如果在IBM做一個民意調查，誰是對IBM貢獻最大的人，那麼除了華生父子外，一定是路易斯·郭士納（Louis Gerstner）。 1993年，從未在IBM工作過的郭士納受命危難，出任IBM的首席執行官。他成功地完成了IBM從一個計算機硬件製造公司到一個以服務和軟件為核心的服務性公司的轉變，復興了這個百年老店，並開創了IBM的十年持續發展。郭士納原來是一家食品公司的總裁，再以前任職於美國信用卡公司運通公司，根本不懂計算機。在英語中，計算機的芯片和土豆片是一個詞—chip，因此，大家就開他的玩笑說，他也是做（芯）片的，但是是土豆芯片（He also made chips,but potato chips）這句話原先是嘲笑他的話，以後成為他傳奇的象徵。沒有高科技公司工作經驗的郭士納在世界上最大的高科技公司創造了一個神話。
郭士納上台後第一件事就是對IBM進行大規模改組。 IBM由於長期處於計算機產業的壟斷地位，從上到下都習慣於高福利得舒適環境。機構龐大、官僚主義、人浮於事和內耗嚴重等等，總之繁榮的背後危機四伏。因此，一旦進入群雄逐鹿的信息革命時代，IBM這個被郭士納比喻成大象的公司就開始跟不上對手的步伐了。
IBM裡面的人常常講這麼一個故事，在IBM公司，如果要把一個紙箱子從二樓搬到三樓，需要多長時間。這件本來幾分鐘就能辦成的事，在IBM需要幾個月。原因是，要搬動一個箱子，你要先打報告，然後經過層層審批；審批後，審批報告再層層向下落實，最後交給替IBM搬家的搬運公司。在搬運公司的任務單上，上個月的任務可能還沒有完成呢，現在提交的任務單一個月以後能完成就不錯了。這樣，搬動一個紙箱花幾個月時間一點也不奇怪。
郭士納像個高明的醫生，開始一直千瘡百孔的IBM。他的第一招用他自己的話講是將IBM溶解掉，通俗地講，就是開源節流。他首先裁掉了一些冗餘的部門和一些毫無前途的項目。包括我們前面提到的操作系統OS/2的項目。這樣，人員相應減少了，費用自然降低了。但是，短時間內增加收入不是一件容易的事。郭士納的做法是賣掉一些資產。如果去過IBM Almaden實驗室的人都會發現，那座非常豪華的大樓非常不對稱，似乎只蓋了一半。事實上的確如此，IBM當時蓋了一半沒錢了，就留下了這座爛尾樓（見附圖）。而且，郭士納還想把蓋好的這一半賣掉，只是這座樓蓋得實在太貴，在九十年代初美國經濟不景氣時，沒有公司買得起，它才得以留在IBM。郭士納事後講，這些裁撤部門和賣資產的決定，不僅是他在IBM，也是他一生中最艱難的決定。
接下來，他對公司的一些機構和製度進行改革。首先，他不聲不響地將分出去的一些服務公司買回來（那時IBM快破產了，美國政府不反對它將服務公司買回來），然後將IBM的硬件製造、軟件開發和服務合成一體。對比幾乎同時代AT&T將公司拆分的做法，郭士納完全是反其道而行之。他的目的是打造一隻IT服務業的航空母艦。在公司內部，它引入競爭機制，一個項目可能有多個組背靠背地開發。為了防止互相拆台、加強合作，郭士納將每個人的退休金和全公司的、而不是以前的各部門的效益掛鉤。
在研究方面，郭士納將研發經費從營業額的9%降到6%。以前的IBM實驗室很像貝爾實驗室，有不少理論研究，郭士納砍掉了一些偏重於理論而沒有效益的研究，並且將研究和開發結合起來。一旦一個研究項目可以實用了，他就將整個研究組從實驗室挪到產品部門。到後期，他甚至要求IBM的所有的研究員必須從產品項目中掙一定的工資。這種做法無疑很快地將研究轉化成產品。但是這樣做無疑會影響IBM長線研究和基礎研究，為了彌補這方面的損失，IBM加強了和大學的合作，在幾十所大學開展了科研合作或者是設立了獎學金。
在郭士納的領導下，IBM很快走出了困境。 IBM將自己確立為一個服務型的技術公司，並將自己的用戶群定位在企業級，而放棄了自己不在行的終端消費者市場。以往，在爭奪低端企業用戶的競爭中，IBM並沒有優勢，因為它的產品太貴。在郭士納任期的最後幾年裡，IBM開始大力推廣廉價的開源的Linux服務器。 IBM的產品頭一次比競爭對手便宜了。經過十年的努力，郭士納完成了對IBM的改造，確立了IBM在針對各種規模企業的計算機產品和服務上的優勢地位。今天，IBM成為了世界上最大的開源操作系統Linux服務器的生產商。上個世紀九十年代，IBM和AT&T走了兩條截然相反的路。 AT&T是將一個好好的公司拆散賣掉，IBM則是將分出去的公司整合回來，打造了一個從硬件到軟件到服務一條龍的航空母艦。今天看來，無疑是IBM的路走對了。從下面IBM股票的走勢圖中可以看出，從1993年下半年起，IBM的業績突飛猛進地發展。在郭士納擔任CEO十年間，IBM的股票長了十倍。 （見插圖）今天，郭士納雖然已經不再擔任IBM的CEO了，但是，IBM依然沿著他確立的方向發展。從IBM和AT&T的不同結果可以看出一個有遠見的經營者和一群貪婪的短期投機者在管理水平上的差別。
接下來，他對公司的一些機構和製度進行改革。首先，他不聲不響地將分出去的一些服務公司買回來（那時IBM快破產了，美國政府不反對它將服務公司買回來），然後將IBM的硬件製造、軟件開發和服務合成一體。對比幾乎同時代AT&T將公司拆分的做法，郭士納完全是反其道而行之。他的目的是打造一隻IT服務業的航空母艦。在公司內部，它引入競爭機制，一個項目可能有多個組背靠背地開發。為了防止互相拆台、加強合作，郭士納將每個人的退休金和全公司的、而不是以前的各部門的效益掛鉤。
在研究方面，郭士納將研發經費從營業額的9%降到6%。以前的IBM實驗室很像貝爾實驗室，有不少理論研究，郭士納砍掉了一些偏重於理論而沒有效益的研究，並且將研究和開發結合起來。一旦一個研究項目可以實用了，他就將整個研究組從實驗室挪到產品部門。到後期，他甚至要求IBM的所有的研究員必須從產品項目中掙一定的工資。這種做法無疑很快地將研究轉化成產品。但是這樣做無疑會影響IBM長線研究和基礎研究，為了彌補這方面的損失，IBM加強了和大學的合作，在幾十所大學開展了科研合作或者是設立了獎學金。
在郭士納的領導下，IBM很快走出了困境。 IBM將自己確立為一個服務型的技術公司，並將自己的用戶群定位在企業級，而放棄了自己不在行的終端消費者市場。以往，在爭奪低端企業用戶的競爭中，IBM並沒有優勢，因為它的產品太貴。在郭士納任期的最後幾年裡，IBM開始大力推廣廉價的開源的Linux服務器。 IBM的產品頭一次比競爭對手便宜了。經過十年的努力，郭士納完成了對IBM的改造，確立了IBM在針對各種規模企業的計算機產品和服務上的優勢地位。今天，IBM成為了世界上最大的開源操作系統Linux服務器的生產商。上個世紀九十年代，IBM和AT&T走了兩條截然相反的路。 AT&T是將一個好好的公司拆散賣掉，IBM則是將分出去的公司整合回來，打造了一個從硬件到軟件到服務一條龍的航空母艦。今天看來，無疑是IBM的路走對了。從下面IBM股票的走勢圖中可以看出，從1993年下半年起，IBM的業績突飛猛進地發展。在郭士納擔任CEO十年間，IBM的股票長了十倍。 （見插圖）今天，郭士納雖然已經不再擔任IBM的CEO了，但是，IBM依然沿著他確立的方向發展。從IBM和AT&T的不同結果可以看出一個有遠見的經營者和一群貪婪的短期投機者在管理水平上的差別。