由此大幅度降低。
這只是UPS 的一項業務而已。最近吃過棒約翰的比薩嗎？如果你看到帶有棒約翰標誌的供貨卡車通過，可以問問是誰在派遣這些司機，誰在確定西紅柿、比薩醬和洋蔥等原材料的配送時間。我可以告訴你，答案是UPS .UPS現在深入很多公司的內部，幫助他們及時配送貨物，就棒約翰公司而言，UPS 負責的任務甚至包括將比薩的生麵團在固定時間從麵包房送到經銷處。
你是否已經厭倦了在商場購買網球鞋？到耐克公司的網站去訂購一雙吧。不過，這個訂單實際是由UPS 處理的，僱員從UPS 在肯塔基的倉庫提取、檢驗、打包和配送你在耐克網站上訂購的網球鞋。同樣，你從喬基國際公司網站訂購的內衣最後也是由UPS 僱員幫你填好定單、打包、貼標籤並最後發送給你的。
惠普打印機在歐洲或拉美出了故障該怎麼辦呢？在那裡給你上門維修的人往往也是為UPS 效命的，他們在這些市場負責為惠普客戶更換零件和進行一般的維修業務。
假如你通過UPS 從加拿大訂購弗羅里達州Segrest 農場（全世界最大的觀賞魚經銷商）
的熱帶魚，UPS 對這些魚的特殊包裝可以讓它們在經過UPS 的處理系統時不受到任何傷害。 UPS 的發言人史蒂夫。赫爾姆斯稱：“我們希望它們旅途愉快。”
這就是我說的“內包”過程——一種水平合作和創造價值的新形式，它既是平坦世界的結果，也令世界變得更加平坦。在前面的章節，我探討了供應一條龍在平坦世界如此重要的原因，但並非每家公司，事實上只有很少的公司可以向沃爾瑪那樣開發和維持一個規模和範圍都相當大的全球供應鏈。這就是“內包”產生的原因。
一旦世界變平坦了，小公司也可以有大動作，它們會發現，在世界很多地方他們都可以銷售和生產產品，並且可以用更加有效的方式購買原材料。但是很多公司要么不知道怎麼做到這些，要么沒有能力獨自管理一個複雜的全球供應鏈。很多大公司雖然有能力管理，但認為這不利於提高他們的核心競爭力，因此無暇考慮供應鏈問題。比如，耐克公司就寧願將資金和精力用於設計更好的網球鞋。
這就給UPS 等傳統配送公司創造了新的全球商機。 1996年，UPS 推出了“同步商務解決方案”，迄今已投資10億美元收購了25家全球物流和貨運公司，具備了在平坦世界的每個角落為任意供應鏈提供服務的能力。 2000年左右這一業務得到了突飛猛進的發展。我喜歡使用“內包”這個術語的原因是，UPS 的工程師會深入你們公司內部，分析你們的生產、包裝和配送流程，然後設計、再設計和管理你們整個的全球供應鏈。如果有必要，UPS 甚至還會為部分流程提供融資，比如應收款項和貨到付款等。現在有一些公司甚至將全部流程都交給UPS ，自己根本就不接觸產品。 UPS 負責從工廠到倉庫到消費者直到維修的整個過程。如果有必要，它甚至還負責收款。這種深層合作的方式需要UPS 和它的客戶及客戶的客戶建立信任和親密關係。
UPS 的董事長兼首席執行官邁克爾。埃斯丘說：“你知道我們大部分的客戶和合作夥伴都是什麼公司嗎？都是些小公司。這些公司讓我們帶它們走向全球化，我們讓它們和大企業平起平坐。”事實上，如果你是一家小企業，你也可以搭上UPS 的快車，讓它成為你全球供應鏈的主管，這樣你可以裝做是個更大的公司。
另一方面，如果小公司可以做大，它將讓全球競爭場地變得更加平坦。 UPS 收購的Mail Boxes等公司讓它可以給個人和小企業提供全球供應鏈服務。不過UPS 也可以讓大企業具備小公司的競爭優勢，如果你擁有像惠普一樣的大企業，UPS 讓你可以在世界的任何地方以極快的速度配送包裹或維修產品，為你節省下不少成本。
除此之外，UPS 還極大地提高了商品和服務在全球的配送速度和效率，它讓越來越多的人接納了運送商品的統一規則、標籤和跟踪系統，有助於貿易的協調化。 UPS 所有的包裹上都貼有智能標籤，這樣時時處處都可以對它們進行跟踪。
在和美國海關總署的合作過程中，UPS 設計了一種特殊的軟件程序，讓海關可以直接同UPS 對話：“我希望查看一個名叫卡洛斯的人從哥倫比亞卡利市發到你們世界港中心的所有包裹”或者“我希望查看一個名叫奧薩馬的人從德國發送到美國的所有包裹”。計算機將自動引導這些包裹到達UPS 中心的海關辦公室，受計算機控制的臂狀物會將這些包裹從傳送帶傾倒至一個專門的箱子裡，讓海關人員仔細檢查，不僅提高了檢查的效率，而且也不影響其他包裹的流程。這種高效率給UPS 的客戶節省了不少開支，加速了他們的資本循環，讓他們可以有更多資金用於創新，不過它也要求UPS 及其客戶間的合作能達到一個新的層次，這樣他們就可以通過水平合作創造更多價值。
Plow & Hearth 是一個專門經營“鄉村生活產品”的網絡零售商。有一天這家公司的負責人來找UPS 說，他們在運送家具的過程中總是遇到擦碰現象，問UPS能否出點兒主意。 UPS 排他的“包裹工程師”為Plow & Hearth 採購小組組織了一個研討會，為其提供了選擇供貨商所必需的指導原則，目的就是要讓Plow & Hearth明白，對供貨商的選擇不僅要注重他們產品本身的質量，而且要考察這些產品打包和運輸的質量。
在給Plow & Hearth 提供幫助的過程中，UPS 不僅要仔細研究Plow & Hearth的內部狀況，而且還要調查其供貨商的經營情況，包括後者使用的包裝材料等等。
這就是內包。
讓我們看看（eBay）上的賣主、UPS 、PayPal和eBay上的買主之間是怎樣開展合作的吧。假如我提出要在eBay上出售高爾夫球棒，你決定購買它，我會用電子郵件給你發一個PayPal的發票，上面有你的名字和通訊地址。同時，eBay會在它的網站上給我提供一個圖標（這樣就能打印出一個UPS 的郵政標籤），我的打印機印出的郵政標籤上會有UPS 的跟踪條形碼。而UPS 通過它的計算機系統也設立了一個與那個標籤一致的跟踪數字，這個數字會通過電子郵件自動發給你——要從我這裡購買高爾夫球棒的人——你就可以自己在網上跟踪包裹，並且可以確切地知道什麼時候能收到。
即使沒有UPS 也會有其他公司從事這一行業，在這個平坦的世界中，越來越多的人通過遠離本土的全球供應鏈從事生產，必須有人填補當中的空缺和強化微弱環節。
UPS 負責全球銷售的高級副總裁庫爾特。庫恩稱：“比如，德克薩斯州生產機器零件的公司擔心馬來西亞的客戶有信用風險，我們作為雙方都信任的中間人參與其中。如果運送的貨品由我們掌控，我們就可以用承兌匯票而非信用卡的方式收款。雖然可以通過個人關係或系統控制的方式建立信任關係，但如果沒有這層信任關係，你可以依賴貨運中心，他們會在收到貨款後才發貨。我們會比銀行更能管理這一切，因為我們掌握著貨品，而且和客戶的關係更為持久。”
從1997年起，60多家企業已經將他們的工廠搬到了離路易斯維爾的UPS 中心更近的地方，這樣他們的產品一經生產出來就可以直接從UPS 中心發送出去，不必再佔用庫存。不過，受益於“內包”更好的物流和更有效供應鏈的並不僅僅是一些小公司。
2001年，福特汽車公司將其效率低下的配送網絡交給了UPS ，讓其深入研究福特公司內部存在的問題，理順其供應鏈中的癥結。
《商業周刊》2004年7 月19日的文章稱：“多年來，大多數福特經銷商最頭疼的就是這家汽車製造商將汽車從工廠運到展台的低效率。如果汽車沒在路上被弄丟的話，通常要一個月的時間才能到達，而且福特公司並不是總能告訴經銷商還有多少存貨、在最近的鐵路倉庫裡都有哪些存貨。德克薩斯州加蘭市Prestige Ford公司的老闆傑里。雷諾茲回憶說，'我們甚至會丟失過幾個車皮的汽車，這簡直是很瘋狂的事情。'但UPS 的工程師重新設計了福特整個北美的配送系統，從汽車運出工廠的路線到他們在地區分類中心被處理的過程都得以簡化，他們還在福特19個美國工廠生產出來的400 萬輛汽車的擋風玻璃上貼上了條形碼，這樣它們就像普通包裹一樣可以被隨時追踪。福特汽車到達經銷商手中的時間因此縮短了40% ，平均只需要10天時間，這就給福特公司每年節省下來上百萬的成本，而且讓它的6500家經銷商可以很容易地跟踪需求量最大的車型。雷諾茲說，'這是我見過得最令人驚訝的轉變。我對UPS 最後的評價是，能像這樣再給我們弄些備用零件嗎？'”UPS 在馬里蘭州提摩尼恩市設有一個運籌組，他們專門負責研究供應鏈的運算法則——卻被稱作“包裹流程技術”，將UPS 的卡車、輪船、飛機和分類能力同當天需要配送的包裹相匹配。 UPS 的首席執行官埃斯丘說：“我們現在可以改變時間以適應數量的變化。運算法則最關鍵的地方就是要使整個供應鏈最優化。”
提摩尼恩市這個60人的工作小組主要由一些工程和數學方面的專業人才組成，還包括一些博士。
UPS 還僱用了氣象學家和戰略威脅分析師來預測每天必須應對的自然和政治風暴。
UPS 是無線技術在這個世界上最大的私人用戶，僅UPS 的司機在取貨、送貨途中接打的電話就100 萬個。 UPS 的數字顯示，該公司配送的商品佔全球GDP 的2%. 哦，我是否提到UPS 還有一個金融部門（UPS Capital ）呢？這個部門可以為你的供應鏈提供資金，特別是當你是一家小企業，並且沒有足夠資本的情況下。
埃斯丘舉例說，假設加拿大一家出售醫用膠粘帶的生物科技公司是UPS 的客戶，這家公司在大醫院連鎖店的市場份額一直在增加，但存在的問題是，它不能及時滿足需求，而且由於規模太小不能得到足夠的融資，它在美國東西海岸都有配送中心。 UPS 重新設計了這家公司在達拉斯的冷藏中心，並且通過UPS 資方的融資對其進行了擴建。
這樣做的結果是，這家公司的存貨數量變少，現金流量增加，客戶服務改善。
加拿大蒙特利爾一家製作新娘頭飾和麵紗的工廠希望將業務拓展到美國市場，埃斯丘回憶說：“我們將加拿大公司庫存用一次報關的方式全部運到美國，存儲在我們紐約的倉庫中，這樣他們的產品就不必一個一個地經過海關檢驗了。我們通過網絡接受定單、貼上標籤、發貨並收款，接著我們通過UPS 資方將收款轉入他們的銀行，這樣他們既進入了新市場，又使得存貨最小化。”
埃斯丘解釋說：“我們的祖輩開店時，存貨就是放在店鋪後面的東西，現在的存貨則需要用卡車、火車、飛機來運輸。我們現在都可以很清楚地看到供應鏈，因此可以協調所有這些運輸模式。”確實，由於消費者現在可以通過網絡定購個性化的產品，UPS 發現自己不僅是真正接受訂單的企業，而且還可以根據用戶的特殊需要來送貨上門。於是其他公司說：“讓我們把盡可能多的差異化產品推到供應鏈的終點（而非起點）吧。”
由於UPS 是產品被裝上飛機、火車和卡車前供應鏈上的最後環節，它就創造了名為“空運前終端服務”（end of runway services）的新商務形式。我去路易斯維爾的那天，兩個年輕女性正將尼康相機和特別的存儲器及皮套放在一起包裝，原因是一些商店在周末促銷時會將這些存儲器和皮套當作禮物，UPS 甚至為那家商店把這些促銷的尼康相機放到專門的盒子裡，它讓這些公司在最後關頭可以有更多機會推銷他們個性化的產品。
UPS 還充分利用了網景和其他令世界變平的力量。 1995年前，UPS 的客戶必須通過呼叫中心才能查詢和跟踪自己的包裹，你撥打UPS 的號碼800 ，然後詢問接線員自己的包裹在哪裡。聖誕節前一周，UPS 的接線員一天能接到60萬個電話，每個電話要花費UPS 公司2.1 美元。 20世紀90年代，越來越多的UPS 客戶開始使用網絡，而且UPS 自己的貨件跟踪系統也已隨著無線技術的提高而有所改善，於是UPS 就讓客戶在網上跟踪自己的包裹，這樣UPS 每次承擔的費用就降低了5~10美分。
UPS 的副總裁肯。施特納德稱：“所以我們極大地降低了服務成本，並且增加了服務內容。”UPS 現在平均每天處理700 萬個跟踪查詢，高峰時期每天能達到1200萬。
你還會看到UPS 的司機總是攜帶著褐色的電子書寫板，這是一種被稱作“司機配送信息採集設施”（driver delivery information acquisition device，簡稱DIAD）的新技術。最新一代的電子書寫板可以告訴司機每個包裹應該放在卡車裡的哪個位置——在架子上的具體位置，它還告訴司機下一個目的地是哪裡，如果他們沒有到達正確的地點，DIAD中的GPS 系統就不允許他發貨。除此之外，DIAD還讓客戶可以上網查看司機送到包裹的具體時間。
我將這種合作形式稱作“內包”——以區別於“供應一條龍”——因為它已經超出了供應鏈管理的範圍。這是一種第三方管理的物流方式。它要求UPS 和它的客戶及客戶的客戶建立更加密切和廣泛的合作關係。如今，UPS 的僱員不僅讓你的包裹同步化，而且也讓你的整個公司和它同客戶和供貨商的互動也同步。
埃斯丘說：“這不再是一種買主和賣主間的關係。我們替你們接電話、我們和你們的客戶對話、我們為你們保管存貨、我們告訴你們哪些產品暢銷。我們可以獲取你們的信息，而你們也必須信任我們。雖然我們的客戶可能是競爭對手，但一切運行良好的前提是，就像我們的創始人告訴金倍儿和梅西百貨（美國的兩大百貨公司）的那樣，'要相信我們'。我不會違背這一點的。因為我們讓他們將一部分業務交給我們，這確實需要信任。”
UPS 正努力創建讓任何人都可以將自身業務全球化的平台，或者是讓他們能提高自己全球供應鏈效率的平台。這是一個全新的業務，但UPS 確信它的發展空間是無限的。時間會驗證一切。儘管這一行業的利潤空間還不是很大，但UPS 在2003年一年的收入就達到了24億美元。我的直覺告訴我，這些穿著可笑的褐色短褲、開著可笑的褐色卡車的傢伙將要成就一番大事業——一種只有在平坦的世界中才有可能出現、並且令世界變得更加平坦的事情。
第9 大變平力量——提供信息Google、雅虎和MSN 搜索服務我和我的朋友在一家餐館遇到了一個年輕男子，我的朋友被他迷住了，但我卻對這傢伙的身份表示懷疑。用Google進行了一番搜索後，我發現他曾因重罪被逮捕過。雖然我因此再次對這種約會方式感到失望，但至少我給朋友敲了警鐘。
——用戶給Google的讚詞我對你們提供的翻譯服務完全滿意。我朋友安排兩個工人給我們幫忙，但在交待事情的過程中出了點兒差錯：她讓工人們上午11點來，可服務中心8 點半就把他們派過來了。這兩個工人只會說西班牙語，我只會說英語和一點兒法語。我們會講西班牙語的鄰居碰巧又不在家。
但是，在Google翻譯服務的幫助下，我可以和這些工人交流、向他們表示歉意並讓他們11點時回來。謝謝你們提供的這種服務……謝謝。
——用戶給Google的讚詞我只想感謝Google教我找到愛情。在使用Google尋找多年未見的兄弟時，我偶然看到了墨西哥一個介紹男性脫衣舞表演者的網站，我被震驚了——我的兄弟在做男妓。我以最快的速度飛到了他所在的城市，在那裡，我不僅將他從這個卑微的職業中解放出來，而且還遇到了一個和他從事同樣工作的人……上個週末，我們在墨西哥結婚了。我非常感謝Google給我提供的幫助，沒有它我就不會找到我的兄弟、我的丈夫和見識墨西哥男性脫衣舞行業。謝謝你，Google！
——用戶給Google的讚詞Google的總部位於加州的山景城，有點Epcot 迪斯尼主題公園的感覺——有那麼多好玩的太空時代玩具，而時間又那麼少。在一個角落裡放著可以旋轉的地球儀，它根據全球各個地方Google搜索用戶的多少發出光束，正如你所料，大部分的光束都來自北美、歐洲、韓國和日本和中國沿海，中東和非洲仍是一片黑暗。另一個角落裡放著一塊大屏幕，上面顯示的是使用不同語言進行搜索的人們使用最多的關鍵詞。我在2001年參觀Google總部時向工作人員詢問當時最頻繁使用的關鍵詞是什麼。答案當然包括“性”，還有“上帝”，排在第三位的是“工作”。排在第四位的答案令我哭笑不得——職業摔跤。最不可思議的答案就是菜譜：人們打開冰箱，看看裡面還有什麼原料，然後用Google搜索一下這些原料，看看會搜到什麼菜譜。
很幸運的是，沒有任何一個單詞或主體在任何時間曾超過Google搜索主題1%~2%的比例，所以任何人都不必因為Google上某一關鍵詞出現的過於頻繁而擔心人類的命運。事實上，正是因為Google上有如此多樣的搜索項、如此多的語言種類，才讓Google及其他的搜索引擎工具成為重要的令世界變平的力量。在此之前，人類歷史上從未出現過有如此多的人可以依靠自身力量找到如此多信息的時候。
Google創始人之一、俄羅斯出生的塞吉。布林說：“如果一個人可以通過寬帶、撥號方式上網，那麼不管他是柬埔寨的小孩、大學教授還是像我這樣管理搜索引擎公司的人，他都可以跟其他人一樣獲取同樣的信息。這是完全平等的。這和我小時候的情況有很大差別。那時候，我最好的選擇就是去圖書館，而那時圖書館的館藏也並不是很豐富，你要么等待奇蹟的出現，要么只能找到簡單和新近發生的事情。”他補充說，當Google出現時，人們可以充分接觸世界各地圖書館的所有信息。