第18章 建立更有道德的企業文化

公司治理準則在大量湧現，商業道德也是個迅速發展的行業。但公司行為改變了嗎？醜聞還是層出不窮：最近一段時間來，花旗集團(Citigroup)、美國國際集團(AIG)、大眾(Volkswagen)以及SK公司(SK Corp)，都不得不在行為不道德的指控面前為自己辯護。與此同時，公司董事薪酬和向離職高管支付昂貴分手費的現像有增無減，而公司業績卻沒有任何相應改善。演員們把提詞掌握得更好了，但他們似乎忘了劇情。為什麼會這樣？對於財務和商業上嚴重的道德缺陷，我們能夠做些什麼？應當做些什麼？ 如今，許多公司董事會採取的報酬形式都是股票或股票期權，在這種環境下，多數公司醜聞都涉及做假帳，以使股價不斷上漲。另外，首席執行官們承受著來自基金經理與分析師的空前壓力，要他們“達到預期的數字”，這就是問題的關鍵。董事會與下級部門的激勵結構，以及諮詢公司的商業戰略，都使公司發展與合乎道德的行為方向背道而馳，而且必須指出，這也與公司長期業績的方向背道而馳。普通的金融市場參與者與商界人士在提出道德問題時，感覺他們會受到懲罰，而不是支持。

在美國，“薩班斯-奧克斯利”法案(Sarbanes-Oxley Act)沒有充分解決這種個人激勵與合乎道德行為之間的失調。該法案規定，公司對首席執行官和首席財務官要有一套道德準則，這是想當然地以為，可以通過立法讓公司循規蹈矩。可是事與願違，自安然(Enron)事件以來，立法與治理準則的大量增加，反而鼓勵了公司建立一種合規文化，使問題變得更加糟糕。 今天，道德與治理已被簡化成了打勾練習，許多準則也成了玩世不恭的公關任務。有太多董事會把這個任務交給了公司道德官，道德官則又將定義公司價值觀的任務外包給了諮詢公司。隨後，這些“價值觀”又被公司董事與僱員忽視，被認為是毫無意義的吹噓。雖然不是每家公司都這麼玩世不恭，但即使是那些認真對待道德問題的公司，由於兼併、產業剝離及裁員可能帶來的企業變化，也很難讓僱員堅守核心價值觀。

僅僅依靠法律還不足以確保公司行為不會違背更廣泛的社會利益。法律確定的總是最低要求的普通規範，與經濟和市場的變化比起來，仍顯落後。而且公司活動還有外在性的副作用，目前仍未得到市場以及法律法規的充分監管。因此，我們需要比法律更高一層的合乎道德的行為，特別是在那些經理人面臨兩難選擇的灰色地帶。 要講商業道德的另一個更深層理由是，信任是商業關係以及市場有效運行的根本。當信任崩潰時，經濟就會萎縮。受合同約束的交易越多，商業過程就會變得越麻煩，成本也越高，因為所有事情都不得不經過談判才能達成協議，而且必須引入法律程序並強制執行。簡單地說，道德標準是一種替代公司內部控制以及外部監管的低成本選擇。如今，許多金融界人士都在費力地適應運作、市場以及信貸風險方面的新規則，可他們應該記住，道德在風險管理的宏觀與微觀層面都能發揮作用。安達信(Andersen)、安然與世通(WorldCom)的破產，都展示了道德蕩然無存時會出現什麼情形。

正因如此，恢復信任並建立更有道德的企業文化，是值得我們努力的目標。這意味著要規範個人行為，但我們不要忘了個人行為背後的公司激勵措施。 去年，MORI在英國的一次調查顯示，僅有42%的機構投資者在得到提示後表示，在做投資決定時，它們會考察企業領導是否誠實和正直；而在沒有提示時，這一數字下降到了6%。 機構投資者的短視傾向，實際上可能助長企業的不道德行為。或許我們需要進行更廣泛的研究和分析，來幫助投資者衡量不道德行為，並評估其長期後果。這不是白日做夢，而是業內一些領先基金管理公司最近宣布的強化分析倡議(Enhanced Analytics Initiative)的目標之一。 與此同時，我們仍然需要注重改變個人行為，這一點很重要。畢竟，做出不道德決定的是個人，而不是看不見的企業實體。當經理人制定道德標準時，讓企業上下所有員工都參與進來至關重要。如果一份道德標準沒有經過討論，就從高層傳達下來，理當遭到員工質疑。經理們還必須明確指出，為了達到目標並贏得業務而不惜一切代價的做法，是對公司宗旨的公然違抗。他們應該避免重蹈安然的覆轍，即只要某個違規行為有助於增加企業盈利，那個違反規定價值觀的人就受到英雄般的待遇。同時，經理們也必須用實例來證明，他們不希望員工一旦走出公司大門，就把道德價值拋諸腦後。

據總部位於倫敦的商業道德研究中心(Institute of Business Ethics)稱，有道德的領導人應具備的品質是：坦率、公正、勇敢、誠實、善於傾聽。如果所有經理人都具備這些品質，那就太棒了(這倒真是個白日夢)。但比個人魅力更有效的，是一個合理的、能讓人行為符合道德標準的框架。我們認為，這做起來並沒有聽上去這麼難。一個簡單的起點是，決策者應照例對所有商業決定都提出質詢，比如該決定是否會對任何人造成傷害，是否受到了某些潛在利益衝突的影響，以及是否有不利於他人的圖謀等。 那些在上一個股市繁榮期被指犯了濫用市場交易時機的人們，也許忘記了第一個問題。在那次股市繁榮時期向客戶吹噓新股發行的人們，則沒有考慮第二個問題。當花旗銀行(Citibank)的歐洲公債交易商們試圖在2004年9月份操縱市場，從中牟利時，或許沒有問過自己第三個問題。

對某些人來說，確保他們規規矩矩的唯一途徑就是嚴厲的司法懲治。但對多數商界人士來說，問出正確的問題才是讓道德文化真正有效的起點。 “薩班斯-奧克斯利”法案和其它法律所規定的道德規範錯綜複雜，很可能讓企業道德簡化為打勾練習。我們推荐一種更簡便的方法：以下這五個簡單的問題，提供了最低限度的道德框架。無論答案是什麼，如果經理們和員工連這些簡單的問題都不問，那你就等著出問題吧。 ■從員工、股東、交易對方、客戶，到更大範圍內的社會和環境，這一商業決定都將影響到誰？ ■這一決定是否會傷害到任何受影響的人？你能否做些合理的事，來減輕這種傷害？ ■你的行為是否具有欺騙性？如果你站在交易對方的立場，你會這麼認為嗎？

■在你自己、股東和受該商業決定影響的各方之間，有沒有潛在的利益衝突？增加透明度有助於加強道德行為。 ■如果交易中彼此各方的行為都一樣，那會發生什麼情況？這就像在十字路口，每位駕駛員都決定闖紅燈的情況一樣。如果每個人都像你那樣傷害客戶、交易對方、告密者和股東，你就不應該這麼做。