超常規的發展速度，誘發了企業家超常規的膨脹雄心。在1994年8月南北聯合之時，三株提出的經營目標是，當年度銷售1億元，第二年保3爭5，第三年保9爭16。可是，轉眼到了1995年，三株的目標突然放大了上百倍。在《人民日報》上刊出的三株第一個“五年規劃”中，吳炳新提出的目標是：“1995年達到16億元至20億元，發展速度為1600％—2000％；1996年增長速度回落到400％，達到100億元；1997年速度回落到200％，達到300億元；1998年速度回落到100％，達到600億元；1999年以50％的速度增長，爭取900億元的銷售額。”
這一連串的“增長”和“回落”，赫然以新聞和專題報導的方式刊登在中國最著名的新聞報紙上，帶來了令人暈眩的驚詫。很多企業界人士小心翼翼地把這些數據剪下來，畢竟那都是一個個轉眼就將到來的年份，他們都十分好奇地想求證三株神話到底是一個泡沫還是一個真實。也就是在這時，一些清醒的專業人士開始了對三株的認真關注。吳炳新可能沒有想到，儘管這些豪情數據在某種程度上將激發市場的熱情和員工的激情，可是，他也將承擔公佈這些數據所必須承擔的企業家的預期信用。
或許正是為了實現這些驚人的目標，三株“向前切入銷售，向後切入科研”，開始了多元化的經營。在接待巨人集團史玉柱時，吳炳新曾經說道，“你不該掙的錢別去掙，天底下黃金鋪地，不可能統吃，這個世界誘惑太多，但能克制慾望的人卻不多”。言猶在耳，可是真的到了自己的天地裡，吳炳新似乎也很難分辨清楚哪些是屬於他的“黃金”，而哪些不是。
在吳炳新的設想中，三株應該走的道路是，首先研製出一個成功的拳頭產品，並為此設計出一套全新理論，以產品加理念鋪開一個龐大的營銷網絡；在網絡四處蔓延的同時就不斷開發出一個又一個新產品，填裝進這個網絡之中；待每個新產品成熟後，又裂變出一個個子系統；最終形成“大醫藥大保健”的產業格局，把三株建設成一個不衰的“日不落生物製品王國”。
這個宏偉設想是無所謂對與錯的，成功了便自然是對的，失敗了則肯定是錯的，就好像他在農村的牲口欄圈和茅廁牆上刷廣告一樣。在1996年這一年，三株先後推出了“賦新康”、“生態美”、“心腦康”、“保騰康”、“吳氏治療儀”等產品。 1997年上半年，三株一口氣吞下20多家製藥廠，投資資金超過5億元，之後又計劃再上一個飲料廠。
吳炳新在一次研討會上說：“就連世界名牌可口可樂也無法與我們相比……將來與可口可樂比高低，去佔領國際市場。”很快，三株的產業觸角延伸到了醫療、精細化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品等6大行業。
與此同時，三株的組織隊伍也出現了超常的膨脹，在短短的4年時間裡，其母、子、孫公司管理層擴張了100多倍。
著名財經記者方向明先生曾形像地描述道：
創業之初三株的體制是一種“長頸鹿結構”——細長的頸部支起高昂的頭，使之中心能高瞻遠矚，而大區、省級指揮部是精幹的身軀，地級子公司一插到底是其靈活的四肢。雖然整個體形略顯修長，但由於結構緊湊依然健步如飛。
但是，這種體形隨著軀幹臃腫而演化為“恐龍結構”——省級與地級變成效率不高的中間管理階層，而縣至鄉村的辦事處和工作站變成行動遲緩的手足，由於陷入大量瑣碎管理事務，高度集中的小腦袋也不再那麼靈敏，隨著市場環境的陡變，這個恐龍形結構的應變能力就顯得十分的弱小了。
“長頸鹿”與“恐龍”的描述僅僅是對三株組織結構上的一種反思。就深層次上剖析，更為致命的似乎是，從一開始三株就被設計成了一個戰鬥型的團隊，它的營銷建制是戰鬥隊化的，它的管理是全員軍事化的，如同一台快速旋轉中的機器，自然會慣性地產生強烈的向心力和凝聚力。然而，任何機器畢竟無法始終處於這樣的狀態，其機體肯定會因此而快速老化，除非這台機器是一台“永動機”。否則一旦因為某種原因而發生停頓，便不可避免地會轟然解體。就企業而言，除非它始終處在一種永動的創造熱浪中，它不斷有轟動性的、能夠產生巨額利潤的新產品出世，並且每一個新產品都擁有廣闊的市場深度，而且還能夠避開所有的人為或非人為的侵擾事件。否則，一個始終處於戰斗狀態的企業是無法維持長久的，它必然會產生疲態，必然會發生摩擦，必然陷入激情的過燃和早耗。
一個成長過快的企業，是一個十分危險的團隊，如同一隊為了利益而嘯聚在一起的強人，他們從一個高地呼嘯著沖向大江南北，迅速地搶取到了巨大的財富之後，然後便不可避免地會各奔前程，一哄而散。據三株審計部門發現，在1995年公司投放的3個億廣告費中，有1億元因無效而浪費掉了。在不少基層機構中，宣傳品的投放到位率不足20％，甚至一些執行經理乾脆把宣傳品當廢紙賣掉了。在三株的4年鼎盛期，至少有數以萬計的經理、經銷商、批發商、零售商因為銷售三株產品發了大財、中財、小財，可是作為三株企業，卻缺少真正的維護者，始終沒有來得及培養起自己的傳統、文化和精神。
最終，它之所以能夠運轉支撐下去，依賴的僅僅是企業家本人的毅力、商業智慧和人格感召，僅此而已。