第9章 宏碁：回頭之後的十字路口

大家都知道，產品高度同質化的PC行業，渠道之爭一直是過去十幾年來的主旋律。對於宏碁這次佢道變革，一些經銷商叫好，而更多業內人士則認為，意大利人蘭奇執掌的宏碁，正在嘗試彌補前些年在中國內地市場在渠道變革中所表現出朝三暮四的作風所造成的失誤。 但宏碁人不這麼看，對他們來說，每一次佢道的變革都是順應當時形勢發展之舉。無論是剛進入時，因為沒有內銷權而實行的總代製，還是取得了內銷權後，為擴大利潤所施行的渠道扁平化，還有如今的重返總代製。這一次，宏碁人面臨的機會是：隨著銷量的上揚，只增加售後服務的費用，這樣運營成本就可以下降4%-5%；與此同時要承擔的風險是，外包銷售搞不好就會降低毛利率並最終失去對終端市場控制。總之，這也是一副平衡木，接下來就要看宏碁怎麼走了……

1993年，聯想電腦還默默無聞的時候，宏碁就已經進入了中國大陸市場。 12年漫長的時間，造就了聯想、方正、七喜等國內企業，也讓戴爾、惠普、IBM等企業獲得了巨額利益。在日新月異的PC行業，在狂飆突進的中國大陸市場，聯想已成長為中國第一、世界第三的時候，宏碁中國公司的業績也經歷了大起大落。 1993年進入大陸市場之初，由於沒有內銷權，宏碁不得已在大陸市場採用了全國總代製，這是當時絕大多數外資企業共同的渠道模式。在相當長的一段時間內，宏碁不得不依靠天承、八達、銀嘉、雙輝總代來通關、收款、鋪貨。 1998年，拿到了內銷權，宏碁開始考慮取消四大總代的代理權。宏碁前任大中華區總經理林顯郎表示，由於PC產業的利潤已經下滑到10%左右，總代下面再設二、三級代理商的模式已難以為繼。

2002年，宏碁在大陸已經擁有北京、瀋陽、西安、武漢、上海、成都、廣州七個業務機構和北京、中山兩個組裝廠，其營銷和售後也分華北、華東等七個片區。隨著王振堂新的領導核心的建立，宏碁開始在大陸市場迅速擴軍。 就在這一年，在山東濟南召開的宏碁代理商大會上，宏碁公司在回顧了近10年的發展歷程及展望未來規劃中，有一組激勵人心的數字讓到場所有代理商分外歡心鼓舞。如營業額將增長近50倍；代理商由1家增長至千餘家；PC的銷量也猛增了100倍；分公司的增長到明年會發展到20家左右。如此蓬勃的發展勢頭，讓到會的所有代理商都倍感振奮。 2003年，10多家分公司在濟南、南京等城市遍地開花。而為了給自己的繼任者一個完善的渠道，施振榮在退休之前親自操刀，痛下殺手，於2003年11月取消了四大總代的代理權，改由宏碁自己的分公司直接面對省級和地市級的代理商，以新設立的18個分公司和新增加的數百名員工管理渠道，一口氣發展了600家分銷商，全面實行扁平化的渠道政策。

這被稱為第一次的渠道維新。由總代製變為分銷制。 2004年，分公司開始暴露出各種問題。宏碁內部人士稱，應收賬款管理、信用額度的使用、標案價格的管理等都不盡如人意，最為致命的是宏碁在大陸的銷量沒有隨著分公司的增多而增加，公司筆記本銷量一直在八九名徘徊，甚至被其老對手華碩超越。 取消總代的首次佢道維新未能取得成功。 於是王振堂和蔣凡可·蘭奇醞釀第二次維新，全面拷貝歐洲模式。先是2005年3月31日將大中華市場一分為二，林顯彰調任台灣區總經理，改由宏碁董事會秘書長賴泰岳任大陸區總經理。緊接著宏碁歐洲六人工作組秘密抵京，準備調整和推廣事宜。 王振堂對台灣媒體公開表示，宏碁一直都在評估全國性的大型分銷商模式是否適合大陸和台灣市場。這種由總代給工廠直接下訂單的新經營模式在歐美市場已經取得了巨大的成功，讓宏碁成為歐洲銷量最大的筆記本電腦廠商，在美國去年也取得超過50%的增長。而宏碁大陸相關負責人也表示，總代目前已基本鎖定了聯強和英邁，這兩家均是大陸前四名的電腦分銷商。

2005年10月，宏碁通過渠道大會宣布了新的戰略——全面恢復總代理制。在此計劃中，英邁和神州數碼應該專注於物流鍊和資金鍊，並負責下級渠道的拓展。而原來的區域總代理只保留小部分分銷功能，他們必須維持至少三週的庫存，提供宏碁全線產品，並每週/月提供終端銷售資訊。而普通經銷商則專注於銷售。同時，宏碁也對自己的銷售組織進行變革，除了北京，上海，廣州三地之外，各地分公司都被解散，員工就地裁撤。 至此，宏碁的渠道在三年內完成了一次輪迴。 蔣凡可·蘭奇倡導的歐洲模式就是新經銷模式，即宏碁在當地選擇前三大代理商作為總代，由總代統一管理渠道，並直接向代工廠商下訂單，而公司本身僅負責行銷與品牌經營工作。這種模式讓宏碁自己的人力需求可以降到最低。據悉，當初宏碁在歐洲市場取得成功時，蔣凡可·蘭奇手下僅有約200人。

在把這一模式推到中國內地之前，蘭奇和他的團隊在歐洲市場運作了整整8年，根據IDC今年第二季度的數據，宏碁筆記本電腦的出貨量在法國、意大利、西班牙等16個國家都位居第一，增長率居十大品牌之首。宏碁於2004年獲得的55億美元全球營收中，歐洲市場佔據了68%的份額。 “我們的新經銷模式，能夠把運營成本降到最低。戴爾的運營成本占到總收入的9.6%-9.7%，而且隨著銷量的增加而上升，我們因為銷售完全外包，銷售成本固定，隨著銷量的上揚，只增加了售後服務的費用，運營成本完全可以降到4%-5%。”蘭奇描述著宏碁的未來。 而經銷商們也反應平靜，且大多持贊成態度。他們認為，首先，引入英邁做總代，這對廠商對渠道都是有利的。因為大型代理遍布全國的營銷網絡，專業銷售經驗、以及強大的資金和物流平台，為宏碁迅速提升銷量是非常有利的。而宏碁在沒有了銷售之憂後，可以把精力放到品牌的宣傳和推廣工作上來。

其次，在總代新的銷售策略的指導下，這將有利於區域經銷商分銷能力的增強。因為，未改總代以前，宏碁的區域代理商受資金、人力等方面的約束，渠道滲透能力有限。全國總代以其強有力的資金和物流支持，可以幫助區域代理向二、三級市場擴張，並且通過總代的控制，有效的防止竄貨事件。 挑戰“平衡木” 2005年10月，在宣布全面恢復總代理，建立“新經銷模式”後，宏碁的中國區總部從北京中關村搬到了上海市中心，以便更加靠近製造商和代理商。 然而，事情卻不像蘭奇描繪前景時說的那麼簡單。 上海淮海中路賽博數碼廣場內，一位母子逛進宏碁專賣店，“宏碁？又一個新牌子。”母親喃喃說道，而兒子卻又迫不急待地跑到展台開始擺弄筆記本電腦樣機，這情境讓一旁的促銷員尷尬無比。

顯然，宏碁中國公司的市場部不得不面臨這樣的現狀：過去多年，由於溝通不夠，普通大眾對這個品牌知之甚少。 一方面是面對公眾對品牌知之甚少的現狀，另一方面是身處渠道結構極為複雜的中國內地，這讓很多PC為內人士不禁為宏碁恢復總代製後要面臨的諸多困難感到擔憂：在更加貼近市場的“扁平化”已是大勢所趨，聯想開了千餘家“1+1”專賣店，東芝也會繞過一部分代理商搞網絡直銷的現狀下，宏碁拿什麼競爭？ 中國內地的渠道有些類似於美國和歐洲的“中間體”，宏圖三胞、蘇寧、3C之類的連鎖賣場不斷興起，而神州數碼這樣的傳統代理商依然強大，因此，“如果重新採用全國總代，宏碁將如何處理總代與下一級代理商的關係？宏碁如何控制全年的規劃？宏碁是否不再直接與下一級的代理商聯繫？”面對記者的提問，宏碁大陸品牌營銷負責人沒有正面回答，只是表示目前相關細節仍在討論之中。

顯然，宏碁還沒有準備好。 當然，總代加入渠道，區域代理商就失去了區域價格控制權，這將會影響到代理的利潤。同時總代不會像廠商那樣，將客戶推薦給區域代理商，從而加劇了渠道之間的競爭。 而一些經銷商希望引入總代以後能對現有渠道有所改變。比如，還是分產品供應幾個分銷商，盡量保護經銷商的利潤。 區域總代有自己的期望，二級市場以下的經銷商也有自己的顧慮：總代進入後，很多二、三級渠道不清楚自己究竟該找區域代理拿貨還是找總代拿貨。這個時候，如果沒有做好細化工作，很可能使渠道內部發生混亂，加劇總代與其他渠道間的摩擦。 各人都有各人的小九九，對於宏碁的渠道變化，經銷商的態度是複雜多樣的，對於神碼、英邁對渠道調整的變化，可能還需要一段時間才能看出。但對蘭奇來說，有一點不能不面對：現下實行的外包銷售搞不好就會降低毛利率並且失去對終端市場的控制。宏碁內部人士已經有過預算，2006年宏碁內地的總毛利率會下降，而他們指望的是，隨著出貨量的上升，宏碁的市場份額和總體利潤都比前幾年要高，從而加快資金的回籠，最終完成銷量和市場佔有率的最大化。

可以看見，這是一條難度並不比直銷小的“平衡木”，如何走好，是一個挑戰。 不管宏碁在歐洲或者別的什麼地區的業績多麼輝煌，但是它難以迴避一點，在復雜多變的中國市場，宏碁是失敗的。無論是在銷售、市場抑或是產品本身，宏碁都表現得相當平庸。有報導就指出，“全球第四大電腦商宏碁在中國內地市場一路慘敗，市場排名已經跌出前十。” 從趨勢上講，利用超級分銷商做全國市場的分銷是一種趨勢，這是渠道扁平化之後大部分製造商所認識到的。渠道扁平化並不意味著管理扁平化，中國市場千差萬別，渠道扁平化的另外一面是宏碁必鬚麵對大量的分銷商，這些分銷商的管理水準、分銷能力也是千差萬別，這無疑會導致管理成本的急劇上升。從理論上講，如果我們能找到一個合適的全國總代理商來外包銷售，從而讓製造商把精力聚焦在市場推廣和品牌建設上，這當然是件好事。宏碁的這種渠道轉型，無疑基於這種想法。

但是宏碁的這種歐洲分銷模式在中國恐怕要經受更大的考驗。英邁和神州數碼當然是中國目前最強的PC分銷商，但是，神州數碼是國內分銷渠道的老大，攬入囊中的知名電腦品牌很多，包括東芝、華碩、NEC等，神州數碼會把多大的力量放在宏碁上，這很難說。再者，英邁向來是神州數碼的老對手，兩個冤家之間一旦殺價競爭，吃苦頭的還是宏碁。另外一個隱患是，宏碁還有一家家電賣場的供貨渠道商聯強國際，這樣，傳統IT渠道和喜歡殺價的家電渠道之間也將互相受到製約，宏碁價格體係將注定會出現混亂。 被收回經銷權的那些宏碁前直供分銷商也是一個隱患，他們的利益將如何協調？是否還會把宏碁作為主力品牌經營，這都很難說。 比起渠道的隱患，事實上宏碁的推廣在中國也乏善可陳，聯想自收購IBM PC以來勢如破竹，不僅獲得奧運會的TOP贊助商，國內市場佔有率也一路攀升至35%左右。聯想是宏碁的主要國際市場競爭者，聯想是絕對不會讓宏碁在自己的大本營有所作為的，而面對招數迭出的聯想或者別的品牌，宏碁卻要削減運營成本。目前宏碁內地運營成本佔全部成本的10%，而未來要降到6%。除了渠道成本，推廣成本看來也將不可避免地被縮減。 總部從中關村搬到上海的宏碁，怎麼看都不像是在中國大陸市場重整旗鼓的開始，相反的，它更像是退縮。它把銷售交給了3個總代理，把製造交給了OEM工廠，下一步，是不是要把已經很可憐的市場份額再交給競爭對手呢？也許平庸而又喜歡折騰的宏碁正在這麼做。 進入中國內地市場12年，而一直沒能佔據更多的內地市場分額，現在竟然在中國內地跌出了前十名！這無疑讓這個歐洲筆記本電腦第一品牌意想不到，而宏碁比誰都明白中國市場的重要性，按照宏碁新CEO蘭奇的想法，未來兩年，宏碁要用中國市場的業績來推動宏碁實現躋身世界前三大PC品牌的夢想。怎麼才能實現？宏碁在思變，從而蘭奇的“新經銷模式”開始在中國市場運行，這也就意味著，宏碁的渠道管理模式從當初的總代製演變為分銷制後，如今又回到了總代製，12年間經歷了一次輪迴，那麼宏碁的這次佢道變革是否合適呢？在我看來，宏碁渠道變革，回歸到總代製至少會帶來四個好處： 一、銷售營運成本的降低。 二、產品管理將變的容易。 三、能夠快速提高銷售總量。 四、可以集中經歷做新產品的研發以及品牌宣傳。 因為總代是由大型代理商承擔的，而這種代理商“遍布全國的營銷網絡，專業銷售經驗、以及強大的資金和物流平台，為宏碁迅速提升銷量是非常有利的。而宏碁在沒有了銷售之憂後，可以把精力放到品牌的宣傳和推廣工作上來。”因此可以說，在如今的大市場背景下，宏碁的這次佢道變革無疑是適時的。 但我們也要知道，這次佢道變革也必定會帶來一定的影響，存在一定的風險。首先，從總代製演變為分銷制又回到總代製，這樣的反複變動難免會讓自己的經銷商的忠誠度產生動搖（按照本人的經驗，二三級代理商尤其容易產生動搖），不知道哪天又會出現什麼樣的營銷方式，這對一個品牌帶來的潛在影響是很大的，一旦品牌出現問題就可能發生品牌危機帶來的經銷商的慌亂和拋棄。再次，也可能是存在的最大風險，宏碁的這種總代製就相當於把自己的經銷權完全交了出去，這種風險是，總代理商很有可能會對廠家提出種種條件，對廠家進行“壓榨”，廠家在沒有自己的銷售網絡的情況下，也只能忍受自己的利潤遭到瓜分。這一點從現在家電零售商和家電生產商之間僵持、繃緊的關係很容易理解到。 綜上所述，我認為儘管存在著一定的風險，但宏碁的渠道變革還是正確和合適的。 維維在豆奶業似乎佔據著絕對的優勢地位，但對於牛奶業卻並不具備任何的優勢。放棄自己的優勢市場而去角逐自己並不擅長的牛奶行業，一方面即便投入大量的資金，也不一定能成為這一行業的真正贏家。另一方面，從產品的性質來說，這兩種產品屬於此消彼長的替代品，從長期來看，其結果可能是牛奶市場無法如願，而豆奶市場也會受到嚴重的影響。實際上，結果已經證實了在維維乳業前景不明朗的情況下，其豆奶的銷量也開始下降。胡云峰自己也說：“如果更多的企業加入進來共同做大豆奶這個盤子，對我們反而更好些。”然而，維維本有相當好的契機進一步發展豆奶業，卻把大量的資金投入到自己的競爭行業上，而自己又沒有任何的優勢可言。那麼勢必使剛剛興起的豆奶業因為牛奶業的發展而日益萎縮。 從豆奶到牛奶，如今又回到豆奶，維維的這次選擇應該是正確的。對於目前的整個牛奶業而言，整體的行業利潤都在下滑，而豆奶的利潤仍是可觀的。而且，現在的市場是牛奶業已經高度集中化，行業格局已經形成伊利、蒙牛、光明三大巨頭壟斷之勢，牛奶業正面臨著一次洗牌。而反觀豆奶業，雖然有一些競爭對手也加入到這個行業，但是總體上，維維仍然保持著豆奶業的絕對優勢。正如牛奶的概念被伊利、蒙牛、光明所擁有，豆奶也是維維的代名詞。維維考慮的是如何在保持自己市場領導者地位的前提下，帶動新加入的成員一起壯大豆奶行業，這如當年伊利一樣發展牛奶業。 美特斯·邦威在虛擬經營上已經做的很成功，現在要自建工廠，美特斯·邦威該不該放棄虛擬經營，是否有必要自建工廠呢？在當今激烈的服裝競爭市場，企業要生存、發展，必須具備快速的研發能力，良好的生產設備、先進的工藝流程，完善的成本控制和品質保證體系及暢通的銷售渠道網絡和知名的品牌等諸多要素，這通常需要龐大的資金支持，對於有限資源的企業而言，要完全靠自身的能力去完成所有的條件，這無疑是一個巨大的壓力，同時，也面臨相當大的風險。虛擬經營的一個最大功能就是可以最大程度地整合社會資源，在一個相對短的時期內迅速的擴大生產能力，以高度專業化生產滿足市場需要，從而獲得市場競爭優勢。對於靠虛擬經營成長起來的美特斯·邦威來說，是否放棄虛擬化經營，答案不言自明，而且，虛擬經營模式對於像服裝這樣的勞動密集型行業更為實用。 要不要自建工廠，取決於眾多條件。首先要權衡其擁有的資源情況是否支持自建工廠。其次，要看與聯盟廠商之間關係的密切程度。如果聯盟廠商的忠誠度不是很高，而且雙方的關係不是非常的密切，那麼應該考慮自建工廠。第三，還要看成員廠商自身的實力如何，要看其自創品牌的可能性有多大。不管美特斯·邦威是否自建工廠，但我認為其虛擬經營的道路不可變。因為，相對於市場需求的無限性，光靠其自身的產能是無法滿足的。因此，仍然要整合外部資源，通過虛擬化的整合途徑取得外界資源和力量的配合。那麼企業在實施虛擬經營時，需要把握關鍵性的資源，這些資源包括：技術、管理、營銷及品牌等，而對於服裝行業，用周成建的話說“服裝產業幾乎不存在核心技術，它的最大附加值就是品牌。只要做好品牌經營和服裝設計，美特斯·邦威就能在虛擬鏈條中處於核心地位的管理型企業。”任何一種虛擬經營策略的實施，都要建立在自身競爭優勢的基礎上，都要有自己的核心競爭優勢。有了這種優勢，才會有對資源的整合力量，實施虛擬經營策略也才會有可靠的基礎，與虛擬對象的合作才能長期穩定，並能不斷吸引新的虛擬對象加入隊伍。而品牌正是作為服裝業的美特斯·邦威的虛擬經營最關鍵的資源，因此，美特斯·邦威自建工廠的同時，仍然要加強對品牌的維護和創建，以此作為虛擬經營的核心環節。 我們再來看宏碁的這次佢道變革。事實上渠道變革是否合適，取決於產品和顧客之間的關係，在宏碁經歷了總代製到分銷制再到總代製這樣一個輪迴的時候，我們需要看看顧客和產品經歷了什麼變化。宏碁剛進入中國市場的時候，一是沒有內銷權，更主要的還是對中國市場的不熟悉。因此，在這個新市場要如何更好更快的貼近顧客，依靠成熟的專業分銷商無疑是一個最佳選擇。隨著市場的發展，競爭廠商不斷加入，整個PC行業的競爭日益加劇，PC行業利潤的下滑也難以維持傳統的渠道模式，同時，PC產品也由原來的高端化向大眾化轉移，具有購買力的人逐漸增加，顧客對PC產品和服務的期望也越來越高，因此，渠道扁平化可以有效的使企業能夠更好的接觸顧客。而且，這種扁平化渠道的一個重要功能是傳遞服務。也就是說，渠道的作用不僅僅是產品的傳遞，更側重於顧客的服務。至於宏碁渠道的再次回歸，能否帶來其預想的效果一時也難以回答，關鍵還是要看市場的發展。渠道的選擇，在於其是否適應企業的目標市場、產品特點以及行業競爭環境，當然，渠道成本以及可控性也是關鍵因素。不同的行業、不同的產品、企業不同的規模和發展階段，渠道的形態都是不相同的。無論採用什麼渠道形式，其目標都是不變的，就是如何降低渠道成本，提高渠道效率，如何加強對終端的控制力，以提高對顧客的服務能力。 各種分銷形式都有其不同的利弊。宏碁從總代製到分銷制，這種扁平化的渠道政策最初給企業帶來了營業額和銷售量極大的增長。然而，由於企業的管理問題，這種渠道結構並沒有很好的發揮其作用，而且自建渠道也給企業造成了渠道成本的增加。於是宏碁又從分銷制回到總代製，這一渠道的回歸，按宏碁的說法，其銷售成本是固定的，而且在沒有了銷售之憂後，可以把精力放到品牌的宣傳和推廣工作上來。這裡同樣存在一個失控的風險。渠道回歸能否按宏碁預想的那樣，關鍵在於其對市場的掌控。 企業不管做什麼，採取什麼樣的經營方式，都離不開兩個東西，一是自身的核心，二是市場環境。變化，在本質上是一個內生的、自為的過程，而不是剛性的按圖索驥。無論怎麼變，核心的東西不能變，而外在的東西可以隨著市場形勢的變化而變化。也就是說，任何變化都要圍繞一個內在不變的核心。維維的核心是豆奶，美特斯邦威無論是自建工廠，還是虛擬經營，其品牌是它最關鍵的東西，宏碁的渠道變革，其目的是在成本的約束下以最有效的方式將產品投放市場，來滿足消費者的需求。實際上，無論行業轉變，還是生產方式或渠道的變化，都是基於企業理性的思考，是對市場環境變化所做的調整，目的都是為了適應市場變化的需要，為了能更好地生存、發展和獲利。因此，縱觀三個案例，可以說，這種回歸變革在某種程度上都是企業對市場變化理性思考後權衡的結果。當然，這種回歸對企業的後續影響是正還是負，是大還是小，取決於企業對市場環境變化及其趨勢洞察的能力。 在這裡我們必須重新理解和認識企業經營模式的概念。資源基礎理論認為，企業是一個資源的集合，企業為了實現贏利的經營目標就必須採取獨特的方式整合其資源，這種方式就是企業的經營模式。不管是維維豆奶如何對待其牛奶產業，還是邦威對虛擬經營的思考，以及宏碁銷售渠道的選擇，都是企業資源整合模式的問題。資源基礎的戰略觀傾向認為，公司獨特的資源整合方式，可為公司創造出持續的競爭優勢。企業的資源包括企業內部和外部資源，不同的企業整合其資源的模式是不相同的。現在，企業的競爭已經不再是單一資源和能力的競爭，而是企業整合資源和能力模式的競爭。 維維的問題是其多元化整合資源的問題。多元化經營是許多企業發展到一定階段和規模的一種必由之路，但如何多元化，是相關多元化還是非相關多元，需要企業慎重思考。維維的多元化看似相關多元化，因為牛奶和豆奶可以在生產管理、銷售、品牌等多個活動上進行共享，理論上來說應該是經營績效最好的一種戰略。但維維犯了一個基本常識的錯誤，這就是，牛奶和豆奶面對的相同的顧客，它們互為替代品。維維牛奶爭奪了豆奶的顧客，影響了豆奶的經營。所以，維維必須在其牛奶和豆奶產業之間做出訣擇，要么放棄牛奶產業繼續做大豆奶產業，要么放棄豆奶做大牛奶產業。維維選擇了放棄牛奶產業應該是一個比較正確的戰略，因為其在豆奶產業的經營已經建立起比較優勢。 美特斯·邦威公司通過虛擬經營已經建立起了自己獨特的能力和優勢，但由於其內部管理制度和激勵機制的不建全，導致其中層經理甚至高層經理的離職，影響了公司的正常經營。美特斯·邦威在過去10年的發展中，一直專注於“虛擬經營”，在服裝的生產加工領域並沒有形成優勢，因此，放棄虛擬經營自建工廠勢必會投入大量的資金，分散公司高層的精力。放棄“虛擬經營”自建工廠所帶來的風險要比虛擬經營本身帶來的風險更大。美特斯·邦威公司目前面臨的並不是其虛擬經營模式改變的問題，而是其內部管理制度和激勵機制調整的問題。 宏碁所遇到的問題是其採用什麼樣的模式整合其渠道資源。宏碁在內地經營12年，渠道管理模式從總代理制演變到分公司製的直銷，2004年，分公司開始暴露出各種問題，應收賬款管理、信用額度的使用、標案價格的管理等都不盡如人意，最為致命的是宏碁在大陸的銷量沒有隨著分公司的增多而增加，公司筆記本銷量一直在八九名徘徊，甚至被其老對手華碩超越。 2005年10月又開始推廣所謂“新經銷模式”，重返總代理制。宏碁由總代理制轉變為分公司製後，其管理和控制渠道的能力大大減弱，這說明宏碁在與PC銷售渠道的較量中處於劣勢。也就是說，宏碁使用總代的成本遠遠低於其採取分銷制的成本，宏碁渠道的調整應該說是適時，但從總代製到分銷制再到總代製的轉變，將在一定程度上影響到其與總代的討價還價的權力。 三個企業所遇到的問題並不相同，但都面臨資源整合模式的選擇。在企業的競爭中，如果這種模式劣於競爭對手的話，企業就會處於競爭的劣勢，甚至影響企業的持續經營。企業資源整合的模式受到其所處內外環境因素的影響，在不同的時期和不同的階段企業都需要對其資源整合模式進行調整和變化。 我認為在相當一段時間豆奶無法對牛奶構成威脅，這是由中國人固有的消費理念所致，其實際增長速度也證明如此。維維集團成了“中國豆奶大王”之後，當初開始實施以“穩定發展豆奶，全面進軍乳業”我覺得完全沒有錯，因為豆奶業務是其金牛業務、而牛奶將成為金星業務。事實也是如此，豆奶仍然佔據著70%以上的市場份額，“維維天山雪”牛奶已取得市場第四的份額。因此不存在維維集團幫助行業競爭對手作大牛奶行業問題，而是一次利用資金、品牌與渠道優勢從事的相關性很強的多業務經營。試想，如果2000年維維集團繼續加大豆奶業務投資，其邊際收益是否會遞增，畢竟豆奶業務市場成長有限，其作為老大後的市場分額增長也有限，高處不勝寒啊！反之，維維集團不進入牛奶，難道牛奶就不會對豆奶產生替代威脅嗎？ ！ 我堅持認為維維集團當初進入牛奶是正確的，但也不是不存在問題，而問題不在戰略層面而是戰術層面，比如是否在奶廠投資方面投資過大，為何不採取OEM或收購，象蒙牛那樣，從而贏得時間，減少財務成本。為何同期進入牛奶的蒙牛能夠成功？維維集團獲得第四的市場分額卻沒有賺到錢是否與投資過大、財務成本過高有關。 現在又將戰略重點轉移到豆奶是否正確，就取決於目前豆奶與牛奶的市場增長潛力對比，是否國人已經開始接受豆奶？是否豆奶已經到了真正的成長期而牛奶出現滯長？假如是，我贊同這樣的戰略重點轉移。否則，還是應該堅定執行原戰略不動搖，因為前期投資已經到了收穫期，同時也不能忽視在豆奶業務方面對健力寶等的積極防守。我認為維維集團同時涉足牛奶與豆奶這兩個業務，本身就具有很強的範圍經濟效應，既是對豆奶進入者的運動防禦戰略，也是對牛奶業務競爭者的迂迴進攻戰略。 服裝行業成功的關鍵因素是品牌、設計以及生產，但真正能構成核心競爭力的當數品牌和設計。美特斯·邦威正是靠在品牌和設計方面的核心競爭力登上最終成為中國休閒服飾的龍頭老大。也正是靠有這樣的核心競爭力成功地防範了短短的十年發展之中所發生的、多達六次的重大人事變動所帶來的經營風險。因此美特斯·邦威不僅不能放棄這條經營之道，相反還應強化這一經營模式，繼續加大品牌提升力度，以及提高設計水平，向中高端品牌延伸。此外，還通過信息化來實現總部與設計、OEM廠商、特許經營以及品牌旗艦店等之間的快速響應，象沃爾瑪一樣強化基於信息化的核心競爭力系統而不僅僅是品牌與設計環節，這樣就更能確保美特斯·邦威具有可持續的競爭優勢。 我傾向於繼續走虛擬經營之道的原因是，首先，這是著名廠商如耐克等的成功之道，也是美特斯·邦威制勝之本；其次，美特斯·邦威無論在品牌和設計方面都還有許多工作要做，尤其是全球化的今天；第三，由於我國面臨的紡織品爭端短期內無法消除，因而行業產能將長期過剩，這無疑會使美特斯·邦威在選擇具有高“性價比”的OEM廠商方面處於強勢；最後，美特斯·邦威應對來自外資OEM廠商競爭的最好方式就是強化品牌與設計尤其是品牌這一核心競爭力，最終目的是打造美特斯·邦威為知名企業品牌，因為品牌難於替代，品牌還可以延伸，如美特斯·邦威休閒鞋、休閒包、休閒帽等，還可以向高端休閒服方向延伸，紡織品爭端結束後也可向歐美地區延伸，最終成為世界級休閒服飾品牌。 宏碁將此前實施的分銷模式調整恢復為總代理制，主要是基於原經銷模式在管理上的存在諸多問題，還有市場分額的不理想而發起的變革，我認為很有必要。宏碁目前的戰略目標是：通過銷量和市場佔有率的最大化，從而提高總體利潤。顯然原有分銷模式已經不能實現此目標，那就只有採取“總代理”經銷模式。後者藉助總代理商營銷網絡，專業銷售經驗、以及強大的資金和物流平台，對於急需實現“提高銷量”目標的宏碁來講是合適的，因為量上去後，變動成本減少還有因為分公司減少所帶來的人力成本減少，但總體利潤不一定會降低。目前PC競爭應該是強勢品牌下的成本競爭，宏碁通過銷售“外包”，總體上降到了運營成本，但還必須同時補上“品牌”宣傳和推廣這一課。過去，宏碁品牌知名度不高或是由於精力分散或未引起重視所致。如今在強勢品牌已初現端倪的時代，其難度是可想而知的。好在新的經銷模式可以將擴大銷售與品牌推廣進行專業化分工，既有利於提高市場分額，降低運營成本，從而擴大總體利潤，也有利於提升品牌。當然宏碁與渠道之間和渠道的內部管理也是新模式下不容小視的問題，但這畢竟是戰術問題。 宏碁進入大陸時採用總代製既是當初客觀條件限定也有其合理性，因為當時行業利潤率高，市場又處於高速成長期，根據行業生命週期理論，競爭應該是加速擴大市場分額，同時注意品牌推廣。而新進入者由於受資源和對當地市場的了解程度所限等，通常都要藉助大的代理商完成銷售目標，但生產商絕不能忽視品牌的宣傳與打造。 2002年，由於行業利潤率大大降低，宏碁砍掉總代理而實施“分公司”經銷模式，期待維持已經很低的利潤率，但恰恰忽略了市場分額與總體利潤的關係，也輕視了品牌提升的作用，以及應收賬款等環節出現的問題，使得事與願違。 2005年10月，宏碁宣布全面恢復總代理制是對過去三年錯誤經銷模式的及時調整。這是可以理解的，因為我們雖然忌諱戰略的搖擺不定，但也不反對對錯誤戰略所作的及時調整，因為前者輕則貽誤戰機重則遭致重創！ 三個不同行業的不同案例引發了我如下的一些思考： 隨著中西文化的交融，國人的飲食文化與趨向也相應發生了一些變化，牛奶日益為人們所喜愛並成為人們日常生活不可缺少的東西，這本身也是一個必然的趨勢，哪怕維維一直堅守做豆奶，還是不能改變這一趨勢。唯一的區別可能在於，當豆奶與牛奶被放置在同一個天平上時，國人會更向哪邊傾斜的問題。就像服飾的流行趨勢，一年一個風潮，很難說在飲食文化方面就不會有一個變化的風潮，所以很難定論維維是否已錯過了豆奶業與牛奶業競爭的最好時機。儘管損傷較大，相對於維維重回豆奶無疑是一個更為妥當的選擇。畢竟在中國的豆奶市場裡還佔據70%的市場份額，總算也是“瘦死的駱駝比馬大”。而要重回豆奶上，維維所要面對最主要是兩個問題：一方面是豆奶業內的競爭，憑藉維維在豆奶業方面的實力，重振一片天，也許並非難事。另一方面，也是最有威脅力的競爭，就是來自牛奶業的競爭，不得不面對的現實就是：儘管由於行業壟斷致使許多牛奶企業倒閉，但是就總體而言是牛奶業相對於豆奶業更為興盛。同時就兩種同類質產品的比較上，就口感的潤滑度、種類的多樣性、包裝的精美度及品牌宣傳等方面，牛奶比豆奶可能略勝一籌。當然豆奶也有許多優點，如何研發更適合國人不同飲食習慣的豆奶，便是當務之急。 美特斯·邦威在這個時候不該放棄虛擬經營。自建工廠與虛擬經營本身也並不矛盾，只要妥善處理之間“度”的問題即可。美特斯·邦威在虛擬經營這塊的成功取得非常可貴。當然更要善加利用與開發，只是虛擬經營本身確實也存在一些軟肋，通過自建工廠能夠彌補不足。儘管自建工廠投入較大，不過相對美特斯·邦威自身雄厚的資金實力而言，應該不會有很大的影響，同時自建工廠本身只是一個輔助手段，故在工廠的規模上要加以控制，以免將戰線拉得過長。以虛擬經營道路為主，自建工廠作為虛擬經營道路的輔助手段。正如周成建曾對外界表示“如果有10％-20％的生產能力由自己控制就能為消費者提供更快速、更時尚的產品。”。由此也為自建工廠的規模、功用、地位作了界定。自建的工廠不可肓目擴張，重點應在保證一定生產能力基礎上做得更為精良、高效能，應該是模範化，而非規模化。 宏碁的渠道變革應三思而行，此次佢道變革並不十分合適。儘管從總代製到分銷制，再到總代製，宏碁有其個中原由，或所謂的“順勢而為”，只是，無論是總代製還是分銷制，都是有利也有弊，單純轉換渠道，恐怕並不能實現“兩年內躋身世界前三大PC品牌”的宏偉目標。應將渠道的輪迴轉到解決渠道本身可能存在的問題上。目前市場的“扁平化”已成大勢所趨，激烈的競爭，已使PC業的利潤降得很低，採用分銷制應該更可行一些。宏碁現在最為關鍵的是加強對分銷制這種渠道的管理力度，諸如“應收賬款管理、信用額度的使用、標案價格的管理”之類。逃避問題，又將面對新的問題，分銷制不乏成功例子，應學人所長，迎難而上，化弊為利，方能迎刃而解，才是變革的出路所在。從總代製到分銷制再到總代製，這種渠道的輪迴將給宏碁帶來以下影響： （1）信任度下降。這種輪迴，必然會與經銷商、公司員工有或多或少的利益衝突，這種反反复复的渠道變革，會直接與宏碁有利益相的相關人失去對其的信任，同時也不是一個成熟穩定的企業所應有的作為。 （2）人才的流失。從總代製到分銷制時的大肆增員，到分銷制轉到總代製的不量裁員，這中間體現了宏碁在人力資源管理上的混亂與短視。 （3）銷售業績面臨新問題。宏碁對於渠道管理上的種種不成熟作為，以及此次變革後所要面臨的新的問題與矛盾，將會使部分經銷商的目光投向更為有實力的其他企業，經銷商的流失將會對“取得優異的銷售業績”這個如意算盤造成較大影響。 我認為維維在牛奶行業沒有優勢的話，那麼就乾脆全身退出牛奶業，集中力量專攻豆奶業。畢竟在豆奶業中它有較大的優勢，在市場上仍佔有70%的份額。只要進一步提升自身品牌，提高豆奶的科技含量，努力改善豆奶的口感，開發出更多適合不同年齡的口味的豆奶，在豆奶業維維龍頭老大的位置應該能夠繼續保持下去。但不管是做豆奶行業還是做牛奶行業，最重要的是兩點： 1、嚴把質量關。畢竟質量是企業立於不敗之地的最有效的武器。 2、研發新產品，完善口味口感，創造出更多適合中國人口味，不同年齡，不同消費群體的產品。 適合的就是好的。不同的行業會有不同的消費習慣，不同的消費人群。雖然市場競爭激烈，但只要擁有企業自己的核心競爭力，一樣能“撥開雲霧見天日”，在激烈的市場競爭中獲得屬於自己的那份蛋糕。 總的來說美特斯·邦威是虛擬經營比較成功的企業，美特斯·邦威的選擇應該是比較慎重的。服裝行業沒有核心的技術，大多服裝款式隨流行的趨勢變化而變化。如果一味的跟著潮流，季節一過，潮流一過，勢必會造成庫存積壓，資金受捆。最行之有效的辦法就是提升品牌，打造一個強勢品牌。當然前提是您的產品要有自己的個性，自己的風格，創立獨特的品牌路線。就如同美特斯·邦威自己的口號“不走尋常路”，要有自己的核心競爭力，有殺手鐧，產品才有市場，到一定的高度還能引導市場，引領潮流。而虛擬經營中出現的問題，則要追其根源，找到病因，問題總有解決的辦法。尋求一種最佳的處理辦法，盡可能的減少損失，達到利益的最大化，就ok了。 如果建工廠的話，雖然說不同的經營模式對於單一模式中的有些缺陷可以彌補，但兩種經營模式完全是兩碼事，無論在理論上，還是在實際管理中，都會帶來或多或少的衝突。 “麻雀雖小，五臟俱全”，建設工廠，涉及到方方面面的事情，人力，物力，財力各個方面多要完善，需要投入的精力太大，並且週期很漫長，而且前景，過程不可預料，不可控制，結果能否盡善盡美還是未知數。我覺得，在原來虛擬經營的基礎上，挖掘自身的潛力，利用自身的優勢，打造更強有力的優勢品牌，可能會比較適合。 個人認為21世紀是構築和諧經濟的時代。宏碁的渠道管理模式無論是從開始的總代理制還是到後來的分公司製的直銷，都只是企業戰術性的問題，企業戰略問題還是沒有根本性的解決。現在電腦已經進入微利時代，無論是何種渠道模式，宏碁的目的只是為了賺取利潤。只要從根本上轉變企業的戰略才能使得企業能夠發展。首先由於中國由於一、二級城市的筆記本電腦市場增長速度放緩，三、四級城市將成為廠商下一步開拓的目標市場，所以就要求宏碁在推廣“新經銷模式”時要根據中國市場現階段特點做適當的調整，一方面考慮到中國渠道商的特點，加強對渠道的指導和監督力度；另一方面，積極配合渠道進行客戶培育，促成其渠道和客戶更加成熟。其次現在的消費者需要的是個性化的、能滿足自己需要的產品，所以產品都有清晰的產品定位，以適合不同消費者的差異化需求。再次推出新的服務政策，成立服務性組織，加強後勤保障，提升服務水平，提供客戶最優質的服務。 周成健是一個掌控能力很強的人。美特斯·邦威是否要放棄虛擬經營，建不建工廠，我認為這不是根本問題，關鍵是要認清美特斯·邦威是周成健的美特斯·邦威，還是全體美特斯·邦威人的美特斯·邦威。也就是說周成健要不要建設一個“把美特斯·邦威建成百年老店，讓美特斯·邦威成為全體美特斯·邦威人的美特斯·邦威的宏偉目標”——樹立美特斯·邦威的核心企業文化。良好的企業文化可以像一面旗幟，指引著企業和每一個員工的行動方向。共同的利益，共同的目標，共同的價值體系，形成了統一的思想和行為，使得員工的思想行為高度統一，從而更容易協調員工的行動。因為企業成敗興衰，會關係到企業每一個人的實際利益。耐克也是虛擬經營，但他做的很成功。如果周成健不從根本上解決企業內部的問題，不去鞏固自己的核心競爭力，企業就很難進一步的發展壯大。一個沒有優秀企業文化的企業，也很難長久立於激烈的市場競爭之中。所以只有擁有自己的企業文化，然後朝著既定的宏偉目標去做，才能形成自己的核心競爭力，哪怕外界誘惑再大，員工也不會背棄你。反而會吸引更多的優秀人才加盟進來。