第30章 顧雛軍致禍的三重矛盾

一切看似塵埃落定。 2005年9月16日晚，顧雛軍被捕之後的科龍“看守內閣”就地解散，以海信集團總經理于淑珉為首的數十名營銷、財務高管開始接手科龍，當此一刻，“顧氏科龍”正式淪為歷史掌故。 獄中的顧雛軍儘管仍然是科龍電器26.43%股份的持有者，但是對於科龍重組這種既重要又緊急的大事，4年多來，顧雛軍的意見或想法或許是第一次變得無關輕重。 據說，顧雛軍曾不止一次地對手下人感嘆：科龍是所有公司裡最有靈魂的、最閃光的、最耀眼的一個企業。有了科龍，他可以和伊萊克斯的老闆平起平坐（伊萊克斯冰箱主要由科龍OEM）。沒有科龍的格林柯爾系，是一個沒有靈魂的系統；沒有科龍的顧雛軍，也只是一個三流企業家了。

現在，坐看“天王山”失守，顧雛軍最操心的問題肯定不是關心自己到底是幾流企業家了。時移勢易，他也不一定有心思研讀——春節前夕，他曾對媒介表示因為“猴年不利”，要買本來讀。整整兩個月的羈押，以及可確定的未來一段不自由時間內，有多少人給他探監送飯，才是考驗顧雛軍“本老闆”魅力指數的最大懸念。 但是，很難就此對顧雛軍蓋棺論定。 即使全國媒介都來關注他2005年7月31日被刑拘的消息，各類記者從四面八方撲向順德容奇小鎮，把陰霾中的科龍和科龍員工透視一遍遍，而對顧雛軍依然難以簡單置評。 不錯，主流聲音是“顧雛軍是騙子”。五年來，這種聲音像緊緊鉤住顧雛軍腳踵的牛皮繩索。即使在他最為揚眉吐氣的2003年，他因為對科龍扭虧為盈，而被中央電視台評為“年度經濟風雲人物”，成為“對話”等強勢欄目的座上賓時，以《財經》為首的媒介仍是顧雛軍心中最大的夢魘：自從2001年那個冬天顧雛軍以勝利者姿態輕鬆拿下科龍時，他們就從來沒有放棄過對顧雛軍資本併購神話的質疑和追問。曾經一度，顧雛軍以為已經憑炙手可熱的中報和年報數字“言之鑿鑿”擺平了那些好事的媒體，但是，當媒體學會了迂迴和退讓，而不再像猛張飛一樣一味窮追猛打時，有了“心魔”的顧雛軍想再過消停日子就幾乎不可能了。

懸在顧雛軍頭頂的炸藥包到底是什麼？是專業、敬業、固執的財經媒體，還是那個自稱“財經界謝霆鋒”的郎咸平，抑或是越來越失去公信力但又常常“偶爾露崢嶸”的證監會？ 在我看來，都還不是。 事實上，如果顧雛軍真的想要經營好科龍，並通過科龍重返業界一流地位的事實洗清自己，那他已經做得不錯。在顧主持下，無論冰箱、空調，科龍的標準就是業界標準，顧雛軍的眼光就是其他企業主難以逾越的鴻溝。既然這樣，還會有特別跟顧雛軍過意不去的媒介嗎？如果他真為這個社會貢獻了稅收、勞務機會和GDP份額而又不是瞞天過海、巧取豪奪的話，相信沒有。 郎咸平也不只是批評顧雛軍一個。在草莽般崛起的顧雛軍之前，經營資歷和聲望比他大十倍的張瑞敏和李東生業已成為郎咸平的批評對象。然而，最不該顧雛軍急的時候，他跳得比誰都高，並且嗓門比誰都大，甚至隨口甩出幾句黑幫式威脅語。

而證監會也不該是顧雛軍的死穴。因為當初顧雛軍入主科龍時，證監會對他的能力是有所期許的。這中間，科龍被原大股東侵占資金等問題暴露時，證監會譴責了包括科龍創始人潘寧在內的幾乎所有前任董事會成員，但對於顧雛軍而言，那些只是歷史問題。只要自己一天不被坐實有問題，所有的問題便沒有問題。這是顧雛軍的邏輯，其實也是在顧雛軍之前馳騁資本江湖、又遽然事發落馬的大佬們共同的邏輯。證監會不過何嘗不知道江湖即漿糊的道理，但他也需要適時推出一根標杆，惡的標杆，以宣示自己存在的尊嚴和匡扶正義的智慧。有趣的是，顧雛軍不僅看不起張瑞敏等人的老土，而且也看不起唐萬新、張海等人的瞎鬧，在他看來，如果說中國土地上還有那麼一兩個真正懂得與世界潮流接軌的企業家的話，那個人只能姓顧。

顧雛軍看不起太多人。 一些政府中人。一些行業協會中人。一些媒介中人。一些學界中人。還有幾乎所有同行。絕大多數部屬。更早時候則包括他的師長、同學。 而顧雛軍偏偏想要獲得整個世界。 他像是一個被自負情結寵壞得太久的孩子，也是一個將報復慾望儲蓄得特別強烈的孩子，從前他遭受過的所有不公、侮辱甚至只是一種未被足夠尊重的受挫感覺，當他長身而起時，他心中那股行將漚爛的不平頓時劃作沖天戾氣，並偏執狂式的傾倒出來，四處張揚。對於一些玩資本的人來說，諱莫如深是自保的最好手段，但極端自負的顧雛軍卻反其道而行之，他通過高調調動輿論的力量，而把懷疑的對像傳遞給原本對他生疑的人，讓那些心理犯嘀咕：是否我們自己看走眼了？或者偏心眼非得把顧雛軍視為妖魔？

因此，如果一定要搜尋最終絆倒顧雛軍的那根繩索，那隻能說正是他的“野心+自負+張揚”。前兩個詞語常常分不開，但是有野心、自負而又善於籠絡人心、韜光養晦的人才能成大事，這即使不是歷史規律，至少也由很多成功案例演示過。 當然，還可以說顧雛軍是罪人（獄中的顧雛軍據說仍自認為是造福社會的功臣反被拘押而發雷霆），9月中旬，他被有司宣布正式逮捕。虛增利潤、虛減成本，侵占上市公司資金，等等，可以說，在這種位置被勝利和狂妄沖昏頭腦的男人常犯的毛病他都有，而且毛病更大。 那麼，就此斷定顧雛軍是失敗者嗎？ 貌似龐大的顧氏帝國說倒就倒？朋黨鳥散，自己也身陷囹圄？欺世盜名者的身份伴其終生、難以回勇？ 不好說。

約在6月份，就在顧雛軍明知大勢已去、在劫難逃時，他仍在一次小型骨干會議上為自己鼓勁。他對一個冀姓營銷部長說，我到江西去，投資1個億，兩年之內肯定做到冰箱銷售500萬台的業績。你跟我去嗎？很遺憾，顧雛軍的灼灼目光迎來的竟是長久沉默。 慣來大呼小叫、呼風喚雨的顧強人也有累的一刻。科龍人內部流傳一個故事，說7月中旬顧從北京公關返回，與其屬下某高層一同坐電梯，該高層問顧此行收穫。顧盯著他說，我馬上要進去，誰誰也要一起進去，但是名單上沒有你。要知道，在平時，顧雛軍可以把任何官階的屬下罵個狗血噴頭，但在談論自己將要進去的時候，居然連厲聲質問的心情都失去了。 有很多記者寫過，30出頭的張海被拘捕時，曾經從唇邊流出一抹意味深長的笑意。 46歲的顧雛軍據說是在機場被截獲的，當時他到底有何心態，是何表情，無從得知。

這不是一個明朗的人。如果以畫家視角，這麼說是可以肯定的。混沌曖昧的顧雛軍，其身上至少交疊著三重矛盾。 地主的心，資本家的眼。 早在2001年底入主科龍時，第一次動員大會，聲色俱厲的顧雛軍對國際製冷行業走勢的判斷和科龍應對策略的分析，就曾折服科龍的數百名中層以上乾部。 那一次，顧雛軍談到了科龍最大的國內競爭對手海爾在美國設廠的“不智”。他以內行的口吻說，在歐洲，要收購一個本土品牌，甚至只要數百歐元就可以了。中國人要做的無非是激活該品牌產品經銷渠道的熱情和信心。 但是，4年多來，顧雛軍雖然多次踏出國門，但從未以超低價收購任何一個西方品牌進行所謂的國際化拓展。曾經在顧的前任徐鐵峰任職期間提出的“高科技、國際化”目標，落到顧雛軍手裡，本份、實際得很：立足本土最大最強，然後為國際品牌做代工。他甚至不止一次遊說三星、LG等公司把相關容積的產品全部交給科龍來生產，理由是：我可以做出比你們自己生產成本更低、質量相同的產品，你們為什麼不選擇我？

留心顧雛軍治理企業軌跡不難發現，雖然他以國際商人的眼光而計，看不起很多土老冒中國企業的出洋動作，譬如，直到入獄前某次與其智囊團成員交流時，他仍對李東生收購一個爛掉的湯姆遜品牌毫不客氣地預言危險。但是，顧雛軍本人，縱使依雲礦泉水喝“高”、口無遮攔時，也從沒有鄙視過與科龍僅1000米之遙的格蘭仕。 格蘭仕的老闆梁慶德是個典型的農民企業家，然而他立足代工的商業模式讓格蘭仕步步為贏，在與國際品牌的較量中多次取勝，成為國際微波爐業握有較大話事權的中國企業。 梁慶德的莊園情結很強。他的根據地就在順德，所以其勢力拓展範圍也就固守周邊，譬如其空調生產基地就設在中山，號稱圈地3000畝。 事實上，在科龍26年發展史上，其最輝煌的一段——潘寧當政時期的繁榮昌盛，其成功經驗後來經經濟學家魏杰等人“拔高”，總結為四字箴言：“不熟不做。”然而，潘寧也沒有按捺住從資本市場融資後而生髮的擴張沖動，他先後選擇成都和遼寧營口兩個國營老廠進行再造，結果幾乎立即拖入泥淖，並且脫身無術。在成都科龍，員工曾為勞動合同一年一簽這種不合傳統的改革而連續罷工；在營口，人身安全一度是科龍外派管理幹部最大的心病，適應東北文化，讓開門見山、就事論事的廣東佬費盡周章。

所以，如果真論“不熟不做”的集大成者，現在60多歲的梁慶德比當時60多歲的潘寧做得更好更穩。 “不熟不做”不僅指產業範疇的投入，而且也是對文化適應問題的警惕和鑑定。 相對於上述兩個前輩，46歲的顧雛軍可能沒有那麼多框框套套。但他的自信也是來自他對行業的“熟”。他曾經為自己不是玩資本而辯解說，一個人假如賣十年豆腐，也一定會做出比別人更好吃的豆腐。另一次，他則說，對經銷商，科龍總是款到發貨，而對供應商，則可以用承兌匯票支付，有八九個月的滯後期，所以，做科龍這樣的家電企業就好比拿到一張“長期飯票”，幹嘛要玩資本？ ——不錯，顧雛軍家電從業史可不是從夢幻般擁有科龍時計算，而是在20世紀90年代初，他在廣東惠州創辦小康空調時就已開始。

但是正如前文所述，顧雛軍身上的戾氣太重，他在惠州的那段並不愉快的創業經歷以及更早時候進行的關於“顧氏循環理論”的正偽之辯，使他積怨太深太重，以至負氣遠走英倫，終於在“一不小心”就先後在英國、加拿大做了老闆、香港上市融資5個多億港幣之後，翻身做主人的感覺太過強烈、美好，自負狀態迅速釋放（膨脹）成極度自戀狀態，於是，原本執著固守莊園的顧雛軍，內心終於被一頭資本狂牛打破了平衡，他在打造自己帝國城牆時，每砌一段，未嘗不是拉散他骨架的一次自戕式舉措。 2003年5月收美菱電器於囊中；同年7月份，收購西冷70%的股權。同時，格林柯爾與南京斯威特集團搶食小天鵝，並爭購小鴨電器；12月，顧雛軍以4.178億元，通過揚州格林柯爾協議收購了亞星客車11527.3萬股國家股（佔總股本的60.67%），進軍汽車業；隨後，馬不停蹄地收購了國產汽車軸承第一品牌襄陽軸承。儘管已掌控4家A股公司和1家香港創業板公司，顧雛軍的資本運作仍未停歇。 2004年8月，格林柯爾以1.84億元的價格收購商丘冰熊冷藏設備有限公司。需要說明的是，南昌格林柯爾工業園、吉林吉諾爾併購項目等尚未計算在內。 一般而言，地主的心態是穩字當頭，力求一切可以以經驗操控，講究穩中求勝，而資本家概念則是無利不起早，富貴險中求，所以，只要作出機會判斷，即使遊走法律邊緣也在所不惜，除非身敗名裂為止，否則決不歇息。 顧雛軍是在哪一樁併購決策時讓自己的理智做了正負極分裂的？不得而知。但是從他曾對媒介表示進入汽車行業只是因為按捺不住寂寞，因為當時“美的格力無機可乘，家電業併購無事可做”一事來看，顧對自己企業治理手腕的迷戀已經讓他中毒不淺。 治亂能手，職場惡人。 以顧對得意的科龍為例，即使在找不到靠山、最失意時，顧仍對這些成功數據念念不忘：三年來，科龍銷售收入從43億到85億，出口從6700萬美元到4.17億美元，稅收從2.1億到5.6億，僱員從2萬人到3.5萬人。 在我看來，顧在科龍的成功源於夠“狠”敢鬥。 自2002年早春的某個上午開始，經過三年多時間的“征服”，如今的10000科龍人（科龍官方數字是20000人，加上促銷員近3萬人）對顧雛軍的稱呼，基本上是“顧老闆”、“顧董”或“顧總”之類，歷來油滑、世故的營銷人員則會在任何顧雛軍沒有親臨的場合，用“老顧”代替那個擁有1/5科龍的投資者。至於顧雛軍本人，在某些需要加重語氣強調員工別忘了自己身份的場合，會用“本老闆”稱呼自己；而在某些小型會議上，當他認為屬下一些說法不當時，他會毫不遲疑地用“你這個農民”以示教育。 不管怎樣，當初對“入侵者”顧雛軍抱有敵意的科龍人，認同了顧雛軍給予的工作機會，認同了商業交易中最簡單的“等價交換”原則，這正是顧雛軍所需要的，儘管他一直希望員工們應該更多一些感恩心理。 作為一個一直遭受腹誹的資本遊獵者，顧雛軍是否會有耐心、有能力管理科龍、持久建設科龍？現在，顧雛軍用事實證明他在企業管理上雖然不是高屋建瓴的大師，但是也是一個卓有成效的治理高手。 在科學界沒有受到尊重的顧雛軍一直為之耿耿於懷，但是這種學業訓練顯然已經給了顧雛軍此後的從商經歷很多幫助。譬如透過現像看本質的能力。可以想像，在收購科龍之初，科龍的前景一片混沌。而顧雛軍的治亂功夫是如何施展的呢？ 1、 建立資本舉手規則。 儘管科龍千瘡百孔，但是顧雛軍對這筆由5.6億降至3.48億的購併生意顯然非常滿意。在2001年12月23日舉行的科龍電器臨時股東大會上，履新董事長一職的顧雛軍與前任徐鐵峰握手拍照，徐抬著頭，貌似堅強的目光裡充滿複雜的情愫；顧低著頭，但笑容掛滿了他粗壯而短的脖子。 顧雛軍正式到科龍“上班”選在2002年1月8日。他拋棄了徐鐵峰使用過的辦公室，原因是他早就找香港大仙算過，9樓運相不佳。他選擇了10樓，用意非常明顯：把不佳的運相就此“踩在腳下”。 ——相比起科龍的老董事長潘寧、二任王國端和三任徐鐵峰，顧雛軍的商人本色無疑更純粹。他用一種迷信的方式告訴屬下：他求財而來，所以，會真正惜財、重財，對企業的財路負責。 同時他在第一時間發布了進入科龍的第一個宣言：“在企業扭虧為盈之前，我只拿1元錢薪水。” 顧雛軍藉此表達了他經營科龍的誠意和使命感，在私底下，他的表白無疑更加真實可信。他說：“以前我不是很勤奮的人，在格林柯爾只上半天班。但到科龍，不兢兢業業做事肯定不行，要用100%的時間做事。如想在科龍當甩手掌櫃，馬上虧兩個億給你看看，5個億也有可能。”——他虧不起，也輸不起。 因此，在他最初與科龍幹部員工接觸的多個場合，顧雛軍總會用急速的語調（有時連喉嚨裡的咕嚕聲一起帶出），不斷地從牙縫裡蹦出高亢的聲音：“你們花的每一塊錢，就有我的兩毛錢。如果我認為你花錯了，我就有權處理你，甚至解僱你。沒什麼好說的！大家聽起來可能不舒服，但是我有科龍的20.06%的股份，你花一塊錢有我兩毛錢，這個說法肯定是很正確的。” 2、 迅速控制核心部門。 顧雛軍進入科龍帶了3個人。因談判收購事宜立功的劉從夢被任命為科龍總裁，主管政府、金融、股市等機構的相關公關工作；跟隨顧雛軍多年的嚴友松被任命為主管傳播的副總裁；而年輕的財經博士姜源則被任命為財務總監，以填補上任未幾就抽身而去的財務副總裁麥建光留下的空缺，主要目的是嚴控財務支出及外供商的遴选和審計。 對於當時的科龍，最要命的幾件事無非如此：首先，科龍的資金流不能斷，數家銀行已經凍結科龍股票，必須營造一種信心去融化堅冰；其次，科龍的聲譽不能再往下跌。企業巨虧、高官巨薪再加上被人收購，對曾經不可一世的科龍形象來說，有如廣島遭受原子彈襲擊；第三，在銷售造血功能低下的情況下，科龍的“內出血”渠道必須截斷。尤其是財務這一塊，一直到現在，如果不能征得姜源審核同意，一筆超過5000元的費用支付，就算副總裁簽字，十萬火急，也照樣胎死腹中。 顧雛軍的沉穩、高明至少有科龍收購華寶的前事可以反襯。 1999年8月，一夜之間，華寶的原管理層人員全部改任副職，而以“征服者”、“政權接管者”姿態出現在華寶的科龍幹部則拍胸拊桌，號令上下。很快，“征服”結果就變成了格力老總朱江洪所不齒的“科龍只接收了華寶的廠方和機械，而人才和渠道什麼都沒得到”。 顧雛軍自嘲是個“沒有得到認可的科學家”。但他的管理理念甚至人生理念都是推崇簡單的。他曾經說過：“我進入科龍沒有做什麼懸乎的東西，只要把最簡單的執行下去就是正確的。招數太花了，不一定能達到你的目的。就像以前我做學問時，最簡單的東西不會錯，但是要用300頁來證明的東西不知道哪個地方就會出錯。” 顧雛軍的簡單管理源於一個簡單的人性假設：“人都有惰性和奴性，在沒有辦法自我戰勝的情況下，鞭子是最有效的管理工具。”善用“鞭子”的顧雛軍，為此常開色厲內荏的會，只要顧雛軍一開講，其他與會成員，不管是總裁還是副總裁，都只能臣服一個權力詞彙：那叫“獨裁”。 這方面以“整風運動”為例，殺威棒是從最碰不得的那幫營銷牛人開始下手的。 2002年8月，顧雛軍開始對營銷系統“動刀”。這是因為一者該冷凍年度行將結束，戰無好戰；二者因為在進入科龍之後宣布2001年巨虧15.6億——已經為2002年實現扭虧為盈埋下伏筆，經過大半年的觀察，顧雛軍發起“整風運動”。 既然是“整風”，當然拒絕評功擺好、自我標榜或扮可憐伸手要資源這些日常功課——做過營銷經理的人都知道，如果不會評功擺好、自我標榜，遠在千里之外的總部領導很容易當你透明；而如果不善於“扮可憐”，不懂得“會哭的孩子有奶吃”的道理，不僅搶不到總部資源，而且問題會嚴重得多——極有可能被視為“不積極、不上進”而被遣以下課。所以，“識做”的營銷經理電話匯報時一般只講兩方面的內容，一是講想法，拍胸脯表決心；二是講困難，要政策，討資源。 但顧雛軍的“整風運動”決不給這些營銷經理路徑依賴的機會。 “整風”說白了就是“做檢討”——很多人自從告別少年時代就同時告別“寫檢討書”的糗事，現在重做一遍。對於業績不好的部長、經理，在自己的靈魂深處掘地三尺，“鬥私批修”自不在話下。旁觀者也好樂得揀些現成的東西給你指點幾下讓你順利“過關”。難“過關”的就是那些業績還不錯，自認為對得起“顧老闆”也對得起自己良心的牛人。時任湖南分公司經理的張×就是難“過關”的典型之一。他總共“檢討”了5次，才在顧的嘀咕聲中勉強“過關”。張×虎與顧雛軍博弈的邏輯是：“我的資歷（曾獲首屆金鼎獎，也不時受邀給人上課）、我的業績，罪不致當眾低頭，自貶身價。”而顧雛軍的博弈邏輯是：“你做得再好，總有不好的地方。不好的地方，就該亮出來，把主動權交給做老闆的。”——也就是說，只要你身上有蝨子，即使你是猛虎，面對園主“整風”時也不能說自己是猛虎，而應該“誠懇”地看到自己的不足，譬如像與人格鬥而落敗的阿Q一樣表態說：“我是蟲豸，好啵？” 此前一些人前人後威風八面的人物在整風會上露了本相。譬如“聲淚俱下”、“搥胸頓足”、自言“罪孽深重”。 ——營銷人員的“嬌驕”二氣，自此殆消。一個曾在海爾做過工貿公司總經理、在科龍營銷系統又是最年輕的銷售部長的某先生想必最有感受，顧雛軍第一次巡視市場時兜頭問他：“你是哪兒畢業的？”，某先生說：“清華”。顧雛軍突然拉長臉，大聲說：“清華有什麼了不起？冰箱賣不出去，照樣下課！” ——客觀地說，顧雛軍對營銷系統人員的整風，最終對“實際銷量”的提升有多大好處很難界定。但“官職不大，架子不小”、習慣了與總部討價還價、分庭抗禮的各路諸侯自此端正了態度確是真的。 ——畢竟，不是每個經理都可以不假思索走出科龍而不愁前路的。顧雛軍當然看得到這一點，所以，他可以輕鬆自得地舉起鞭子。當被整風者夜以繼日“低頭”檢討時，不耽誤顧雛軍把“依雲”礦泉水一口一口地往喉嚨里送。 而科龍的這支營銷隊伍曾經留下過什麼口碑呢？ ——業界順口溜：“不賭不嫖，不做科龍空調”，“不亂不誆，不做容聲冰箱”。 ——總部某銷售部長下省“視察”。分公司經理招待其到某高級夜總會找小姐，因其特別來勁，又擔心人生地不熟，便命令分公司經理在外通宵“站崗”，恭候其事畢，為其埋單。 ——某分公司經理探知王國端（科龍前總裁）看市場次日將到自己轄區，於是連夜組織民工將辦公室粉飾一新，騙得王國端連夸其“精神風貌好”。 ——某分公司售後主任長期把A類產品報廢，再串通當地銷售商，以B類價格發貨，個人從中漁利300萬。但銷售老總的處罰令居然無法執行，原因是該主任在集團總部有高層死保。最後該人離開科龍了事。 —— 徐鐵鋒從官場投身企業後，首先下令給每個銷售分公司購買桑塔那兩輛，冰箱、空調各一輛，但是，一共50多部桑塔那很快就成了50多個銷售經理的專用車，旅遊、泡妞氣派不少。出事保修報廢的車輛也不在少數。 ——同城對手美的公司上馬冰箱項目時，大肆延攬科龍的技術人才，但是其高層對外宣稱：凡科龍出去的營銷人員，美的一個不要。 當然，凡事都有度。當顧雛軍屢屢以老闆姿態強調員工的職業化進程時，員工對待企業、對待老闆的方式自然也會越來越職業化。 “誰給錢就給誰幹！老闆叫我怎麼乾就怎麼幹！”如果你與科龍人走得足夠近，他就會告訴你這就是他們的真實心聲。 顧雛軍解決了社區就業問題不假，給當地政府納稅數字也可觀，但是心裡重視與顧老闆有些“職業化”隔膜的員工，對顧雛軍強賣製冷劑給科龍，從中套現肥一己之私的行為，對某些地區科龍分公司與格林柯爾分公司兩塊牌子一套人馬的做法，實際上是早有警惕且抵觸的。 2002年，當時堅決拒絕簽字購買製冷劑的原科龍高層相繼選擇辭職，而2005年，在顧氏對科龍的掌控風雨飄搖時，科龍員工終於有人揭竿而起，寫下《八問顧雛軍》的討顧檄文掛在網上，流傳甚廣，應者麂集。 功是功，過是過，一個對個人名利過於看重的人，怎麼掩飾，都會從衣袍底下，露出個“惡”字。惡人，可惡。 對國情和現有體制下的企業運營，顧雛軍希望超脫壞的因素，但實際又最迷戀壞的因素，譬如關係營銷。 他曾如此表述自己的原則：我不是政治家，我只會做企業。家電是利潤微薄的產業，需要你用100%的努力去做它才能做好，如果你再花50%的精力去幹別的事，去防範本來不應該由我來防範的風險，那你就乾不好這個企業。 事實真的如此嗎？ 舉例為證，顧雛軍收購揚州亞星之後，家鄉人（顧雛軍是揚州人）並沒有給他面子，因為對顧雛軍的管理手段有異議，亞星的員工兩次集體鬧事，讓顧雛軍甚感沒趣。而揚州市政府主要官員失約新聞發布會，更讓顧雛軍怒火中燒。 而收購美菱，儘管出手比美的晚一步，但最終卻是顧雛軍得手。坊間消息說原因是顧拜訪的安徽省官員職權比美的的拜訪對像要高一級，所以臨時撬腳。 而據21世紀經濟報導最新披露，顧雛軍重返國內，攀援事業頂峰的第一塊基石——海南格林柯爾之所以成功，“在得到海南省政府部門的支持後，海南格林柯爾以迅猛之勢獨占海南市場。從海口到三亞，從機關單位到企事業單位，從出租車公司到賓館飯店，從商用製冷設備到空調，一場無氟替代工程在海南格林柯爾公司唱主角的情形下如火如荼地進行著。”這種政府支持形成壟斷性經營的直接成果是什麼呢？ 據有關公告，在香港聯交所創業板上市的格林柯爾，2000年營業額3.64億元人民幣（替換氯氟化碳CFC製冷劑工程收入3.18億，銷售製冷劑4585萬），淨利2.69億元，2001年營業收入5.16億，毛利4.1億，淨利3.4億。但在隨後的幾個年度裡，由於強行進行製冷劑燒壞了很多出租車的發動機，遭到抵觸，以致格林柯爾的替換主營業務不斷減少，2002年到2004年營業額分別下降到3.21億元、1.07億元和1.848億元，淨利潤分別下降到8296萬、862萬和1662萬元。 該報導稱，現在，格林柯爾已經淡出海南人的視線。 “在許多海南人的心中，彷彿就是做了一場夢般，醒來了，也讓它飄散了。” 顧雛軍也許真不喜歡陪政府官員吃飯，但是原因絕非他所強調的“因為我做好了企業，他們應該請我吃飯才對”，而是他找到了其他替代之道，“魔鬼”更加細節化，譬如陪官員的妻子打麻將、逛街，甚至幫其接送孩子上學。這些傳統的拉關係、走上層路線的一套，就是每一個格林柯爾公司業務員上崗時的必修課。 正如郎咸平關注到的，顧雛軍收購的企業，都是地方政府急於出手的、經營困難的。但是這裡邊至少有三層意思：①地方政府急於出手，一般是指地方政府作為大股東，金雞取卵的好時機已經過去。 ②出手的前提是，由於企業實施MBO的機會基本沒有，企業原經營層的創業驅動力問題得不到解決，企業持續經營的基礎基本靠道德和良心維繫，所以，企業倒閉或走向衰落是正常的，不改制卻能夠倖存下來卻是偶然的（壟斷性行業不在此列）。所以，地方政府出手套現既有響應“國退民進”政策的光彩，又可以把相關包袱甩掉，得到實惠，何樂不為？ ③就目前而言，中國企業在國內市場上競爭，誰比誰都沒有特別的取勝利器。所以，只要在商業鏈上的某一細節比別人做得更好，就有可能獲得生存權利。譬如海爾的服務，万科的細節關懷，格蘭仕的成本控制，TCL的守正出奇，網易的遊戲和短信服務，潘石屹的自我批評。事實上，只要生產條件和市場基礎較好的企業，都有可能經過改善獲得某塊長板，而這塊長板，往往就是資本獵人的下注的籌碼。 以此而言，顧雛軍洞察中國國情的本領加上敢放手一搏的魄力，再加上通過“錢可通神”手段達至人際通融的技巧，正是他一度走紅國內企業界的主因。看看2004年10月進行的“科龍20年發展與中國企業改革路徑研討會”，主辦單位的幾個“國”字頭機構，張維迎、張文魁等十多位經濟界名流，以及最後把顧氏科龍捧成“中國企業改革路徑”“樣板”這種嚇人高度的結論，你不妨想像一下顧雛軍征服有思想的人、有影響力的人、意見領袖的能量是多麼驚人！相反，你也不妨想像那些所謂的有思想的人、有影響力的人、意見領袖們的立場和眼光是多麼地幼稚和迷登！經濟學家無疑是最會算賬的人，尤其是某些言商心切的經濟學名流，你敢說他不會因為被利蠱惑，反而成了最不會為自己算賬、為天下笑的愚妄之人？ 你可以在某一個時間欺騙所有人，你也可以在所有時間欺騙一些人，但是你不可能在所有時間欺騙所有人。對於顧雛軍個人而言，也許仍可以為自己“和尚動得，我為什麼動不得”的出局遭際喊冤，但是一旦你苦苦追求成為公眾人物，你就必須讓自己曝曬在陽光地下的時間更多些。只要你有驅之不散的陰影，被揪出隊列時就不必感慨自己命運的不公。即使你是顧雛軍，或比顧雛軍更牛、更狂的人。