第8章 美特斯·邦威：該不該放棄“虛擬經營”？

計領域。國內服裝行業界，在嫻熟運用“虛擬經營”這方面，難有其他企業能與美特斯·邦威比肩者。 1986年，生於浙南農村的周成建從家鄉出發，來到溫州謀生，除了農民背景外，剛滿20周歲的他是一名裁縫師，憑藉這一古老而又穩定的職業，周成建得以在這片漸漸活躍的私營市場上穩定下來，幾年的努力，有了些許積蓄的周成建進入溫州妙果寺服裝市場，白天賣服裝，夜晚做服裝，一天工作16小時以上。 1992年，來自福建石獅的風雪衣、夾克衫，席捲了溫州的服裝市場。商人的敏感讓周成建抓住了市場機遇，他開始根據行情改做這類服裝，而就在這個時候，完成原始資本積累的機遇也來了，當時一個東北老闆一次性向他訂購了300件服裝，一個小作坊，得到這麼一個大定單對於經營者無疑至關重要。有保證的產品質量為周成建打開了市場，客戶一個接一個，訂貨量從300件又增到幾千件，一年下來，賺了幾百萬元。這樣，周成建初步完成了原始資本積累。

有了幾百萬的周成建，憑藉幾年來在市場上摸爬滾打積累的經商經驗，決定建立自己的製衣廠，周成建以商人特有的敏銳眼光發現，當時的溫州服裝行業大多生產西裝，款式大同小異，而國外少數幾個休閒服品牌在溫州剛剛露面。周成建覺得休閒服將有很大市場潛力，於是經過一段時間的醞釀，1993年，周成建的溫州凱麗莎服裝廠建成，正式生產休閒服裝，產品面向工薪階層，實行薄利多銷。 做服裝行業，為了擴大生產滿足市場，傳統的方法是大量地購買機器，建立生產規模。而當時的美特斯·邦威卻並不具備這樣的資金條件，資金本來不多，建廠之後周成建能支配的資金已經很少。作為小型民營企業，從銀行貸款又相當艱難，在這種情形迫使下，周成建必須在短時間內想出解決的辦法。

於是萬般無奈之下，周成建想到利用外力來彌補自己的資金不足，借雞生蛋（定牌生產）、“借網捕魚”（特許連鎖經營）的“虛擬經營”方法佔據了周成建的經營思維。經過對全國服裝生產市場的考察，周成建發現，國內有許多服裝生產企業設備先進齊全，可產品卻找不到市場，致使大量機器閒置。於是，周成建決定擺脫傳統的做法，不再進行機器設備的重複投資，而是藉助外界的力量來實現自己的跨越式發展。周成建賣掉了原有的工廠，決定走虛擬經營道路。 1994年，美特斯·邦威有限公司成立，周成建擔任董事長兼總經理，進行“虛擬經營”，採取定牌生產和特許連鎖經營的方式。在生產上，他先後與廣東、江蘇等200多家具有一流生產設備、管理規範的國有、合資服裝加工廠建立長期合作關係，採取定牌生產，如果這些企業都由周成建自己投資的話，至少需要3億元。在擴大市場份額上，周成建採取特許連鎖經營，即公司將特許權轉讓給加盟店，加盟店要使用美特斯·邦威公司的商標、商號、服務方式等，並向公司交納一定的特許費。這一辦法效果相當好，1995年5月第一家專賣店開業後，專賣店每年以新增50家的速度發展，美特斯·邦威專賣店迅速發展到全國各地，為美特斯·邦威的發展帶來了大量資金，如果這麼多的店都自己投資，則需要1.5億至2億元資金。

周成建對“虛擬經營”有個十分直接的表達：“虛擬經營說白了就是藉力，它能避開大而全、小而全的重複建設，走專業化分工之路，把生產社會化，把市場社會化。”認為“虛擬經營”運作方式的高度彈性化能夠在很大程度上規避經營風險：旺季能滿足供貨，淡季又不用為賦閒的設備和工人操心，一旦市場發生變化或者戰略目標有所改變，只需要通過解散原有虛擬組織，組成新的虛擬企業，就可以創造新的競爭優勢。一般情況下，在推行“虛擬經營”的企業看來，傳統企業所具有的相當規模的資源，如廠房設備等實物資產，從某種角度上來講顯得併不是很重要，因為實物都會折舊，甚至還可能成為企業負擔，所以，企業生產通過外部採購、遠程合作等方式交給市場上更為合適的企業去完成，可能是市場致勝的法寶之一。

在世界服裝業界，“虛擬經營”的成功案例是耐克。耐克公司不需要購進原材料，不需要龐大的運輸隊伍，也沒有廠房、生產線和生產工人這些“實”，而其自身價值就在其品牌、設計能力、合理的市場定位以及廣闊的營銷網絡等“虛”。這種“虛擬經營”使本部人員構成非常簡單，支出也相對減少，這樣公司就能集中精力關注產品設計和市場營銷等方面的問題，及時收集市場信息，及時將它反映在產品設計上，然後快速生產上市。耐克如今成了世界服裝業巨頭，耐克的成功無疑給周成建樹立了榜樣。但周成建認為他們的“虛擬經營”並非完全意義上的“虛”，“我們在企業發展開始階段可能專注於做諸如營銷和宣傳的'前端'工作，但是在我們的品牌達到一定的規模之後，可能也要開始將目光轉向中端和後端的搭建”。如今在服裝界，“虛擬經營”已經成為一種潮流。據溫州市經貿委行業相關領導表示，目前，僅僅溫州從事“虛擬經營”的休閒服裝企業就有70多家。

從10年前，美特斯·邦威集團創立，到現在靠國內200多家服裝廠定牌生產服裝，由分散全國的1200多家加盟店進行銷售，依靠這種“虛擬經營”模式，2004年美特斯·邦威集團做到了25億元的銷售額，年銷售2000多萬件套成衣的銷售神話，並最終成為中國休閒服飾的龍頭老大。 在“虛擬經營”過程中，有一個環節是不能虛擬的，那就是人力資源管理。而決策者的創新精神、經理人員的管理能力、員工的專業知識和經驗，以及對企業的忠誠度，都是虛擬經營企業成功的必要條件。然而美特斯·邦威在虛擬經營的道路上恰恰在這一方面一直經受著折磨，根據媒體報導和相關資料顯示，短短的十年發展之中，美特斯·邦威先後發生過多達六次的人事震盪。

1996年，剛剛創立兩年，正在探索“虛擬經營”，向現代企業過度時期的美特斯·邦威，和周成建一起創業的洪偉、李崢二人分別負責銷售網絡的建設和產品開發，他們可以說是周成建的“左膀右臂”，但兩人在這一年3月一起從美特斯邦威出走，加盟另一家休閒服企業高邦集團，美特斯·邦威集團遭遇第一次人事震盪。 1997年，如今在飛鴕鞋業任職的鄭雲傑等五位邦威集團管理層員工同時“叛離”周成建，管理層的“集體出逃”使周成建一時成了“光桿司令”，對當時的周成建打擊甚重，而且恰是這一年，邦威遇到了資金寒流，人事、資金等問題一起成為1997年邦威發展的一道“檻”。美特斯·邦威遭遇第二次人事震盪。 1998年，遭遇第二次人事動盪後，周成建痛定思痛，採取了一個大動作：拿出300多萬元，買了20套商品房分給20位業績突出的外地員工，並給他們辦好產權證。周成建希望藉此建立自己在員工中的信用，讓他們信任和認同自己，覺得企業是有希望的。

1999年5月，一位叫楊熊飛的副總從邦威離職，美特斯·邦威遭遇第三次人事震盪。但與其他出走經理人不同的是，楊熊飛幾年後又回到了邦威，一直到現在。 2002年，從9月開始，短短兩個月裡，19位經理人相繼從美特斯·邦威離開，職位涉及商務總監、設計中心主設計師、財務總監等重要崗位。這批人都是當年加盟邦威的，他們大多有比較高的學歷，有外資企業工作背景，有的甚至是“海歸”。美特斯·邦威遭遇第四次人事震盪。這次人事動盪引起了媒體的廣泛關注。 2003年，總經理吳建鋒離任，這是從邦威出去的經理人中職位最高的一位。在美特斯·邦威任職之前，吳建鋒曾任地方某局局長，有一點官方背景，是邦威引進的“下海”官員。美特斯·邦威遭遇第五次人事震盪。

2004年10月，在邦威做了9年的陶衛平從其常務副總的位置上和其妻以及其他三位邦威成員共五人離職，美特斯·邦威遭遇第六次人事震盪。 然而，周成建並沒有陷入從1996年到2004年的六次人事糾葛中，人事危機得以一次次安然度過，美特斯·邦威也逐漸發展壯大起來，從這一點多少可以看出周成建駕御“虛擬經營”技術的嫻熟，人事動盪並沒有傷及到美特斯·邦威致命的核心。 在服裝行業，變化快是其最突出的特點。一個季節的服裝可能真正的旺季只有半個月的時間，此前的預測、備貨、生產等各個環節的效率就顯得尤為重要。服裝行業傳統的運作方式是，加工廠生產出來的貨物發送到公司的物流中心，然後再向全國的各個配送中心或分公司配發。而在每個倉庫或物流中心都會有周轉庫存，也就是說如果只有一件貨，可能為了這一件貨要備大概5件左右的貨品。因此，如果運作不好，庫存積壓就成為了企業的大包袱。為了降低這種風險，美特斯·邦威利用信息技術加強供應鏈管理，將公司的倉庫前移。

周成建認為企業未來面對的競爭不再是單一的競爭，而是整個供應鏈的競爭。如果誰能在供應鏈管理上占得優勢，誰就能在市場上占得先機。因此，美特斯邦威在構築自身信息化建設時，也把上、下游廠商的信息建設作為企業信息化的一部分，幫助他們共同進行信息化建設。於是，一套集管理、生產、銷售於一體的信息系統被投入使用，該系統由製造商資源管理系統（MBFAC-ERP）、集團內部資源管理系統（MB-ERP）和代理商資源管理系統（MBAGT-ERP）共同組成。通過它能夠實時掌握每個專賣店進、銷、存狀況，還可以根據這些數字隨時變更生產訂單。 據說這套投資1億元的IT管理系統實現了對上游生產商和下游專賣店的全流程“掌控”，周成建說，一張訂單的處理週期原來要10天，現在只要2天-3天。從訂貨到發貨僅需一周的時間。而財務結算的變化更是驚人，實現信息化以前，需要40天才能完成財務的結算，而現在實現實時結算，用一個財務部人員就可完成。

2005年上半年，紡織品貿易爭端頻發，導致中國20％的紡織服裝企業開工不足甚至停產，大量外銷訂單滯後甚至消失，國內紡織加工企業產能過剩，江蘇、廣東、浙江等地大批紡織企業被迫“出口轉內銷”，而在以前，國內多數紡織企業一直是“兩眼向外”，忙於國外品牌服裝的代加工，對內銷訂單“興趣不大”。紡織品貿易爭端反而對美特斯·邦威來說是一次很好的發展機遇，選擇加工企業的過程中，公司可以有餘地壓價、提出自身要求，甚至有企業主動找上門為美特斯·邦威做定牌生產，爭搶其內銷訂單。 “出口轉內銷”帶來了充足的貨源，保障了其內銷訂單的如期完成。 但是，周成建也不無憂慮的看到，相比於國內加工企業來說，那些長期為外資OEM的企業在長時間接觸國外企業過程中，對流行趨勢、管理模式、面料信息有更多把握，一旦它們自創或收購品牌參與國內市場競爭，內銷市場的競爭也將加劇，甚至這一企業優勢轉化將帶動國內服裝品牌市場新一輪的競爭。據業內人士透露，目前至少有三成外銷服裝正在大量回流至內銷市場，美特斯·邦威這樣的國內品牌所承載的壓力將越來越大。 在這種情況下，既然一方面公司要加快速度向更大的規模發展，另一方面已經面臨壓力，那麼美特斯·邦威或者周成建有哪些選擇，該怎麼辦？我們來看以下兩個方面： 周成建認為，服裝產業幾乎不存在核心技術，它的最大附加值就是品牌。只要做好品牌經營和服裝設計，美特斯·邦威就能在虛擬鏈條中處於核心地位的管理型企業。在產品設計開發上，美特斯·邦威建立並培育了一支具有國際水準的設計師隊伍，與法國、意大利、香港等地的知名設計師開展長期合作，每年設計服裝新款式1500多種。而就在2005年年初，美特斯·邦威在上海浦東征地160畝，總投資1億多元，建設2萬多平米的物流中心和休閒產業設計村。 2005於8月，美特斯·邦威在山東濟南開一家4000平方米的品牌形象店，隨後在上海南京路步行街推出一個2000平方米的品牌店，併計劃於2010年前在全國開設100家5000—10000平方米規模的旗艦店，實現2005年銷售額40億元、2010年100億元的目標。 通過品牌店的擴張建立，以及在設計開發上的大筆投資，美特斯·邦威試圖想在“虛擬經營”中牢牢控制其產業鏈附加值最高端——品牌、設計領域。國內服裝行業界，在嫻熟運用“虛擬經營”這方面，難有其他企業能與美特斯·邦威比肩者，繼續“虛擬經營”似乎是美特斯·邦威通往未來遠大目標的光明坦途。 周成建曾對外界表示“如果有10％-20％的生產能力由自己控制，就能為消費者提供更快速、更時尚的產品。”什麼叫控制產能？方法是自建工廠。周成建提出，美特斯·邦威將在未來五年內興建一個自己的核心加工工廠。 然而，對這一提議卻是眾說紛紜。有人認為這一提議是正確的，有著長遠的戰略眼光。因為虛擬經營畢竟有其自身的軟肋，帶有很大的風險，況且，當下的中國服裝行業界，“虛擬經營”已經是一種常態，總有一天要自建工廠控制產能。現在這個時間段開始著手自建工廠來控制產能無疑是一種明智的選擇。 另有人認為，美特斯·邦威在10年的發展中，一直專一於“虛擬經營”，對生產加工這一塊並沒有優勢，自建工廠必定會有大量的資金投入，戰線拉的過長勢必會牽動整個公司的資金鍊，分散公司的精力。況且，國際紡織品貿易摩擦頻發造成了很多不確定因素，眾多外銷服裝廠商有回流至內銷市場的趨勢，在這樣的背景下，既然“出口轉內銷”所帶來的充足的貨源已經滿足了美特斯·邦威的內銷訂單，建立自己的加工工廠是否還有必要？放棄“虛擬經營”自建工廠所帶來的風險是不是比虛擬經營本身帶來的風險更大？ “不走尋常路”，後“虛擬經營”時代的美特斯·邦威該走什麼樣的道路？面對這些爭論，是繼續專一做“虛擬經營”，進一步塑造自己的品牌形象？還是自建工廠控制生產能力和零售終端？還是有其他的選擇？美特斯·邦威或者周成建該怎麼辦，如何決策？ “虛擬經營”實質是通過整合外部資源為我所用，從而拓展自己發展空間，來彌補自身不足和劣勢的一種經營模式。主要有五種方式： 一、企業自己投資建設生產場地，裝備生產線，而把生產外包給其他的生產廠家； 二、企業本身擅長某一方面的工作，但基於成本或保密的考慮，將幾個企業共同組成一個作業中心，共同負責這項工作； 三、擁有相同關鍵資源的幾家企業，為了彼此的利益而結成聯盟，創造競爭優勢； 四、公司總部對下屬銷售機構解放“產權”關係，使其成為擁有獨立法人資格的銷售公司； 五、行政部門虛擬化。