當蘋果公司的iPod以高科技精品的面貌上市，並風靡全球時，便有行家指出iPod其實並不是什麼高科技新品，而是一個翻版的MP3播放器。 MP3音樂和播放器大家都很熟悉，它們在iPod出現前好幾年就有了，而且最初搞MP3音樂的公司也不是蘋果。
MP3是當今在互聯網上傳播音樂的最通用的媒體格式。它的歷史十分“悠久”，可以追述到1979年AT&T貝爾實驗室搞的一些語音壓縮算法。到了1991年，德國弗勞恩霍夫（Fraunhofer）應用研究所和AT&T貝爾實驗室基於上述研究成果，提出了一種將高保真激光唱盤質量的音樂做成有損失壓縮的音頻壓縮標準Audio Layer 3，簡稱MP3。採用MP3數據格式的音樂質量比激光唱盤的質量要差一些，但是數據文件大小小了一個數量級。在互聯網興起以前，這種音頻壓縮方法並沒有廣泛應用。 1995年，弗勞恩霍夫基於MP3格式推出了在Windows操作系統下運行的世界上第一個MP3播放器WinPlay3。當互聯網興起後，大家發現音樂經過壓縮後，在互聯網上傳播成為可能。在MP3以後，又出現了各種各樣的原理相同的音頻文件壓縮方法。
1995年，微軟的一位高管羅伯特·格雷斯從微軟出來，創辦了Real Networks公司。它一方面開發為互聯網服務的通用音頻和視頻播放器，另一方面為媒體公司，比如NBC提供將節目放到互聯網上的服務。該公司的播放器是跨平台的，能支持所有現有的音頻和視頻壓縮格式，並且做到一邊下載，一邊播放（而不是下載完了再播放）。它還可以根據網路速度的快慢調整音頻和視頻質量（網路越快，質量越高）。
Real Networks早期非常成功，創辦的當年就推出了它的1.0播放器，並且在互聯網上轉播了NBA的籃球比賽。在接下來的兩年裡，Real Networks每半年就推出一些新產品和服務。但是，到了90年代末，隨著微軟在播放器市場上地位的加強，Real Networks的發展越來越受到製約。和微軟的IE一樣，其媒體播放器Media Player也是隨Windows操作系統免費提供的。很快，微軟的Media Player就超過了RealPlayer，一舉奪得市場佔有率第一，這裡面盜版的Windows也為微軟搶奪播放器的市場份額做出了“巨大的貢獻”。有了免費的播放器，很少有人會花四十美元下載一個功能差不多的RealPlayer了（Real Networks通常把它舊的播放器讓用戶免費下載，但是它的功能不全，它最新的播放器在美國總是要$39.99，至今如此）。當然，由於專利的限制，有些格式的媒體不能用微軟的Media Player播放，必須用RealPlayer付費版播放，但是，如果哪家媒體公司選擇了這種格式，觀眾和聽眾數必然少而又少，久而久之，這種不能通用的媒體格式便自然而然地趨於淘汰。到2000年，網絡上絕大多數媒體都採用微軟播放器可以播放的格式。這樣，微軟利用免費捆綁的Media Player，控制了廣大用戶計算機上的播放器，進而漸漸控制了互聯網上的媒體文件格式。
微軟從1998年起在播放器上挑戰Real Networks，到2000年前後便奪取了RealPlayer一半的市場份額（Nelson和Comsore等第三方市場研究公司發布的播放器市場的佔有率數據大相徑庭，我們這裡只能給出一個大致估計。），到了2002年，兩家公司便平分秋色了。兩年後，RealPlayer的佔有率只有微軟Media Player的一半不到。以後逐年減少，到去年佔不到播放器市場的20%。
Real Networks源於微軟又被微軟打敗。雖然它的境遇和網景公司有些相似，但是，兩家公司失敗的原因不盡相同。網景公司是被動地死守瀏覽器市場，但是在微軟捆綁的打擊下節節敗退，最後無險可守，從此從人們的視線中消失了。 Real Networks也許因為是微軟自己人辦的公司，諳熟微軟的競爭之道，所以一開始就不斷在找退路，它在做播放器的同時，提供了多項基於互聯網的廣播和電視服務。 Real Networks通過向互聯網用戶收費訂閱費（Subscription Fee）掙錢，同時在廣播和電視中插播一些廣告。除此之外，它還有音樂付費收聽和視頻付費收看等等。比如在網上聽歌每月十三美元，網上玩遊戲每月十美元。由於Real Networks比較早進入服務市場，同時服務市場又一直是微軟的弱項，它在失去了播放器軟件市場後，終於守住了網絡音頻和視頻服務的市場。服務性收入在Real Networks的營業額中份額，最初是空白，但是逐年增加，去年2007年達到了83%。 （見下圖）
靠著付費服務的收入，Real Networks挺過了從2000年到2002年的互聯網最艱難的時期，得以生存下來。但是Real Networks的營業額始終沒有回到2000年的水平。華爾街對它已經很不看好。它的股價從2000年初的90多美元降到2001年3美元的最低點，雖然現在恢復到6美元，也不過是當年的零頭而已。今天，RealPlayer退出了一流公司的行列，但是，在互聯網歷史上，Real Networks的貢獻不可磨滅。它使得音樂在互聯網上廣泛傳播（當然這裡面Napster的貢獻也很大）。在網絡泡沫破碎前（2000年），音樂佔整個互聯網流量的第二位。
其實，Real Networks有一個更好的辦法來抵禦微軟的競爭，就是走後來蘋果iPod的道路，推出自己的便攜式媒體播放器。也許是因為Real Networks源於微軟，不知不覺地採用了賣軟件的商業模式，而沒有想到做一個專門的類似iPod的消費電子產品。也許是因為當Napster打輸了和唱片公司的官司後，Real Networks看不到網上音樂市場的前景，便把精力集中在將新聞等電視節目搬到網絡上。遺憾的是，美國廣大觀眾至今仍然習慣於在大屏幕電視上看新聞而不是到計算機的小屏幕上看豆腐塊大的視頻。至於聽歌，大家還是習慣將音樂下載到自己的PC機、iPod和手機上聽，而不是通過互聯網整天連到Real Networks的服務器上聽。因此Real Networks的訂戶數量一直漲不上去，它的商業模式便如同一條死胡同，越走越窄。
Real Networks在和微軟競爭中倖存下來，已屬不易。而它的前景卻依然堪憂。首先，由於蘋果iPod的熱賣和它的免費的iTunes在PC機播放器市場上的強勢地位，RealPlayer的市場份額以更快的速度下降。早晚有一天Real Networks將不得不把它完整版的播放器免費提供出去。 iTunes下載業務還將蠶食掉Real Networks已所剩不多的付費下載。其次，YouTube的免費服務對Real Networks的付費訂閱衝擊很大（其實，Real Networks自己成為YouTube並不難，但是要求Real Networks在2000年時推出一個類似YouTube的網站不太現實，因為那時候寬帶上網並不普及。Real Networks在開始時沒有採用YouTube的在線服務方式，那麼以後它就很難更改其商業模式了。我們在上一章提到，創業的大環境常常決定了一個公司的成敗發展，Real Networks和YouTube失之交臂就說明了這一點。）
Real Networks作為早期互聯網音樂、視頻播放器和服務業的霸主，本來最有資格得到蘋果現在在便攜式媒體播放器的統治地位。如果Real Networks能看到並做到這一點，它和微軟的競爭成敗都無傷大局。但是，它錯失了那次、也是唯一的一次不太容易把握的良機，從此便將領導音樂時尚潮流的使命拱手讓給了蘋果公司。這也許是一流的蘋果公司和二流的Real Networks之間的差距。
從太陽公司到Real Networks，都在短短的幾年到十幾年時間裡走過了從無到有，再到頂點然後迅速衰落的過程。雖然它們最終敗在了微軟的手下，但是它們的衰退很大程度上是自己的原因（Novell自身的原因少一些）。如果它們能找到真正適合自己發展的方向，它們就能在與微軟的競爭中立於不敗之地，或者競爭的成敗甚至都不是很重要。這些公司對我們這個世界作出了巨大的貢獻，它們改變了我們的生活方式。另一方面，這些曾經輝煌的公司薪盡火傳。今天蘋果公司的iPod和iTunes就有Real Networks播放器和在線下載的影子。今天Google的雲計算在某種程度上實現了當年Novell（和Oracle）的網絡PC。網景的瀏覽器已經是歷史，但今天蓬勃發展起來的火狐（Firefox）可以說是它的翻版。歷史不會簡單的重複，失敗是成功之母，IT行業的精英們不僅沒有再犯前人的錯誤，而且做得比前人更好。從這兩個方面講，我們都應該感謝這些只有短暫光輝的公司。
Real Networks源於微軟又被微軟打敗。雖然它的境遇和網景公司有些相似，但是，兩家公司失敗的原因不盡相同。網景公司是被動地死守瀏覽器市場，但是在微軟捆綁的打擊下節節敗退，最後無險可守，從此從人們的視線中消失了。 Real Networks也許因為是微軟自己人辦的公司，諳熟微軟的競爭之道，所以一開始就不斷在找退路，它在做播放器的同時，提供了多項基於互聯網的廣播和電視服務。 Real Networks通過向互聯網用戶收費訂閱費（Subscription Fee）掙錢，同時在廣播和電視中插播一些廣告。除此之外，它還有音樂付費收聽和視頻付費收看等等。比如在網上聽歌每月十三美元，網上玩遊戲每月十美元。由於Real Networks比較早進入服務市場，同時服務市場又一直是微軟的弱項，它在失去了播放器軟件市場後，終於守住了網絡音頻和視頻服務的市場。服務性收入在Real Networks的營業額中份額，最初是空白，但是逐年增加，去年2007年達到了83%。 （見下圖）
靠著付費服務的收入，Real Networks挺過了從2000年到2002年的互聯網最艱難的時期，得以生存下來。但是Real Networks的營業額始終沒有回到2000年的水平。華爾街對它已經很不看好。它的股價從2000年初的90多美元降到2001年3美元的最低點，雖然現在恢復到6美元，也不過是當年的零頭而已。今天，RealPlayer退出了一流公司的行列，但是，在互聯網歷史上，Real Networks的貢獻不可磨滅。它使得音樂在互聯網上廣泛傳播（當然這裡面Napster的貢獻也很大）。在網絡泡沫破碎前（2000年），音樂佔整個互聯網流量的第二位。
其實，Real Networks有一個更好的辦法來抵禦微軟的競爭，就是走後來蘋果iPod的道路，推出自己的便攜式媒體播放器。也許是因為Real Networks源於微軟，不知不覺地採用了賣軟件的商業模式，而沒有想到做一個專門的類似iPod的消費電子產品。也許是因為當Napster打輸了和唱片公司的官司後，Real Networks看不到網上音樂市場的前景，便把精力集中在將新聞等電視節目搬到網絡上。遺憾的是，美國廣大觀眾至今仍然習慣於在大屏幕電視上看新聞而不是到計算機的小屏幕上看豆腐塊大的視頻。至於聽歌，大家還是習慣將音樂下載到自己的PC機、iPod和手機上聽，而不是通過互聯網整天連到Real Networks的服務器上聽。因此Real Networks的訂戶數量一直漲不上去，它的商業模式便如同一條死胡同，越走越窄。
Real Networks在和微軟競爭中倖存下來，已屬不易。而它的前景卻依然堪憂。首先，由於蘋果iPod的熱賣和它的免費的iTunes在PC機播放器市場上的強勢地位，RealPlayer的市場份額以更快的速度下降。早晚有一天Real Networks將不得不把它完整版的播放器免費提供出去。 iTunes下載業務還將蠶食掉Real Networks已所剩不多的付費下載。其次，YouTube的免費服務對Real Networks的付費訂閱衝擊很大（其實，Real Networks自己成為YouTube並不難，但是要求Real Networks在2000年時推出一個類似YouTube的網站不太現實，因為那時候寬帶上網並不普及。Real Networks在開始時沒有採用YouTube的在線服務方式，那麼以後它就很難更改其商業模式了。我們在上一章提到，創業的大環境常常決定了一個公司的成敗發展，Real Networks和YouTube失之交臂就說明了這一點。）
Real Networks作為早期互聯網音樂、視頻播放器和服務業的霸主，本來最有資格得到蘋果現在在便攜式媒體播放器的統治地位。如果Real Networks能看到並做到這一點，它和微軟的競爭成敗都無傷大局。但是，它錯失了那次、也是唯一的一次不太容易把握的良機，從此便將領導音樂時尚潮流的使命拱手讓給了蘋果公司。這也許是一流的蘋果公司和二流的Real Networks之間的差距。
從太陽公司到Real Networks，都在短短的幾年到十幾年時間裡走過了從無到有，再到頂點然後迅速衰落的過程。雖然它們最終敗在了微軟的手下，但是它們的衰退很大程度上是自己的原因（Novell自身的原因少一些）。如果它們能找到真正適合自己發展的方向，它們就能在與微軟的競爭中立於不敗之地，或者競爭的成敗甚至都不是很重要。這些公司對我們這個世界作出了巨大的貢獻，它們改變了我們的生活方式。另一方面，這些曾經輝煌的公司薪盡火傳。今天蘋果公司的iPod和iTunes就有Real Networks播放器和在線下載的影子。今天Google的雲計算在某種程度上實現了當年Novell（和Oracle）的網絡PC。網景的瀏覽器已經是歷史，但今天蓬勃發展起來的火狐（Firefox）可以說是它的翻版。歷史不會簡單的重複，失敗是成功之母，IT行業的精英們不僅沒有再犯前人的錯誤，而且做得比前人更好。從這兩個方面講，我們都應該感謝這些只有短暫光輝的公司。