第13章 美麗對美麗的反動

“全球最美麗的CEO”卡莉·菲奧莉納在惠普的日子是這樣渡過的： 1999年7月，惠普宣布高薪聘請朗訊女將卡莉-菲奧莉娜任CEO。 2000年9月，惠普董事會加封卡莉為董事長、總裁兼CEO，隨後，惠普股價一度由原來的每股70美元上漲到100多美元。菲奧莉娜本人也多次被《財富》、《時代》等雜誌評選為“全美第一商界女強人”、“全球最美麗的CEO”。 2001年9月，卡莉宣布惠普將併購PC巨頭康柏，目標超過IBM。 2002年3月，惠普全球股東公決，支持派險勝反對派，新惠普誕生。 2003年5月，新惠普“周歲”業績超過預期，卡莉宣布併購完全正確。 2004年8月，惠普季度業績連續低於預期，卡莉隨即解僱3位高管。

2005年2月，惠普董事會緊急罷免卡莉所有職務。據報導，“當惠普員工得知其去職後居然紛紛舉杯相慶。” 卡莉與惠普分道揚鑣，內在原因很多，而其中最值得解剖的是，卡莉改造惠普文化的得與失。 惠普被譽為“矽谷長青樹”。從1939年公司成立至今，公司一直以穩健發展著稱。 1942年，公司僅有員工60多人，銷售業績也很平淡，到1991年，銷售額達到145.41億美元，利潤額為7.55億美元，僱員近9萬人，在《財富》500強中排名第81位。是什麼促使惠普在長達半個多世紀的經營中一直風騷獨具呢一本名為《Build to last》的商業圖書一語道破天機：公司向員工灌輸一種核心價值觀，由此建立的持久有力的企業文化是惠普參與全球競爭的製勝法寶，換句話說，是惠普文化促成了公司的持久發展。

惠普文化常常被人稱為惠普之道(The HP Way)。具體來說，它體現在三個方面： 一、惠普文化強烈而和諧，具有和諧之美。 惠普文化的和諧美可從內部和外部兩個方面進行描述。從內部看，惠普公司氣氛友善、隨和，壓力很小，員工之間相互信任，精誠合作，公司上下有著極強的凝聚力，只要你隨便到惠普的任何一家機構，你就能感到惠普員工對他們自己以及他們的工作是如何滿足。 1979年，國際調查研究公司曾訪問了惠普7966名員工，調查他們對公司的看法，結果對惠普的評價好得使惠普都覺得很難為情。該調查公司總裁史塔尼克致函惠普道：“員工對惠普的看法很樂觀，特別是他們的歸屬感和幸福感，以及心悅誠服推薦公司為最好工作地方的意願。在過去25年間我們對1000餘家美國公司所做的研究中，可謂無出其右者。”從外部看，惠普文化的和諧之美反映在公司與外部環境的協調上。惠普堅持在經營活動中保持誠實正直，與外部客戶坦誠相待，唇齒相依，同時堅持回報社會。正由於惠普文化與外部環境保持了協調一致，惠普文化的美譽度不斷提升。

二、惠普文化重視人性，以人為本，具有親善之美。 惠普信任並尊重個人，面對任何情況都堅信：只要給予員工適當的手段和支持，他們都願意努力工作並一定會把工作做好；惠普是科技企業中最早實行彈性工作制的企業，員工可以從早上6點、7點或8點開始上班，只要完成8小時工作即可；公司的儀器室不上鎖，員工可以隨時使用儀器，甚至可以把儀器帶回家去；惠普鼓勵人才流動，也不歧視離開惠普的員工，一些跳槽去其他公司的人士仍然能夠回到惠普，這並不影響公司對他的看法，因為公司認為跳槽並不等於背叛；惠普沒有“辦公室政治”，他們的員工可以永遠都不需要取悅老闆，公司上下一律直呼其名；惠普甚至可以不惜花10萬美元去培訓一個員工而不附加任何條件；惠普的用人政策也令人感動：給你提供永久性的工作，只要你表現良好，公司就永遠僱用你！惠普文化中這種以人為本的親善美使惠普在60多年的成長生涯中一直魅力四射，同時也使惠普贏得了廣泛的“人心”基礎。

三、惠普文化培育人，具有母性之美。 惠普有一個大理論，在新招來的員工中，5年後大概只有50％的人留下；10年後，大概只有25％的人留下。比如10年前招了4個人，5年後就剩下2個人，10年後就剩下1個人，可是留下來的這個人，肯定已對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定能幫助惠普做出很多有益的貢獻。事實上，惠普不僅培養對惠普有用的人，同時由於惠普文化中不限制也不歧視人才跳槽(如母性般的寬容和無私)，客觀上也為其他企業培養了很多優秀的人才。當然，從客觀上說，惠普母性般的無私確實也使惠普喪失了一些眼前利益，但從長遠看，惠普的這種文化卻使惠普贏得了內部和外部的廣泛尊重，1998年，在美國《幸福》雜誌評出的最受仰慕和最佳公司中，惠普分別名列第5和第10名。

正基於這些，惠普文化一度被視為矽谷乃至全美“最美麗的公司文化”。 成就了惠普，卻也成為惠普走向卓越的一個屏障。上世紀90年代末以來，隨著IT領域競爭的日益慘烈，以及產業升級速度的加快，溫和的惠普文化遭遇空前的衝擊和質疑，惠普歷來崇尚的“員工至上”的文化理念，也與崇尚“客戶”和“股東”的典型美國公司大為不同。它被指責是矽谷最保守、遲鈍和成本高昂的老人，公司的業績也在幾年內連續下滑。 正是在這樣的背景下，以美麗強悍而著稱的卡莉·菲奧莉納被空降到了惠普。 卡莉到惠普的第一天，就宣布要“徹底改造惠普文化”，她在就職演講中說，“我的角色就是幫助惠普走向一個新紀元。”。當時幾乎所有的人都認為惠普文化到了必須改造的時候，而卡莉無疑是最合適的操刀人。

事實上，卡莉也正是堅決地如此執行的。 首先，卡莉積極推動惠普改名，將原來帶有明顯創業者印記的英文標識“Hewlett Packard”(兩位創業者惠列特和普卡德的名字)壓縮成兩個毫無內涵的字母“hp”，極力淡化惠普的家族色彩。繼而，她大刀闊斧地對原惠普的核心價值觀進行刪改。這都說明卡莉內心對於“惠普之道”其實是不認同的。然而改變一個企業的核心價值觀，不僅敏感，又談何容易？更何況，卡莉要動刀的，又是備受各界尊崇的“惠普之道”呢？ 其次，卡莉試圖全部改變惠普的價值觀和做事方式，用“速度”、“變革”、“市場”取代原來的“穩健”、“協作”、“人本”，而作為原核心的“尊重員工”被排在了最後。對此，高建華有一個生動卻苦澀的比喻：“她在試圖讓一個60歲的人改練百米短跑！”而事實證明：卡莉的改革對於惠普文化的破壞性大於建設性。

第三，卡莉對待自己，又一改老惠普“平民”、“低調”的作風，儼然一個演藝明星，在惠普CEO歷史上破天荒地為自己購買了專機，四處張揚，令人可望而不可即……這一切都在惠普內部引起了很多不滿。卡莉入主惠普僅一年多，很多員工就開始懷念與前CEO一起吃工作餐的時光，喜歡回憶惠列特的微笑。他們不願僅僅通過電視會議見到CEO，因為這樣的場景缺乏真實感。 但只出於對卡莉提升業績的期待，大量惠普人選擇了觀望，但也僅僅是觀望。 於是，問題出現了。卡莉發現自己的變革進展緩慢，阻力很大。為什麼？因為對於卡莉的說教，大家嘴上雖然不“反對”，但心裡卻“不信”……這就是文化的力量。特別是在惠普這樣以白領知識員工為主的企業，當員工目視電腦時，唯一能決定他去積極思考工作而不是走神兒的，就是內心所篤信的文化。 “正因為文化的力量，在老惠普，諸如：不公正、不守信、背後嚼舌，都是不被容忍而且員工自己也引以為恥的。”就在卡莉時代離開惠普的高建華充滿自豪地回顧道。

這時，初步領教了老惠普強大力量的卡莉，意識到了自己的勢單力孤。她也曾寄希望於通過培訓給大家“洗腦”，希望大家跟她一起不厭其煩地“change”(改變)。但很顯然，不被“相信”的變革思想不可能沁人心脾，更不可能產生實效。 “卡莉小看了員工對'惠普之道'的效忠，小看了她所面對的這群積澱了60年文化的人。”高建華這樣總結。 幾年過去，內部“洗腦”效果不佳，於是卡莉決心孤注一擲：借助外力——併購康柏。輿論認為卡莉是希望像擴股稀釋股份一樣能用康柏文化“稀釋”掉濃郁的惠普之道。進而，一個在國內並不廣為人知的局面發生了：在新惠普的亞太區裡，除了中國區是原惠普占主導，其它分區(包括亞太區自身)均是原康柏的人！一位惠普中國公司的高層管理人員回憶道：“當時我們老闆(指中國區總裁孫振耀)日子很難過。”因為孫振耀到亞太區一開會，發現在座的全不認識，而他們之間都很熟，自己反倒像個被隔膜的外人……這與國人印像中的惠普“吃掉”康柏大相徑庭。

人變了，一切自然也在發生變形。原來在惠普，如果誰業績不好，主管會以幫助者的姿態出現，而現在則劈頭就問：“你最近怎麼回事？！”接著，就出現了無法認同新文化的老惠普管理人員紛紛離職。 卡莉顯然寄希望於用新文化來帶動業績增長。特別是2003年併購一周年之後，不論卡莉還是股東們，都期待著新惠普取得一個快速的成長，也就是卡莉一再承諾的：1+1>2。但結果，“惠普之道”確實受到了衝擊，但業績增長卻沒有實現，市場份額反而在萎縮。原來僅康柏就能壓倒戴爾，而併購了康柏的新惠普，卻在完成併購的次年就將冠軍寶座讓給了戴爾。一位產業研究者的觀察頗為簡明扼要：“你說1+1>2，可結果卻是第1+第2，反而成了第3！”

問題的癥結在於老惠普的文化與它堅實的運營創新機制是相一致的，而新惠普文化卻在不倫不類中找不到經營硬功夫的根基，呈現出的只是一種“看似緊張的低效狀態”。而此關鍵時刻，卡莉不是檢討自己，反而選擇了接連向下屬集團高管們開刀。而再度換血的“然後”，業績卻依然如故！所有人包括卡莉，都無奈了…… 於是，多年積攢下來的文化矛盾，終於在2004年年末開始迅速升溫，並在今年年初有了一次總爆發。 回過頭來看，一位惠普人士調侃道：“我覺得卡莉倒是和中國企業家很有相像之處，熱衷於資本運營、公關作秀，自己長不大就'買'，結果是'胖'了，但渾身是'病'。總之，就是不願意踏踏實實做技術，踏踏實實做管理。” 看似是業績、股價等硬指標打垮了卡莉，其實根源是其強行改造惠普文化的浮躁，將惠普整體引向了一個更大的迷茫。 除了併購，使惠普文化走向迷茫的另一方面，就是卡莉頻繁的組織結構調整。先是將原先惠普近80個業務單位，重組為企業系統(ESG)、個人信息系統(PSG)、打印及成像系統(IPG)、專業及支持服務系統(HP(行情論壇)S)四大集團，進而在去年末又鬧著要將打印及成像系統與個人信息系統合併。 新惠普誕生以來，“特殊時期”就從未間斷過。 “每半年折騰一次，這任何人也受不了！”在很多惠普員工看來，卡莉的頻繁重組，產生了很大的破壞力：首先，它徹底打亂了原先清晰、穩健的職業提升方向。每個人都不知道自己努力之後將會獲得什麼，失去了歸宿感與安全感。其次，它徹底泯滅了員工對於工作長遠規劃的熱情。因為在卡莉不可捉摸的“Change”面前，一切計劃都失去了意義，導致即便是優秀員工也只能做到完成好“今天”的工作，而不考慮“明天”。當年老惠普員工參觀惠普實驗室時看到公司早已準備好10年後的高科技產品時所油然而生的自豪，再也沒有了…… 於是，整個群體一點一滴的“短視”被積累下來，其弊端在幾年後就開始顯現出來了。特別是像惠普這樣的技術型企業，當它失去前瞻性時，其後果將是災難性的。 卡莉離開惠普，困局並未化解，而似乎才剛剛被破題。 直到今天，一切依然在茫然之中，對於惠普的未來如何抉擇，各界議論紛紛，是否分拆的爭論甚囂塵上。包括高建華在內的老惠普員工，則依然希望能回歸“惠普之道”，並從老惠普管理人員當中尋找新CEO。因為這些人擁有至少10年以上的惠普“工齡”，而且大多從基層的工程師做起，他們真正能夠從自己的血液裡領悟“惠普之道”的精華。甚至一些人理想化地期待：有一天惠普能將已拆分出去卻最能代表惠普文化的安捷倫，再收回來……這是很多惠普人內心深深的情結。 在卡莉被辭退後，《財富》發表評論，題為：“借助CEO卡莉辭職希望惠普重歸自己傳統”。該文認為，卡莉加盟惠普擔任CEO之後，逐漸將惠普尊重人的企業文化迅速惡質化，公司內部環境、人際關係惡化，“惠普之道”完全變成了“惠普政治”。多次的高層人士調整讓公司各級管理人員矛盾重重，人事鬥爭、排隊站隊，成為工作的重要內容，現在看到的惠普早已經不是當年的惠普。希望惠普可以藉這次的機會，可以重歸自己的傳統，重新塑造企業文化，才能做一個真正的“基業長青”的偉大公司，而不是僅靠權謀術治理的一個平凡企業。 但是，問題是—— 如果回歸惠普之道就能夠拯救惠普，那麼，當初又怎麼會有卡莉空降的這一幕出現？ 或者說，如果卡莉在變革惠普文化時，只是選擇在原基礎上增加些許內涵(而不是傷筋動骨)，進行不斷優化、循序漸進的“中國式”改革，其效果就一定會比現在好很多嗎？ “從來沒有最好的文化，而只有最合適的文化。”對於今天的惠普來說，最合適的文化又到底是什麼呢？ 現今出任惠普CEO的馬克·赫德宣稱，他將會在惠普開創一種以執行及業績為導向的文化。那麼，所謂“以執行及業績為導向的文化”，是卡莉式的繼續，還是向老惠普的回歸？ 一切如謎，討論重新回到起點。很顯然，66歲的IT老人惠普公司走到了公司成長最驚險的十字路口。 (1)一家老公司的文化改造，應該如何切入和執行？ (2)當公司新戰略與公司文化發生衝突的時候，最優化的選擇是什麼？ (3)炒掉卡莉後的惠普，是應該重回惠普之道，還是繼續大膽變革？ “不變革就是在等死，而變革卻是在找死”，這就是一個對企業文化變革前景很常見的描述。確實哪一個企業家不想做GE的傑克·韋爾奇或IBM的郭仕納。惠普董事會在1999年空降卡莉·菲奧莉納作CEO時，又何嘗不希望卡莉就是惠普的韋爾奇、惠普的郭仕納，期望她重拳出擊，向惠普核心文化開刀，從而重振惠普；惠普的員工也何嘗不對自己美麗新老闆寄予厚望，為此忍受了多年的公司變革的煎熬。而卡莉·菲奧莉納自己又何嘗不是竭盡全力為此一直奮鬥到最後一刻。然而目前他們沒有成功，對卡莉·菲奧莉納來說，這確實是她個人的悲劇。 在沙因看來，企業文化是企業過去賴以成功的、並被員工共享的價值觀的總和，這種價值觀是可以被企業新員工一代一代地傳承下去。但是我們必須明白的是，企業文化實際上是企業在市場競爭和發展中高度提煉的生存法則，並不是空洞口號和良好的願望。惠普在過去以穩健、協作和人本為基礎所建設的企業文化，隨著時間磨合，雖然看上去顯得更加“和諧”、“人性”和“母性”。但是市場的法則裡從來就沒有“美麗”的位置，它只相信時代的最強者。這也是為什麼卡莉·菲奧莉納在上任之初決心變革惠普企業文化的原因之所在。在她看來，惠普的傳統文化已經成為阻礙公司發展巨大障礙，市場需要的速度、變革和客戶。既然市場競爭的需要，我們有什麼理由不去做呢？這也是股市從70美元上升到100美元原因之所在。 然而文化變革難點從來就不是要不要做的問題，而是如何去做的！理論界一直對此有兩種觀點。一種觀點認為，文化變革應該是“至下而上”的過程，既然文化是共享的價值觀，如果員工普遍對此不了解、不認同甚至不支持，那麼變革怎麼可能獲得成功呢！還有一種觀點認為，企業文化變革應該是“至上而下”的過程，既然文化變革是基於高瞻遠矚的管理過程，領導的引領和決心怎麼可能排除在變革之外呢！在學術上，觀點的鮮明是必要的，但是管理實踐上卻需要綜合考慮。例如，企業變革而言，人們似乎也更多的看到韋爾奇和郭士納們從上至下的大刀闊斧的重組、縮編（down-sizing）和剝離措施，隨後重塑GE和IBM。卻沒有註意到他們在每個企業管理細節上精益求精，尤其是在考察和任用管理人員上更是細緻和周到。其實最近管理實踐界奉行的所謂“細節”管理和“執行力”管理其實都是來自對韋爾奇和郭士納們管理經驗的總結。 我認為，卡莉·菲奧莉納所進行惠普文化變革在其任內沒有成功，除了不夠細緻老練之外，另外一個關鍵的原因在於其變革沒有獲得市場的認可，這樣變革很難獲得惠普員工的理解和支持，接著卡莉·菲奧莉納開始施展更大的動作，惠普老員工反過來給予更強烈的反應，市場業績進一步下滑，如此產生惡性循環，卡莉·菲奧莉納寶貴時間被消耗殆盡了，等待她的也只有被董事會解聘了。但是目前就對卡莉·菲奧莉納的變革管理下結論還為時尚早，因為她的對惠普實施的變革管理影響還在，她的繼任者馬克·赫德也只有沿著這條道路走下去。但是不管怎麼說，對她個人而言，她領導的這場轟轟烈烈的企業變革確實是一場美麗的悲劇。 每一位企業家或經理人員都在用自己不同的方式改造企業的文化，只不過有些是漸進式的，有些是革命式的；有些是細微的，有些是顯著的。文化究其實質，是人的創造，它也將由人來改變和發展，當然，也將由人來異化或破壞。 文化變革的實質，是人們思想觀念的一場革命，這場革命的完成，需要一種被人們所認同或追隨的新思想的牽引，卡莉的失敗在於她希望塑造的思想觀念與惠普根深蒂固的思想觀念格格不入，甚至背道而馳。 一種文化能否深入人心，主要取決於這種文化中所包含的價值成份，而變革文化成功的基礎，就是需要用一種對員工更有價值的文化成份來“替代”原有的一些文化成份。在惠普，人們已經習慣於享受“以人為本”文化所帶來的價值，要想改變就必須提供更多、更好的價值。從卡莉改造惠普文化的過程和結果看，她顯然沒能做到這一點。 卡莉變革惠普文化的失敗引導著人們尋找更為有效的方式進行文化改造，也引發人們思索戰略與文化的關係問題：在戰略與文化發生矛盾的時候，應當如何選擇？ 總的來說，戰略與文化是兩個密切相關並深刻地相互影響的要素系統。戰略是聯繫企業外部環境與內部組織的一個橋樑，透過戰略，企業重新組織所有的資源，包括文化資源。從這個意義上說，戰略一旦被確立，文化要圍繞著戰略去變遷，這時的文化更多地表現出一種對戰略的支撐和適應。反過來，從戰略決策的過程看，企業戰略選擇深受企業的價值觀和思維模式的影響。在文化與戰略兩個要素中，戰略是企業應變和適應外部變化的關鍵環節，在文化與戰略兩者矛盾時，仍然要選擇戰略，唯有選擇戰略，才能聯繫現實世界和適應變化。 但選擇一項與文化衝突的戰略將隱含著巨大的風險，因為文化衝突可能導致人心背離，卡莉敗走惠普即是一例。避免戰略與文化劇烈衝突的重要方法，是使用“自家培養的經理人”，因為當企業從外部引進CEO之後，戰略的製訂也就受到新CEO的影響，由於新CEO的價值追求與企業群體的價值追求和思想模式往往並不一致，這個時候制訂的戰略與企業的文化系統就容易發生衝突。 炒掉卡莉後的惠普，應該從現實（產業環境及自身情況）出發，繼續尋求變革發展的道路。如果有人非要說惠普必須重回“惠普之道”，那我可以說，“惠普之道”自身的內涵需要改變和發展。