如果說微軟至今在互聯網上舉步遲緩，它在另一個新的領域來時卻非常兇猛，那就是遊戲機領域。遊戲機原本是比個人電腦簡單的多，而且功能有限的計算機。並且和微機工業沒有什麼交集。九十年代以前，它基本是日本廠家任天堂（低端）和索尼（高端）的天下。本來，微軟雖然做一些微機上的遊戲，卻不涉足遊戲機市場。但是，從1997年起，微軟大舉進軍小小的遊戲機市場。這回微軟無法免費提供遊戲機，但是它使用了類似的傾銷策略，逼得對手打價格戰而無利可圖。由於任天堂和索尼在遊戲數量上有長期積累，微軟沒有能像它擊敗軟件對手那樣只用一回合就勝出，但是微軟的傾銷策略還是見到了收效，它在遊戲上的營業額從2002年開始的二十億美元，上升到2007年財政年度的六十億美元。 （微軟2007年財政年度到六月結束，而不是十二月，所以它的年度財報已經提交證監會了。）但是至今為止，微軟在遊戲機方面一直在賠錢，2007年，微軟在這方面賠了十八億美元。這種商業做派很不符合微軟務實的特點。另外，遊戲機不同於微機並不是所有家庭，也不是各個年齡檔的人都玩遊戲。即使是玩遊戲的人，也不可能天天玩，所以微軟推廣遊戲機的目的一定是醉翁之意不在酒。
但是隨著遊戲機發展的趨向和微軟其它研究項目，尤其是VoIP的逐步展開，微軟原先的戰略目的初見端倪。微軟打造的遊戲機可不是過去簡單玩遊戲的小玩意，而是一個功能強大的計算機，它是一個工具，微軟要把它變成家庭娛樂中心，從而控制每一個家庭的娛樂活動。統計表明，老百姓在休閒娛樂上花時間最多的還是在自家的客廳看電視，而且從幾歲的小孩到七八十歲的老人，都會經常看電視。根據巴菲特的投資原則，要想賺大錢，就要在這些方面開拓市場，事實上巴菲特本人就曾經控製過電視網。
以往看電視的模式是電視台放什麼，觀眾看什麼，雖然觀眾可以選擇頻道，但是不能把明天放的電影挪到今天看。如果錯過了一條新聞，也很難再補看一遍。電影更是如此，電影幾乎從不重播舊的電影。而新的電影如果買不到票，只能等幾天再說了。現在，美國已經出現了一些按每次收看付費的電視服務，但是仍然是電視台播什麼觀眾看什麼，因為無法做到對不同用戶（按IP區分）傳送不同節目，另外，在電視台，無法和用戶進行交互（比如觀眾要暫停去喝杯水）。在電影院更不能要求放電影的暫停一會兒。
但是，隨著家庭網絡帶寬的提高，我們在幾年後，可以坐在家中，在任何時候從全世界幾萬部電影中，幾百萬電視節目中點播自己想看的電影和電視。那時，我們可以想看什麼看什麼，想什麼時候看就什麼看，想停就停，想快進就快進，今天看不完明天接著看，十年前的新聞也何以找出來回顧。雖然要做到這一點，還有些技術問題要解決，但是條件基本上成熟了。
首先，我們每家的帶寬要提高一百倍，這件事用不了十年一定能做到，第二，在每個居民區，必須有一台像緩衝存儲器似的設備存儲收看頻率最高的電影電視，這個設備還必須能做到對看相同節目的用戶只送出一份以節省帶寬，這是思科的特長。在每個人家，必須有一個娛樂中心，它既能提供觀眾和電影電視服務器的接口和控制功能，又能輸出高清晰度、環繞立體聲音響的視頻和音頻信號。而後者，便是微軟要爭奪的目標。壟斷了這個娛樂中心，將比壟斷操作系統帶來多得多的利潤，因為這種被稱為"根據需求來觀看"模式，是按照每個觀眾每次觀看收費的。現在，微軟的軟件不過是每個人每幾年買一份，將來如果微軟真的能控制每個家庭的客廳，它將每天從每個觀眾身上掙一筆錢。現在在美國，每點播一個電影和節目收費從三四美元到十美元不等，即使微軟從中分得億美元，我們假設每個家庭一周看兩個節目，微軟一年從一個家庭身上就能掙得一百美元，相當於每年賣給一個家庭兩份操作系統。 （注：微軟通過在微機上預裝操作系統的收費比零售價低得多，大致在五十美元這個量級。）我們前面提到，蓋茨是一個心比天高的人，他的野心常常超出一般人的想像。
我們不妨看一看微軟在VoIP（在互聯網上傳播語音）上做的工作。如果到Google搜索一下"Microsoft VoIP"，可以得到一億三千萬條結果。我們可以看到，微軟已經在做VoIP的電話和VoIP的服務器，以及基於互聯網和個人IP的娛樂等等各種各樣的東西，甚至它整個Live部門的工作都可以直接為基於IP的所有應用而服務。現在我們終於明白了微軟爭奪小小遊戲機市場的動機。如果微軟的想法得以實現，它將改變整個電影電視和其它娛樂業的生態鏈。而微軟將再次做到這個生態鏈的龍頭位置。
現在，在家庭娛樂中心的競爭中微軟遇到了兩個強勁的對手，蘋果和索尼。蘋果從音樂到視頻，它在用戶數量上佔了先機，因為它上億的iPod使用者都可能使用蘋果的Apple TV這個娛樂中心，在媒體供應商方面，蘋果和全世界主要的傳媒公司已經簽下分成的協議。索尼一方面是傳媒公司，另一方面有最好的遊戲機PS/3，它不但有十倍於一般微機的計算和圖形功能，還有最新的藍光DVD（Blu-Ray）、1080p寬銀幕電影效果的視頻輸出和5.1環繞立體聲音頻輸出的遊戲機已經具備了一個娛樂中心的所有必要條件，更重要的是索尼聯合了幾乎全部的電器廠家助陣，走了以前開放式的道路。微軟這一次在技術上明顯落後於索尼，而且偏偏選擇了走以前蘋果封閉式的路，至今它只有東芝一個同盟軍。此外，擁有YouTube的Google也可能成為一匹黑馬。因此，鹿死誰手現在還無法料定。
微軟只用的短短的十幾年就建成了一個IT帝國，而以前AT&T和IBM則用了半個世紀才辦成同樣的事。不僅如此，微軟促成了整個微機工業的生態鏈，並且作為龍頭引導者計算機工業快速發展。同時，它又通過壟斷扼殺了無數富有創新的公司。如果不是反壟斷法的約束和雅虎以及後來的Google在互聯網領域對微軟成功的阻擊，我們很難想像有任何力量能阻止它的擴張。它的締造者蓋茨是我們迄今看到的在IT領域最有野心、有最有執行力的統帥。
進入新的世紀以來，微軟的行動明顯放慢，它的擴張一再受阻。但是，個人微機的這次浪潮還沒有過去，處在其浪潮之巔的微軟即使不做任何事，仍然是世界上最賺錢的公司。它始終是所有公司最可怕的競爭對手。它能否成功地第二次創業，很大程度上取決於客廳信息化是否能形成下一次技術革命的浪潮，而它又是否能在客廳爭奪戰中最終勝出。