第5章 企業起飛時的幾大禁忌

目睹企業迅速成長就像觀看一枚火箭發射：有些成功了，有些在發射時就爆炸了，還有升空到一半還行，但是突然有人宣布發射不成功，火箭必須被摧毀（即：“處於破產管理狀態”）。 這是個令人激動的過程。那些投入到迅速成長企業中的人，可能會得到潛在的巨大情感與經濟回報。反過來講，“飛得太高”也會快速消耗資源，引來潛在競爭者、監管機構、妒忌的對手（認為你剽竊了他們的點子），和好鬥的金融家。但有辦法可以繞開這些危險。 做到快速成長的企業明白，關鍵不是推出最新的產品或服務，而是為顧客增值。他們可能擁有一項獨特的技術，但實現成功來自為使用該技術的人所提供的價值。 成功的快速成長企業還努力將顧客“帶進帳篷”。顧客能成為你產品的試用者，幫助宣傳你的產品或服務，最後對你的產品變得忠心耿耿，更加不會被競爭企業“搶走”。眾所周知，電子遊戲開發商使用這一介入手段最多，它們有時為“精選”的遊戲迷舉行比賽，以開發新遊戲和特色，將最好的東西結合到下一代產品中。

此外，成功成長的企業明白是什麼讓它們出類拔萃。不管你把它稱為核心競爭力還是特色資源，快速成長的企業都會建立並利用這些優勢，用它們制訂公司的發展路線。 你可以擁有獨特的技術、方法、產品或服務，但若沒有合適的人選，你就無法前進。按理說，對任何經營一家新的高速成長企業的人而言，重中之重是發現、吸收和同化新的團隊成員。 這方面的失敗，常常是因為挑選了技能不對口的人，招聘沒有達到讓公司成長的目標，還僱用了態度與公司文化和商業模式格格不入的人。在成長的公司中，最可貴的態度是學習與靈活性。 一旦有了合適的人選，還需要一個適當的結構。簡單的組織結構是成功所必需的，但該結構必須為企業的需求服務，而不是起到相反作用。

這包括：盡可能減少職能重複，想辦法使各部門統一標準，發展團隊，讓它們能夠利用機會、處理問題，並以此作為新的、擴展部門的基礎。這樣的團隊還有其它一些理想的特點，比如對職責、自律以及領導能力的一致認同。看看蘋果（Apple）打造的歷代突破性產品或IBM第一代個人電腦，就能知道團隊的力量。 實驗可以給複雜、沒有明顯答案的問題快速提供可靠的答案。比如“如何最好地接觸顧客”或“如何最小化供應商成本”之類的問題。當你進行各種嘗試時，如果願意利用這些成功，從中吸取經驗教訓並杜絕失敗，你將發展得更快，獲得更多利潤。 實驗提供了獲得知識的途徑。員工和密室中的顧問積極地積累知識，加上對動態試驗第一線的觀察就能取得成功。憑藉向顧客傳遞價值，以及利用技術的出色知識，企業才能興旺起來。但快速成長的訣竅在於，這種知識與學習必須傳播給企業中每個人，並迅速投入使用。

成功的快速成長企業，擁有重疊的正式及非正式機制，讓各個階層的人都能就他們所見進行交流——為員工提供有效的交際論壇；並為員工、供應商、顧客、經銷商和其它利益相關方提供公開的對話機制。 人們不僅需要收集信息，還有責任付出時間來消化這些信息，然後用學到的知識來改善產品和服務。 快速成長會消耗資源。雖然少數公司利用了供應鏈關係，以及付款和收款的時間差，但很少有快速成長的企業能產生它所必需的現金資源。 成長企業的優秀經理人，都竭盡全力確保及時供應足夠的資金。太多企業因為缺少足夠的融資，而在離“應許之地”咫尺之遙時慘遭失敗。 識別出潛在投資者，並讓他們對符合他們利益的快速增長的可能和影響發生興趣，這一點很重要。確保獲得後續融資，以支持成長則非常關鍵。

另一方面，快速成長不能成為花錢如流水的理由。保持嚴格的成本紀律，停止不成功的試驗，利用其他人的資源等都很重要。 這帶來了另一個問題：明白何時退出。對那些成立企業的人來說，一個可能的選擇是部分退出，或將企業出售給“友好”但規模較大、有相應能力的企業，從而避免可能的激烈競爭，同時也利用了企業創造的價值。認為企業會永遠快速成長的觀念是愚蠢的，正如對高科技持樂觀態度的人在網絡泡沫破滅後所發現的那樣。 投資者和僱員們從企業領袖那裡樹立並增強視野，得到動力和活力，與管理層並肩作戰找到成功的秘密。 成功的企業領導者擁有一些共同的行為特點。他們注重建立強有力的團隊，正如一位創業者指出的那樣：“其他團隊成員要比我聰明。”他們能發揮自己的強項，找其他人來解決自己不能解決的問題，他們為企業注入了活力，跟不上腳步時就站到一邊。

戴爾電腦的邁克爾戴爾、微軟的比爾蓋茨、思科系統的約翰錢伯斯等人的持續成功證明，能夠經受時間考驗的可行領導模式確實存在。多年來，上述這些人不僅在自己的企業裡出類拔萃，同時還讓其他很多人獲得了財富和成功。 這些成熟企業的經驗教訓，應有助於快速成長企業克服前進道路上的種種挑戰。 美國太空機構國家航空航天局的“人類登月”（man on the moon）冒險，是最成功的成長投資之一：項目提前完成，而且沒有超出預算。這其中很多竅門來自阿波羅登月計劃，該計劃成功讓火箭保持了航向，避免了爆炸發生。