第17章 客戶資料：公有製VS私有製
客戶資源，姓“公”還是姓“私”？這樣一個問題，擺在經理人面前，大多數的回答是那麼的冠冕堂皇：支持“公有”！可諸多的管理現狀表明，企業客戶資源，這種依附於具體人力獲得、使用，以非實物信息的形態存在，本身又帶有現實商業價值的資源，在實踐中，常常讓你難以界定起止、歸屬和控制方向。
我們踏上了一條“知道風向，卻不明航向”的船……
走進幾個實例“情景”，讓我們來看清，這個常常讓“老闆生氣、員工委屈、客戶兩難”的問題。
Tom：此山是我開，此樹是我栽，客戶資源從頭到腳都是我的！
Tom憤怒的掛掉了公司人事經理打來的電話。
上個月，在總部開會的時候，老總已經和他打過招呼：作好準備，要調他到另一個新市場。沒兩個星期，果然派了小劉過來，等著過渡交接。 Tom沒給小劉什麼好臉色，人事經理干涉也沒用。手機又響了，是老總來的。
“小劉到你那兒也好多天了，為什麼一次都不帶他跑市場？！一個客戶也沒拜訪？！”老總在電話裡叫。
“這兩天我業務忙，老出差，大致情況也和小劉講了，先讓他自己熟悉熟悉市內。”Tom找理由解釋。
“不行，你要帶著他跑，要讓他盡快進入角色！你自己也要盡快上任！”老總口氣比力氣大，盡知道朝下面的叫。
“我還是覺得，現在調我走不合適！市場開發一年多，剛走上軌道……”，Tom剛進公司時，就听老業務員說過，公司喜歡玩這種“換人遊戲”，沒想到在自己身上也上演了。
“你和小劉都是公司要培養的人，不要再多想，盡快讓小劉熟悉情況！”老總強調。
“你分我到這兒的時候，情況可不比現在！兩眼一摸黑，都是自己跑的……”Tom聲音也大了起來，他覺得公司做得太差勁了！
一年半前，Tom分到了這個區域。當時的情形是：公司在這裡沒有一個代理商、沒有一家經銷店；問十個人，十個人沒聽說過他們的牌子；把貨舖出去，也沒幾家願意試銷。公司那邊給自己的，除了一捆產品說明書，就什麼都沒有了。記得第一次有客戶訂貨，是在自己連續拜訪二十多次之後，人家半信半疑的要的貨，結果公司發過來的，竟有一半是錯的。你看看，就是這麼一家公司。
一年多後的現在，代理商有了、經銷店發展到了縣城、即使淡季每個月也總有拿得出去的銷量。這個市場，真的是自己用“腳”一家一家跑出來的啊！想到這兒，Tom有點心酸。
他早就對公司有意見了。覺得公司忽略了像他們這樣業務人員的價值，把業務員當成挖土機，放到外面，不問死活，等到市場開出來了，也不管前人是怎麼栽樹的了。
Tom想，他可是吃軟不吃硬的，市場和客戶是他帶給公司的，就連客戶也常對他說：“只認他，別的不認”。像這樣下去，如果弄得不“愉快”，他一樣會讓客戶隨他一起“走”，並且沒有一點愧疚……
事實上，像Tom那樣“心安理得”，把客戶資源視為己有的為數不少，很多公司也常常因此頗受重挫，甚至業績墜跌。
要想避免這樣的事，我們真的不能片面的責怪員工，因為這不僅是涉及到職業道德單方面的問題，還牽涉到企業及企業主對員工的價值評估及利益回報的問題。因為，客戶資源固然是有價值的，但挖掘和提升客戶資源的行為，也應當得到相應的認同與回報。所以，從許多員工離職後把客戶資源“連窩端”的惡性事件中，企業主要好好想想：如果你不希望員工帶走什麼，那你又為員工創造了什麼？這是一件互為因果的事情。
夏先生：企業被員工當成了超市，能帶走的全帶走了，受傷的總是企業！
夏先生不願相信反饋回來的消息，決定自己親自給客戶再打一個電話。雖然從大馮走的那天起，他就覺得有點不放心。
夏先生：“李總，昨天我也說過了，報價是當初雙方敲定好的，我們這邊也已經做了很多的準備，不會因為人變事變，影響我們的……”
李總：“你不要誤會，絕對不是因為大馮！只是我們這邊覺得在價格上，還是要商量一下，否則……”
夏先生：“李總，你知道，我們兩家打交道也很長時間了，我們是真心想簽下這個單，只要有一點餘地，真的不會不……”
李總：“老夏啊，我們也是經過比較，才認為有必要在價格上……，你看能不能讓到……”
夏先生無法接受那個數字，因為，那連成本價都不到，看樣子，李總知道了這邊的底價，明擺著嚇退自己。
李總：“要不然，那就，以後有機會再……”
這個客戶夏先生讓大馮牽頭跟踪了大半年，全公司上下也為此耗費了相當的人力物力，眼看著就要開花結果，可真的人變事變。前不久，大馮因為加薪的事和自己鬧了不愉快，情緒就急轉直下，月尾就離職走了人，怎麼留也留不住，滿腹怨恨的離開了。
夏先生擔心的事也隨之發生了，大馮剛走，客戶就變了臉。
夏先生最終沒有簽下這個供應合同。一個月後，他確切的知道那家客戶選擇了另一個品牌的產品，而那家公司正是大馮的新公司。夏先生有一種感覺，他養大的孩子被人家抱走了。
其實，夏先生平常還是注意，盡可能用小組拜訪的形式進行客戶開拓，可事實上，像大馮這樣的業務骨幹還是具有相當影響力。現在丟了這個單，也只是現在的明虧，其他的暗虧還在後面呢。
夏先生的新擔心還會有，因為公司裡還有幾個像大馮那樣的業務領頭人。他有什麼更好的辦法能夠對付這些“帶著客戶資源跳槽”的事呢？
有人說，現在很多公司和員工簽定的“競業避止”協議，不是能夠避免員工離職後的客戶資源以及原企業其他有價值資源的外流嗎？事實上，“跑冒滴漏”還是無法控制，因為那隻是解決問題的一個技術手段。
關鍵還是企業自身建立一種在自有品牌的照耀下，共同作業的系統，讓每一道工序、每一個環節、每一位員工都成為這個系統裡的一個不能獨立發力的“點”，使企業資源成為不可分解、帶離的整體。能夠被人帶走的、分離的，只是“假性資源”，帶不走的“系統”才是企業真正的“資源”。我們知道，這個系統的建立，對許多發展中的中小企業來說，是很難的一件事，也會有一個很長的過程，但除此之外，還有什麼更好的能真正解決這個問題的辦法呢？
羅老闆：我只想做我的生意，不姓“私”不姓“公”，誰的“資源”也不是！
羅老闆近來遇到一件兩難的事。
他是一個品牌板材的代理商，負責他這個地區的廠家辦事處經理是老汪，自己能拿下這個品牌的代理，以及現在能做到這麼紅火，這其中真有老汪幫的不少忙。
不過今天，老汪提的一個想法，讓羅老闆犯難了。
老汪覺得幫著廠里幹，總歸是在別人的山上打獵，打得再多也是別人的。想自己幹，可又怕風險大，不敢全身涉入，就“業餘”拿了一個小廠的雜牌子自己做，想通過羅老闆的網絡分銷。
老汪：“我知道，這個小牌子你看不上眼，你先順帶做半年，有錢賺大家好，沒市場就收手。”
羅老闆：“不是我不幫你，我是怕你們廠裡知道了，還不把我這個獨家代理撤消了啊！”
老汪：“怎麼會知道，我在呢……”
羅老闆：“咦，廠裡怎麼會不知道！你們廠又不是只有你一個人，再說你又不是……”
老汪：“打住！老羅啊，你忘了你那塊'獨家代理'的授權書還是我送上門的吧？！”
羅老闆：“忘不了，忘不了！可你這不是讓我難處嘛。”
老汪：“你羅老闆現在是做大了，忘了過去了！”
羅老闆：“這樣好不好，我另介紹個人幫你銷？”
老汪：“說實話，現在咱們這地方，就數你不但做得大，而且做得精！我就找你！”
羅老闆：“你……”
羅老闆感到有點哭笑不得，感覺自己好像成了別人的私有財產。當初做得小的時候，自己像別人的累贅；現在做大了，自己又成了別人爭的“資源”。
他只懂正常的“生意經”，現在的情形讓他犯迷了。企業把他當成廠家資源，老汪又把他當成私人財產。
屬於“私”，他羅老闆明顯不守合約；屬於“公”，他老羅又好像有點不仁不義。他究竟該屬於誰呢？
想不到，客戶資源，姓“公”還是姓“私”？在一個具體的案例裡，“羅老闆”倒被“老汪”逼成了兩難。問題出在什麼地方？
有銷售人員說，客戶請我吃飯，我欣然入席，因為“我幫他發財”；客戶給我禮品，我收之無愧，因為，還是“我幫他發財”……，當這樣的一切，都變得正常和無所謂時，其實我們已經下意識地把客戶當成了能夠為自己帶來“利息”的“私有資源”。正是這樣的思路，使我們產生了用“公利”和“私慾”兩個標准在同時考量客戶。
如果我們的管理者，還有像老汪那樣攙雜私慾的執行者，都只從自己的單一利益出發，把客戶想像成固有的私有資源，真的會皆大歡喜嗎？
客戶取捨的原則只有一條，那就是：他自己的商業原則！
所以，最終兩難的，絕對不會是客戶，因為，他只“姓”他自己！
客戶資源，究竟姓“公”還是姓“私”？留待更多的職業人在更多的營銷實踐中思考吧……