第23章 案例一賣“隱形冠軍”的隱形冠軍

“梁伯強是那種扔到人堆里馬上就找不到的人”、“像他這種形象的南方老闆遍地都是”、“其貌不揚的梁伯強喜歡語出驚人”——差不多所有關於梁伯強的報導都會在文章的開頭這樣調侃他幾句。這起碼暗示了兩件事情：第一，梁伯強是一個可以開玩笑的人；第二，他在媒體上曝光的頻率比較高，所以記者們有了相互借鑒的機會。 43歲的梁伯強是廣東中山小欖人氏。他開了一家叫做聖雅倫的日用品公司，主要生產一種最便宜，但又偏偏最耐用的日用品——指甲鉗。 1998年4月的一天下午，梁伯強在別人送來的一張包東西的舊報紙上讀到一篇叫做《話說指甲鉗》的文章，講的是1997年10月27日，時任副總理的朱鎔基在中南海會見全國輕工企業代表時拿出幾把台灣人送給他的指甲鉗大發感慨：“我們生產的指甲鉗，剪了兩天就剪不動了，人家的東西又精緻又耐用，要盯住市場缺口找活路。”

言者有心，讀者也有意，做了十多年五金製品生意的梁伯強開始對這個被大多數同行忽視的利基市場產生了濃厚興趣。他周遊列國把指甲鉗的行情打聽了一個遍，結果發現這個市場大有可為：零售價2元的低端產品毛利率也有40％，高端產品更是兩到三倍的利潤。整個行業的全球市場容量大約有60億元。最大的機會在於，世界上還沒有一家企業真正“看得起”這個行當。於是，梁伯強開始琢磨：既然剃須刀這樣的小行當裡能夠生成吉列、舒適這樣的大品牌，為什麼我不能做個指甲鉗中的吉列出來呢？ 就這樣，梁伯強正式啟動了他“為全世界剪指甲”的夢想。大約3年之後，他的聖雅倫公司已經成長為中國最大、全球第三的指甲鉗生產商，佔據中國指甲鉗市場大約27％的份額，中高端市場（單品出廠價2元以上）的份額更是達到60％。

聖雅倫最初的成功和其他許多市場上的中國本土冠軍一樣，靠的是比外國人的產品便宜，比中國同行的質量又略勝一籌。但是如果梁伯強只是把目光停留在成本和質量的考量上，那他對於這個行業的意義充其量也只是一個上進、投入的參與者，而不是一個有開創性貢獻的引領者。 事實上，梁伯強從來就沒打算和他的同行們拼成本。他要給指甲鉗賦予全新的定位，並且徹底顛覆這個小小產業的遊戲規則。正如西蒙在《隱形冠軍》的“市場”一章中所說的那樣：“行業的領袖不把市場看作一個既定的參數，而是看作戰略的一部分。主動權在自己手裡。” 從決定做指甲鉗的第一天起，梁伯強就不把指甲鉗僅僅看成一件剪指甲的工具：“如果只是工具，只要質量好一點，買一把夠用一輩子。”在日本產品的啟發下，學國畫出身的他認定這個小玩意就像女孩子的挎包或者髮夾一樣，只要注入文化含量，把它變成時尚產品，完全可能提升附加值並且出現普遍性的重複購買。

事實很快就證明了梁伯強的推測，這個革命性的觀念轉變也很快讓他嚐到了甜頭。 1998年公司第一次參加北京“國際禮品展”的時候，他們展位的人氣就超過了韓國的“777”。而其中一個重要的原因是他們推出了紀念香港回歸一周年的主題產品。從那以後，打著文化的旗號走高端路線就成了公司堅定的戰略。不但設計師們開始不斷地花樣翻新，把各種主題活動的標誌、各種卡通人物的形象、世界各國的旅遊風光等等文化因素都附著在指甲鉗上，而且公司的銷售策略也向美容時尚用品公司而不是傳統的指甲鉗企業看齊（主要是聖雅倫系列產品）。 以卡通類產品為例，在公司的商場測試中，梁伯強親眼看到一個小姑娘在聖雅倫的櫃檯前纏著媽媽要買一個卡通指甲鉗，媽媽開始說家裡有，不用買。而女兒說：“家裡沒有這個樣子的。”從此梁伯強更加堅信他的產品定位的成功。 “很明顯，顧客做出購買決定的那一剎那，吸引她（他）的絕不僅僅是產品剪指甲的功能。”梁說，“這就是衝動消費。”

如果說卡通類產品更多地吸引了兒童和時尚女性消費者的話，聖雅倫去年年底推出的一項新創意——指甲鉗名片，則是成功地打動了消費心理更加理性的成年男性消費者。這個創意也是梁伯強自己琢磨出來的。 “社交活動豐富的人每年、每月都要收到那麼多張名片，弄不好就丟了、忘了，”梁說，“但是如果你每次給別人遞上名片的同時附帶送給他一個刻有你名字的、小巧精緻的指甲鉗，你說他還會不會忘呢？”公司以330元一盒（100個）名片指甲鉗的價位推出這個產品之後，訂單絡繹不絕。 梁伯強對指甲鉗行業的理解可以說從“道”層面顛覆了一個行業的定位，這意味著他可能擁有一個前所未有的廣闊天地，但同時也意味著，在“術”的層面他將面臨一些前所未有的課題，其中最重要的是品牌和渠道的建設。在他之前，絕大多數的中國民營指甲鉗生產企業幾乎沒有任何建立品牌的衝動。 “都是一籮筐一籮筐送到義烏的批發市場的那種，兩塊錢買一個用好幾年。這個樣子的指甲鉗你會在乎它什麼牌子嗎？”梁說。

對於聖雅倫來說，品牌營銷的難處在於它的產品是一種低值耐用消費品。理論上講，每一個消費者都可能是它的目標客戶。但是它微薄的產值又不足以向大眾媒介支付昂貴的廣告費用。 一開始，梁伯強嘗試著通過一些事件營銷的方法讓更多的人知道自己的品牌。比如，他曾經在廣州《羊城晚報》上刊登過“徵名啟事”，為他即將問世的指甲鉗產品徵集品牌名，最後還確實挑選出一個意味深長的名字——“非常小器”。另外，梁伯強本人也因為他富有傳奇色彩的創業經歷而得到過一些媒體的關注。但是無論如何，聖雅倫畢竟只有7年曆史，每年的產值只有大約2億元人民幣。在珠三角，如果沒有特別的原因，這個規模的企業要得到媒體的青睞不是一件容易的事情。

有意思的是，從2004年初梁伯強開始深入接觸隱形冠軍理論並且結識赫爾曼·西蒙之後，媒體對他的關注開始呈幾何級數增長。過去的兩年當中，他的名字出現在了包括《經濟日報》、《經理人》雜誌、《時代人物週報》等全國數十家平面媒體的長篇報導中；他還接受了不下10次的電視專訪，其中有央視、湖南衛視、廣東衛視、湖北衛視；而且，只有中學畢業的他還登上了許多著名高校的講壇，比如北京大學、中山大學、中國人民大學。而所有這些場合人們對他的描述以及他的自白，幾乎每次都與“隱形冠軍”這個詞組緊密聯繫在一起。後來他甚至還出了一本書，名字就叫做《小器之王——中國隱形冠軍梁伯強》。完全可以這樣說，梁伯強變成了一個兜售“隱形冠軍”的隱形冠軍。

每次站在講壇上，梁伯強都會由衷地說：“接觸了'隱形冠軍'之後，我覺得豁然開朗。”當然，事實上聖雅倫的許多基本特徵也確實都與西蒙筆下的隱形冠軍非常相似。比如，專注於細分市場；雄心勃勃要成為這個市場的全球領袖；高度的創新；等等。但是應該說，除了隱形冠軍理論本身對他的啟發之外，他還有一個重要的發現：當這個新穎的理論被媒體廣泛傳播的時候，如果一個企業能夠作為“中國隱形冠軍代表企業”的形像出現，這個企業的品牌就無疑搭上了一列順風車。所以，從第一次見到西蒙開始，他抓住一切可能的機會非常自覺地向媒體和大眾傳達這樣一組信息：“德國有一個西蒙老師，他有一個隱形冠軍理論，而聖雅倫公司是這個理論在中國最忠實的執行者和受益者。”

果然，媒體都很樂意把“隱形冠軍”這個舶來的新名詞通過這樣一個生動、親切的案例來詮釋。而後來，當媒體越來越多地關注梁本人的時候，他又順理成章地推出隱形冠軍理論作為自己的商業夢想的理論支撐。於是，一個源自歐洲的新興管理理念與一位典型的中國農民企業家之間就這樣奇妙地相得益彰。 兩年來的事實證明，梁伯強“要賣產品，先賣自己”的品牌策略確實惠而不費。不但大量的消費者通過關於媒體的報導認識了“聖雅倫”和“非常小器”，而且全國各地的許多讀者和聽眾迅速成為了公司的直接客戶和經銷商。如果要通過典型的廣告傳播手段來達到同樣的效果，成本之大對於聖雅倫這樣的中小企業來說恐怕是難以承受的。 作為赫爾曼·西蒙最忠實的擁躉，梁伯強不僅把自己和西蒙的大幅合影貼在公司最顯眼的櫥窗，而且參加了西蒙在中國的每一次講演。有意思的是：曾經有一次，現場的記者問西蒙：“您不是說隱形冠軍都是低調的、默默無聞的公司嗎？那如果像梁總這樣到處拋頭露面，是不是就不合格了呢？”眾人皆笑，老先生嚴肅答道：“低調和沈默只是表象，不是目的，要看你所在的市場是否需要你這樣做。其實，所有的隱形冠軍對於他們的客戶來說都是顯形的，都是愛出風頭的。你們每個人都是梁先生的潛在客戶，所以他想方設法讓你們都認識他也是很正常的。”

除了品牌之外，另外一個難題是渠道建設。一方面，通過小商品市場批發的渠道與聖雅倫的品牌定位不吻合。而且這也是梁伯強不屑於摻和的渠道。但另一方面，大面積地進商場在短期內還不太現實。雖然聖雅倫指甲鉗的價格相比大多數中國同行的產品已經貴出不少，但是在品牌的拉力還不足夠強的情況下，僅僅通過自然銷售所產生的銷售額仍然很難承擔商場高昂的入場費和租金。而且商場代銷的模式很難抓住那些已經讓他嚐到甜頭的團購訂單。 為了徹底越過這道坎，2004年底梁伯強下了一個很大的決心——投資建設自己的渠道。公司推出了一個叫“315老闆孵化計劃”的項目，其含義就是用3年的時間，投入1000萬，培育出500個老闆。所謂“老闆”指的是加盟商。但是和一般特許經營的加盟商相比，315計劃當中的“老闆”有幾個重要的區別：首先，學員（候選加盟商）是通過招聘廣告而不是招商廣告募集來的；其次，學員免費帶薪培訓，培訓結束後還可得到一筆創業基金。為了將培訓系統化、常規化，梁伯強後來乾脆在公司成立了一個“D&A商學院”。學員們從“商學院”畢業以後，回到各自熟悉的城市去建立聖雅倫的專賣店，然後以專賣店為基地，廣泛開展團購業務。

315計劃的構思反映出梁伯強對渠道建設的苦心孤詣。長期的系統培訓不但有助於培養加盟商的銷售技巧，更重要的是培養對企業文化和產品的認同，增加忠誠度。而創業基金的設立有助於提高加盟商的積極性和風險承受能力。梁深知，在品牌的影響還不夠強有力的階段，多數學員將要面臨的阻力是相當大的，必須給他們足夠的支持。但他們一旦紮下根來，所發揮的能量也將是傳統渠道不可比擬的。 實事求是地說，315計劃最初的進展並不十分的順利，關鍵原因在於學員的挑選。 “有的年輕人可能充滿了熱情，但是對市場的阻力估計不足。加上積累的社會資源比較少，一時打不開局面。”梁伯強說。所以，從第二期學員開始，樑及時調整了政策，注意了學員的年齡資歷、經濟條件和社會背景。 “要求他們每個人自帶筆記本電腦來學習，不為別的，就是設一個門檻，考察你的經濟能力和對這件事情的投入程度。” 到2005年下半年，315計劃開始產生了比較樂觀的效果。 “出爐”的學員已經達到100多人，其中有大約50位加盟商已經“成活”，月營業額最高的一位甚至達到200萬元。而且聖雅倫的官方網站貼出了“本期招生已滿”的告示。看來，這個有點瘋狂的渠道夢想不但已經開始變得真實，而且頗有了些星火燎原的勢頭。