第16章 宜家的中國苦惱：降價還是做品牌？

2005年9月，北京，秋天已經到來。宜家北京馬甸店，北三環中路宜家家居周邊市場商舖的掌門人們似乎根本沒注意到天氣的變化，他們談論、猜測著這樣一件事：宜家馬甸店是否關閉。 這是有原因的，1998年宜家第一家中國店在北京馬甸開業。在歐美市場一貫以向中低收入階層提供“種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”為口號，設計簡潔、明快，風格簡約、自然，帶有濃郁北歐風情的宜家的到來自然吸引了人們的目光，人們懷著種種心態奔向宜家的自選式展覽商場。一時間，觀者如潮，昔日寬暢的北三環變得異常的熱鬧起來，常常因為停車位置不足而造成交通擁堵，宜家家居的日平均人流量也達到1.3萬人次。這樣一來，宜家所在的商房大廈周邊的北三環中路漸漸從清冷變成熱鬧，進而形成了一個成熟的商業圈，發展到今天，在北三環中路兩邊，百貨、電子、電器、大賣場、購物中心、超市、餐飲、高檔酒店、家居市場、花卉市場不但一應俱全，而且業態豐富。商業業態的極大豐富在方便消費購物的同時，必然會為經營者帶來客源帶來收穫。而就在這一片繁榮與熱鬧的背後卻有一個消息傳來，消息稱這個熱鬧商業世界的締造者宜家將會關閉馬甸店，搬離商房大廈。不確定的消息一個接一個的傳來，周邊商舖的老闆們仍在猜測，終於，答案出來了，宜家在2005年公司財年新聞發布會上宣布，北京宜家將從寸土寸金的馬甸搬到相對偏遠和冷清的望京，明年春季，北京望京店正式開張之日，馬甸店將關閉。消息以各種渠道迅速傳播蔓延，很快國美、蘇寧、大中、永樂，甚至全球家電連鎖老大美國百思買都加入了對宜家馬甸店店址的爭奪戰，周邊店鋪老闆們對店址的爭奪關注也取代了宜家搬遷的話題。

對於搬離馬甸的原因，宜家（中國）的公關部經理許麗德表示：“馬甸店的營業面積太小，停車等配套設施也達不到要求，不符合宜家標準店的要求，因此決定關閉這家店。”事實情況也許並不這麼簡單。 1998年宜家進入中國市場時，在歐美市場上用相對低的價格來取勝的宜家，卻由於歐美國家與中國在經濟發展水平及消費水平方面的差異，宜家產品在歐美市場即使是非常便宜的大眾消費價格，在中國市場上往往也為普通消費者所難以接受。到了中國竟然搖身一變成了小資階層藉以標榜身份的象徵。在別的家居店裡可以買到一張小型沙發的價格，在宜家只能買到一張很簡單的木凳子。而且這種情況甚至持續了相當長的時間，這使宜家感到很尷尬，怎麼辦？繼續降低價格？但降價並不簡單，其背後往往意味著一個戰略的根本調整，以及與戰略相關的相應的戰術調整。

宜家似乎真的在做戰略戰術上的調整，以適應和把握中國市場，但讓人詫異的是，這個在全世界33個國家和地區擁有216家商場的超級家居連鎖商，從1998年進入中國，一直到2005年上半年，卻只有北京和上海兩家店，擴張速度遠遠落後於國內同行。這難免讓人覺得宜家行動的遲緩，甚至是過於緩慢，曾有一度甚至被人認為是水土不服。而隨著市場的發展，如今的中國已經不允許宜家用如此緩慢的速度經營自己的中國市場。百安居、歐倍德、家具貨棧、樂華梅蘭等外資品牌也已經在中國市場安營扎寨，他們的觸角甚至已經開始向二、三級城市延伸以爭奪市場份額。居然、集美、家和家美、愛家家居、東方家園等本土企業也奮起反擊，豐富自身的經營業態，擴張網點數量，捍衛自己的領地，國內家居市場競爭日趨加劇。據業內人士分析，國內家居市場在規模迅速擴大的同時，一場激戰在所難免，家居行業將面臨一次大的洗牌。面對一點點被切分和蠶食的蛋糕，宜家該怎麼辦？宜家到底還有那些路可走？我們來看以下幾個方面：

宜家向來以價格優勢來攻城掠地，成功的把旗幟插遍了整個世界的家居市場，那麼，宜家的中國價格之旅又是怎麼樣的呢？ 在歐美國家，宜家通過大規模採購、建立自己的物流網絡、在商店採用自選方式、減少商店的服務人員、把家具拆卸下來用平板包裝節約運輸費用等方法，成功地將自己的產品價格降到比同類產品低，這一低價策略讓宜家取得了市場上的絕對優勢。在中國，宜家依然採取了這種方式來試圖降低自己在中國市場的價格，但一開始，宜家中國的產品大多在國外生產，運輸成本和進口關稅較高，七年中一直只有兩家店的宜家也不可能形成規模優勢，物流成本和管理成本較高。不僅如此，由於宜家在中國開設的店面都處在寸土寸金的黃金地段，而在歐美市場則選擇在郊區。這也導致了宜家在成本方面一直很高，從而導致其價格缺乏競爭優勢。

價格優勢在中國幾乎已不復存在，因此就造成了上文已經提到的，在剛進入中國市場時，在國外一貫靠低價策略謀取大眾市場的宜家在中國給消費者留下了高檔、時尚的印象，被國內消費者冠以高貴和小資的色彩，為了讓中國的消費者真正相信“種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”這句口號，尷尬的宜家從一開始就不斷地降價。 “幾年來，宜家以平均每年下降10%的速度降價”許麗德說。從2000年到2005年，上海宜家的產品降價幅度甚至平均達到46％。按照由宜家中國區總裁升任為宜家亞太區總裁杜福延的說法：“近年來，我們不斷調整價格策略和目標顧客。宜家的商品價格一直在下降中，部分商品的降價幅度甚至達到100%.希望人們對宜家的感覺能從1998年剛進入時的白領商品，變成普通老百姓買得起的東西”。

那麼如何降價？有沒有降價空間？憑什麼降價？杜福延認為宜家的產品還有一定的降價空間，“我們力求能夠超過20%的降價幅度”。而宜家總裁安德斯·代爾維格則指出“加大在中國本土的採購量是我們為降價而採取的主要努力”。 於是，為了降低成本，宜家不斷加大在華採購力度。據宜家透露，宜家2001年在中國的採購量佔其全球採購份額的14%，2002年達到15%，2003年上升至18%，2004年超過20%，宜家現在在中國共有370多家供應商，中國已成為宜家最重要的原料和半成品供應國。 現在，宜家在哈爾濱、青島、廈門、蛇口、武漢、成都和上海設立了7個採購中心，進行全球集中採購。同時增加中國設計人員的數量，把在歐洲生產的產品拿到中國本地來生產。

加上中國的進口關稅大幅度下降，為產品的降價提供了可能的前提條件。而且宜家正在上海松江建立一處佔地28萬平方米的家居物流配送中心，預計今年10月完工。一旦建成之後，它將取代目前馬來西亞的中央倉庫成為宜家亞太區最大的物流中心，這也將促進宜家降低中國地區的成本。 如今在細分市場加劇的情況下，採取降價的宜家似乎將沿著這條路走下去，許麗德說：“能降的都降了，我們現在在中國的價格在宜家全球體系中基本上已經是最低的價位了。” 那麼在這種情況下，為了降價，一向重視自己品牌的宜家又該怎麼辦？ 對於絕大多數零售商而言，製造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個有益的補充部分，絕不可以“喧賓奪主”。無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。這實際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控製品牌的權益。然而，宜家並不滿足於僅僅控制哪怕是全球最大的家居產品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的專利產品能夠最終覆蓋全球。基於此種理念，宜家一直堅持由自己親自設計所有產品並擁有其專利，每年有100多名設計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產品、全部的專利”。所以對於宜家而言，絕不會存在所謂的“上游製造商”的壓力，也沒有任何一家製造商能對它進行所謂的“分銷鏈管理”。

而宜家的研發體制也非常獨特，能夠把低成本與高效率結為一體。宜家發明了“模塊”式家具設計方法，這樣不僅設計的成本得以降低（因為基本每一種設計都是可製造的，不會因為大量的設計方案不具備可實施性而去莫明地浪費成本），而且產品的成本也能得到降低（模塊化意味著可以大規模生產和大規模物流）。 宜家的設計理念是“同樣價格的產品誰的設計成本更低”，因而設計師在設計中競爭焦點常常集中在是否少用一個螺釘或能否更經濟地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有降低成本的好處，而且往往會產生傑出的創意。 宜家正是通過這些方法開發自主品牌，進行品牌控制。 事實是，宜家的品牌是建立在事先定價再生產之上的，擴張或許是進入中國市場七年之後的宜家的必然選擇。

杜福延說，2010年前宜家計劃將其在中國的總店面數增至10家。根據時間表：2005年秋天開廣州店，2006年秋天開成都店，2007年秋天開深圳店…… 宜家管理層表示，這是基於宜家對中國市場具有充分的信心。 “我們認為，儘管中國市場競爭很激烈，但仍然是非常有前途的。宜家將加快在中國市場上的進軍步伐，開更多的宜家商店，為更多的中國消費者提供優質服務和他們滿意的家居用品。”宜家獨特的經營理念與產品設計為它在世界各地贏得了許多忠實消費者。一旦掙脫了價格羈絆，一個大眾化的宜家在中國市場的競爭力無疑是非常強大的。穩健的宜家開始加速擴張，也預示了家居市場殘酷競爭的即將來臨。 可以想像，2006年4月，北京望京，面積44000平方米，宜家全球第二大賣場開業的時候，該是一種怎麼樣的場景。而這個曾被中國小資們津津樂道的、需要一定支付能力的時尚品牌，曾一度像明星一樣被追捧的宜家，是否能逐漸平民化、大眾化。面對市場被不斷的細分，市場份額被一點點的蠶食，宜家是降價，是做品牌，還是做規模？宜家該怎麼辦？

外資家居建材商進入中國的時間、地點店數未來中國的開店目標瑞典宜家1998年進入上海開店22010年達到10家店英國百安居1999年6月進入上海開店382009年達到80家分店美國家得寶2005年在上海設立中國區總部，首店選址深圳無計劃3年內達到40家店左右 宜家在中國的發展，早在數年前就引起我的關注，進而作了某些思考。今天，宜家的問題隨著時間的推移變得明朗化了，讓我們把某些隱在的問題看得更清楚了，那就是——國際品牌進入中國市場需要重新定位，這是由中國市場環境的特殊性決定的。如果確認了這種認識，那麼，宜家要做的，既不是一味地調整價格，也不是固守標準化的品牌概念，而是重建品牌定位，即從中國市場上的目標消費群界定出發，重塑適合的品牌概念。

外國品牌進入中國都經歷了事實上的重定位，基本上都是把低端定位變為高端定位。例如，百威啤酒在美國是“銷量第一”的大眾品牌，但在中國顯然不走低端路線；肯德基、麥當勞在美國就是快餐和漢堡，但在中國人的眼裡，它們還帶來了歡樂和情趣；星巴克在中國則成了身份識別的符號。這些國際品牌在中國，消費群體發生了“錯位”，當然消費者對它們的態度和行為也隨之而變化了，因而這些國際品牌與中國消費者之間產生了獨特的情境式關係。這種關係的形成，有些是順其自然、“摸著石頭過河”的漸進式結果，有些是建立在戰略判斷基礎上的休克式決策舉措。不管如何，這些結果皆因國際品牌的原產國與尚屬於發展中國家的中國，在品牌消費歷史和環境、品牌消費經驗和需求上的巨大反差而致。這使得國際品牌在進入中國市場的一開始，憑藉著這種“落差”勢能驅動了市場效應。 1998年，宜家進入中國時，也一改其在瑞典本土和北美市場上一貫的“家居便利店”形象，轉而將重點放在中國高端家居市場，並逐步樹立起了高檔時尚的品牌形象。據有關報導，稱其戰略是成功的。 但中國市場環境迅速發生了變化，同類的外資品牌不斷增多，消費者的經驗和知識日趨豐富，激烈的競爭使得宜家不得不進入降價的行列，它不斷地調整價格，力圖讓更多的中國人買得起。但這種戰術修補，似乎與原有的高端定位發生了衝突，給品牌資產帶來了不利影響，根本上很難解決宜家的兩難困境。 因此，我所說的重建定位——在外資品牌和國際品牌征戰中國市場的當前階段，不再是簡單地從低端變高端，高端變低端的問題了。這是由於中國市場性質和競爭結構迅速變化的緣故，促使那些國際品牌走過了靠粗放型定位取勝的初級階段了。新的重定位戰略應該建立在品牌與消費者獨特關係的基礎上。 所以我的看法是，宜家當初進入中國時的“落差勢能”已消耗怠盡，迫切需要發起一場新的品牌戰役，藉以重建品牌與中國消費者的關係，把品牌原有的國際概念和本土價值元素做適當調和，推出新意義的品牌定位。在營銷戰略上，重新評估並界定目標市場，開發本土化新產品。當然，市場定位需要以調研數據為基礎，品牌內涵確定需要藉助消費者洞察。就我個人的直覺而言，中國人對家居的消費價值不僅是時尚、品位等元素，還需要穩固、氣派和實用等經典要素。這是中國人對家的概念決定的。 總之，降價不是宜家的首要大事，或者說不是根本大事。合適的本土化的品牌價值定位才是根本。如果目前宜家的品牌資產還只是停留在它的北歐感覺上，那麼，這對一些盲動的新消費者可能還有市場，他們只需要簡單地享受那種象徵，會為此支付高價。但越來越多的都市人變得老於世故，不再像改革開放初期那樣，盲目崇拜外國貨的符號價值了，他們開始追求真正屬於自己的價值。這就是打開中國城市市場——處於轉型之中的新興大市場所需要的基本判斷。 宜家在中國的頭7年無疑是失敗的！這從門店數目和市場份額佔全球市場微小的比例中可窺見一斑。在對宜家先進的營銷經驗做廣泛推介的同時，一些敢於反思的財經媒體早已對宜家在中國的營銷戰略提出了質疑，核心觀點是中外市場差異甚大，成功經驗不可複制。競爭者蜂擁而至，搶灘中國市場已時不我待。如果把過去的7年看作宜家在中國的試水期，那麼從2005年開始宜家就必須在中國深入海底。 怎麼辦？降價？品牌？規模？其實，這三個選擇並不矛盾。擴大規模的確是宜家的當務之急，因為它或許是大幅降低成本的最好方法，但前提是宜家品牌在中國的建立。品牌是什麼？品牌是顧客購買的理由。不為顧客提供購買的理由，店開得越多虧損得越大。 事實上，宜家需要思考的本原問題是：顧客為什麼要買宜家的產品？分析顧客讓渡價值有助於我們回答這一問題。從價值方面來看，宜家的產品價值、人員價值、形象價值可以得高分，這是毋庸置疑的，但服務價值卻不盡如人意。比如在國外流行的DIY服務模式到了中國就行不通，因為中國消費者已經習慣享受免費送貨上門並安裝的服務，認為這是大件商品廠商應該提供的最基本服務。對於宜家這樣的高檔家居企業，如此基本的服務更應是必然。但宜家的做法恰恰相反，另行收費才能提供以上服務，這不免讓中國人覺得宜家小氣，非大企業所為。在服務收費問題上的爭執大大增加顧客對宜家的不滿。從成本方面來看，宜家在貨幣成本、時間成本、體力成本、精力成本四個方面似乎沒有一個做得成功。貨幣成本高成為當前阻礙宜家成長的最大難題，DIY服務模式又增加了顧客的時間成本、體力成本和精力成本。由此看來，提高宜家顧客讓渡價值的戰略可以歸結為降低成本和增加服務兩個方面。在保證現有的時尚設計風格、精良產品製造、人性體驗營銷的前提下，作出適應中國市場的調整是非常必要的。需要注意的是，在中國市場降低成本不是歐洲那種以犧牲服務為代價的方式，而是要確保降低成本和增加服務兩項工作同步進行。這不是沒有可能，實力不如宜家的家居企業都能做到，為什麼宜家不能？看來，必要時宜家需要放下跨國公司的架子，向中國一些優秀的家居品牌學習如何在提升服務的同時控製成本。 另外，從賣點的角度來講，宜家品牌在強調“時尚”的同時，還需要加大“環保”訴求點的宣傳力度。因為，在中國現階段的家裝領域，健康始終是人們最關心的話題，其重要性超過了時尚。這或許是百安居在中國得以迅速擴張的一個重要原因。 2005年10月，廣州宜家即將開業。宜家中國應當以此為契機，全面調整在華戰略，通過提高顧客讓渡價值來打造其在中國市場上的強勢地位。中國市場不斷壯大，今後全球最有價值的品牌首先必須是在中國市場上有優異成績的品牌。這將是一個趨勢。 記得當年從美國派去英國工作，安頓下來的第一件事就是去宜家添置居家用品。宜家的東西便宜而實用，簡潔而不乏設計感，只住一年，離開時棄之也不可惜。在歐洲和北美，宜家有著價廉物美的美譽，在公寓族中盛行，包括很多高薪，有品位的白領，只要說到北歐風格，都會首先說起宜家。 幾年前回國工作，又看到許多朋友的新居添置全套的宜家產品，更有杭州的朋友專程去上海，只為採購幾樣宜家的物品。我暗暗吃驚，僅憑北京和上海兩家店，就在中國做出了這樣的名聲和時尚，可見其風格之鮮明。 許多在歐美非常成功的跨國公司或連鎖店到了中國都不得不面對如狼似虎的低價競爭。宜家是不是也面臨著同樣的苦惱？本想找一下宜家在中國降價幅度的數據，結果在網上比了一下價格後頗吃了一驚，還專程去了上海宜家現場核實了一下，宜家的主流產品在中國不但沒有比國外降價，有些價格還超過了歐美市場。比如阿涅伯（ANEBODA）兩門櫥中國是￥899，在美國是$79，安奇（ENETRI）多用架中國是￥595，在美國為$59，連在上海店由￥79降至￥39的促銷品，格倫諾小檯燈，在美國也僅賣$4.99。不難看出，宜家中國是沒有真的要大幅降價的意思的，相反，宜家是在堅定不移的採取全球統一的價格策略。 要知道，宜家是全球前50位的非上市公司，仍然由私人基金擁有。自1943年創建至今，一直保持著健康的增長勢頭。 2004年度的銷售額高達154億美元，想在中國多開幾家店應該不是問題。佔宜家銷售額第一位的德國市場（20%）用30年時間開了35家店，佔銷售額第三的美國市場（11%），宜家用20年時間開了25家店。宜家雖然在一個地區每年只新增1—2家店，卻不遺餘力的保證每一家店的長足發展，寧可棄舊店建新店，保證其與時代同步的購物環境，以及深入人心的北歐風格。上海的新宜家店不僅賞心悅目，停車也很方便，不久將重開的北京店也會又一次成為駕車前往的DIY族的熱點。 面對躁動的中國市場，宜家以其出乎尋常的從容步伐，步步為營。第一步，在北京和上海這兩個最前衛的城市，成功樹立了北歐現代實用家居大賣場第一品牌。第二步，在中國大量低價採購供應其全球市場，中國已是宜家全球排名第一的採購大國，佔20%以上。如果在中國的採購為宜家節省20％的成本的話，那麼中國就為宜家全球所有商店帶來4％的利潤空間。第三步，隨著中國城市日趨國際化，中國的市場潛力將遠遠超過今天的宜家全球銷售份額。宜家看的很長遠，像北京、上海這樣的一流城市必須有最一流的規模和購物環境才能不被遺忘。宜家在2010年要開十家店的計劃，也顯示了它對中國市場的長期戰略。宜家保持著它一貫的節奏，對每一個地區有一個合理的增長期望，使得每一家店在一個地區充分發揮持久的影響力，而不是盲目的擴張。 可以說，在今後的五年、十年甚至更長的時間裡，宜家在中國還會繼續受到喜歡北歐簡潔風格的城市一族的歡迎，只要說到北歐風格，一定是會首先說起宜家。不久的將來，當￥899之於中國消費者，就如同$79之於美國消費者一樣的便宜，而且棄之而不可惜時，宜家在中國也許會有二十家、三十家或者更多的店。 寫到這裡，我相信宜家在中國的收穫多於苦惱，家居品牌第一的地位沒有動搖，廉價的採購使其全球獲利，中國消費能力的提高和眾多國際化城市的興起，又為宜家提供了長期的增長點，宜家在中國是有自己長遠的戰略的。 公司和員工簽定“競業避止”協議，只是解決問題的一個技術手段，關鍵還是企業自身建立一種在自有品牌的照耀下，共同作業的系統，讓每一道工序、每一個環節、每一位員工都成為這個系統裡的一個不能獨立發力的“點”，使企業資源成為不可分解、帶離的整體。