1993年，就在鄭州各大商場受“商戰”炒作的鼓舞，紛紛大玩促銷花樣的時候，一戰成名的王遂舟卻早已不將這些鄭州同行放在眼裡了。他沒有想到自己會那麼快就衝到了華山之巔，山風浩蕩，壯我胸懷，試問天下，誰與爭鋒，他頓時感覺到了絕世高手的寂寞，他要在更遼闊的江湖天地中去找尋更為強勁、刺激的對手。
這種亢奮、焦躁的情緒一直持續到1993年。其間，王遂舟超越本企業狹小天地，驚異地覺察到了中國零售商業整體面臨的巨大危機。
1992年，由新加坡新成集團投資的燕莎友誼商場在北京開業，封閉的中國零售業市場被外商撬開了縫角。 1993年，日本八佰伴與北京中創公司合營並負責管理的賽特購物中心開業。 《光明日報》以重要篇幅連續報導賽特現象，全國商界為之矚目。
北京賽特開業後，八佰伴集團又與上海第一百貨商店合作，籌建浦東新世紀第一八佰伴百貨公司，並宣佈到2000年，將在中國開設1000家連鎖店？選
王遂舟因之猛醒，他做出判斷：20世紀的最後10年，將是外商全面進攻、佔領、瓜分大陸零售業的時代。
此誠危急存亡之秋也。他疾呼：“雖然亞細亞自我感覺在國內還比較先進，但還是低級的、原始的、靠人工的一種管理模式，不過是我們堅持得好一些、管得嚴一些罷了。賽特的開業，標誌著我國一場新的零售革命將要開始。如果小日本把賽特這種模式在中國搞1000個，再在鄭州塞上2個，亞細亞馬上就傻眼了！那時候再去發展？芽晚了，誰也不認得你了！”
王遂舟為自己這一驚人發現而激動不已，也為一種“天將降大任於斯人”的使命感而驀然亢奮。他北上京城，跟王府井百貨大樓、城鄉貿易中心的老總們討論此事，但他們均認為“賽特不值一提”。這種漠然的態度更使得王遂舟悲喜交加。 “可悲的是中國最知名的零售業大老闆們還沒有把賽特當一回事——賽特現在只有8000平方米，如果八佰伴在北京再砸上3個大商場，他們就重視了！之所以這樣，是這些大老闆還死抱著傳統的商業觀念不放，仍然閉關自守，不想革命。”而喜的是這既是危機，又未嘗不是一次巨大商機。亞細亞要趁著國內同行普遍懵裡懵懂的時候，先行一步，主動迎接這危機，打破這危機。王遂舟激動地呼喊：“咱們亞細亞，要搞就要搞第一：鄭州的第一、河南的第一、全國的第一！亞細亞要做的事業絕對不能低於八佰伴。過去王府井是'中國第一店'，現在'第一'成了八佰伴！我們要把這個概念給它扭過來：在一定時間內，要把八佰伴的名字撤下，換上咱們鄭州亞細亞！讓外國佬統統滾出去！”
當年9月，以鄭州亞細亞商場為基礎，擴股成立了“鄭州亞細亞集團股份有限公司”。股東由2家擴大到5家？穴後增加至6家？雪，新入夥股東均為此前在海南發蹟的金融商及房地產商。他們幾乎是簇擁著王遂舟，走上了“連鎖經營”的不歸路。
在董事會的督促下，王遂舟親率研究人員，六易其稿，於年底制訂出了規模空前的《鄭州亞細亞集團股份有限公司1994—1999年發展規劃》：
總體目標：2000年前，形成以零售業為龍頭，以金融證券和房地產業為兩翼，以實業開發為基礎的大型企業集團；達到年銷售總額500億元，在全國商界排名第一；綜合實力進入全國最大企業前10名，成為對中國經濟有重大影響的國際“托拉斯”。
具體目標：
一、店堂總數：營業面積2萬平方米以上的大型零售商場超過25家；5000平方米以上的中型商場超過100家；2000—5000平方米的超市達到500家？穴王遂舟謙遜地說：“咱沒有八佰伴那麼大的胃口。咱主要向省會城市考慮，每個省會城市搞10個店，基本上形成一個龐大的商網，在全國可以說是星羅棋布、遍地開花。咱沒有考慮小城市、小縣城，可是，八佰伴連縣城都考慮到了——不然的話，它那1000家店鋪怎麼擺佈呢？芽”？雪。
二、房地產業：（1）在京、津、滬或廣州選一個城市，建造“亞細亞摩天大廈”，至少高68層，後改為120層，“象徵亞細亞這樣一個歷史豐碑”。 （2）建造亞細亞集團自己開發、設計、銷售、物業管理的項目6—10個，如小區、別墅群、寫字樓和商住樓，酒店要搞五星級。 （3）每個零售業項目都要以房地產業為先導。 （4）期末，房地產業的利潤要遠遠超過零售業純收入。
三、實業開發：（1）開辦亞細亞服裝廠、印刷廠、工藝品廠、包裝加工廠、快餐公司。 （2）採用投資、控股、參股等形式，建立20家亞細亞的關聯企業，生產“亞細亞”牌系列產品。 （3）吞併、改造15個工業企業，改作房地產開髮用途。
四、股權投資運用股市技巧，參股、控股8—12家有希望上市的、效益良好的企業。
五、海外發展：除莫斯科、悉尼外，還要在香港建立貨源中轉站；在巴拿馬插上亞細亞的旗幟；在世界頭號強國——美利堅合眾國扎上一顆暗釘！
六、其他：（1）建立“亞細亞海運公司”。 （2）合作建立“亞細亞航運公司”。
今天看來，這無疑是一個幾近瘋狂的“規劃”。可是，在20世紀90年代中期，我們已經不是第一次讀到這樣的“規劃”了。這是那個激情時代的產物，一群白手起家的中國企業家看到了自己與國際的距離，意識到了自己所肩負著的責任，他們壯烈地站了起來，企圖以一種喪失了理性的激情來完成那“驚人的一躍”。
所以我們說，王遂舟這一代企業家是十分值得尊敬和紀念的。他們絕大多數是從舊體制的堡壘中衝殺出來的，因此他們最了解、最痛恨舊體制，他們擁有“雖百死而無悔”的不無悲壯的批判和摧毀精神，可是他們缺少職業化、系統化的訓練，缺少對國際最新商業趨勢的系統了解和清醒認識。
“發展大型百貨公司連鎖店”是亞細亞實現霸業的唯一道路，這是王遂舟作出的最基本的戰略判斷。他到國外考察，為日本、美國、歐洲的大型百貨公司連鎖店的氣勢及經營業績所震懾，隨即認為國內遲早也要走這一步。而亞細亞正是時時、事事走在別人前面的一家“現代化企業”，所以這一次仍然要走到全國各大商場的前列。
可是，什麼是連鎖商業？為什麼要搞連鎖商業？與傳統的百貨模式及超市模式、連鎖專業店相比，連鎖百貨有什麼質的區別和優勢？
沒有人清楚，也沒有人打算弄清楚。
他們幾乎無暇做這樣的思考。他們就這樣搶過一個新概念——生怕被別人奪了去——就貿然地在一條從來沒有人奔跑過的荒原上奮勇地領跑。
不久後，當亞細亞的連鎖商店開遍全中國的時候，儼然以“連鎖零售大王”自居的王遂舟在接受記者採訪時，曾一再地闡述過這樣的觀點：“我所考慮的策略是先把窩蓋起來，然後想辦法逐漸地、相對快速地把這個框架搞好，因為這個時代、市場不允許我們什麼都學會、什麼都懂了，已經取得了連鎖商業的實力，然後再發展，已經不可能了。什麼是時機呢？今天？明天？說不清。能夠基本把握住，就可以了。我認為連鎖發展的時機抓得還比較及時。”
這樣的觀點，很難用對和錯來分辨。在某種意義上，時刻保持發展的衝動和激情，不肯讓任何稍縱即逝的機遇從身邊滑過，這是一位優秀企業家最可貴的素質。可同時，在沒有相對成熟的把握下貿然挺進又往往成為一些天才型企業家遭遇滑鐵盧的根本原因。
在亞細亞兵敗崩盤之後，王遂舟還曾經仔細地描述過當年決定投資連鎖店的決策過程：
“1993年9月份之前，連鎖店這個詞在中國還沒有，9月份以後才在報紙上見過，當時對連鎖店的概念還不清楚。我和幾位董事長在一起策劃，提出3個理論：（1）看準了就上馬；（2）生一個孩子是養，5年後再生一個還要作難，乾脆放在一起作難算了；（3）當時看過一個電視劇，一個老闆在講述他怎麼那麼有錢時說，我先辦了一個紡織廠，然後用這個紡織廠作抵押，辦起了兩個紡織廠，又用這兩個紡織廠作抵押，辦起了4個紡織廠。基於這種情況，我們確立了宏偉的目標，幾位老闆為亞細亞集團制訂的3年規劃是在全國搞30—50個商場，年銷售額500億元，我改為100億元。”
這就是1993年中國最優秀、最具有超前意識的青年企業家的認知和決策能力。他所具有的經營知識基本上是靠他自己的天賦感悟出來的。而那些決定他及企業命運的重大決策，竟全部依據於報紙零星的新聞、無聊電視劇的對話以及日常生活中的一些比喻和經驗。
在今天，對他們進行種種的指責和苛求都是不公平的。就如同當年中國股民對股市的所有認識都來自於數十年前左翼作家茅盾的一本一樣，當時中國的經濟發展水平實在與發達國家相去甚遠，信息的閉塞、辨識能力的相對低下以及國情的特殊性，使我們根本無法尋找到自己發展的坐標系和可參照物。好在今天我們已經永遠地超越了這一階段，我們需要警惕的是，在客觀條件已經大大改良的今天，在中國即將加入世貿組織與國際經濟真正接軌的今天，如果經營者在作出重大決策的時候，依然頑固地堅信於自己的天賦和感悟力而不相信科學的分析，那麼，就太對不起王遂舟們當年所付出的慘重的代價了。
熊彼特在論及“企業家的工作”時曾生動地將之描述為“創造性的破壞”。也就是企業家通過富有創造力的行動對舊體制、舊模式給予徹底摧毀，並以此開闢出新的世界。他是第一個將創新視為企業家生命的經濟大師。
然而，創新並不意味著破釜沉舟般的冒險，相反，創新需要一種健康、理性的精神，需要係統化的論證，需要有效管理，需要建立在有目的、有規劃的認知基礎上。
在王遂舟的身上，我們目睹了兩種截然不同的創新。
在他創辦亞細亞商場的時候，他所提出並實施的各種服務，都是建立在“商業文化”這個大體系之上的，它有明確的假想敵——傳統的、僵化的商業零售模式，它有清晰的服務理念——“顧客是上帝”——的支撐，它由各種幾乎沒有實施風險的子項目有機地構成。因此，他的創新是有效的，是成功的。
而在他實施百貨連鎖商店的時候，我們看到的是一個對連鎖概念一知半解的決策者，看到的是缺乏起碼的可行性論證的大規劃，看到的是全面出擊、缺少協調和控制的無度擴張。這樣的創新，從一開始就散發出了悲劇的氣息。