第17章 “牧羊犬”與“放牧人”的角色抉擇
現在，對於王濤來說，困擾最大的問題，不是來自市場，而是內部。
4個月前，王濤來到這家國內知名的家電公司，擔任華南分公司經理，管理著6個省份的市場，5個省級區域經理便是他的直接下屬（廣西前任經理剛離職，職位空缺）。王濤此前在一家外資公司任區域經理，有著近十年的行業經驗。
在總部培訓的時候，王濤和自己的上司——銷售總監馬駿，有過密切的交流，儘管此前他與馬駿並不相識，通過觀察和多方面了解，王濤知道馬駿是一個工作勤勉並且性情溫和的人，15年時間，他從初創時期銷售員一直做到現在這個位置，在公司內部，也幾乎沒有一點關於馬駿的負面評價。
王濤慶幸自己遇到一個好上司。
回到華南分公司的第二週，王濤就召集5位區域經理和10多位主要城市的辦事處經理們，在廣州開了一個碰頭會。在會上，王濤聽取了各地的市場簡報，也討論了近期銷售指標的執行情況，王濤沒有給予更多指令和主觀評價，他有兩個計劃：一是計劃用一個月的時間走訪主要市場、拜訪代理商和零售終端，在實地或在下一次例會上，再向下屬說明自己的操作思路和具體要求；二是在兩個月裡，通過相對親和與粗放的管理，了解幾位下屬的實際表現和工作能力，然後再做出相關調整。
情形不太妙。在華南各地，公司產品的市場佔有率都遠遠低於幾個國內主要競爭產品，不可思議的是，那些區域經理似乎已經接受了這樣的現實。在月底關賬的前幾天，王濤有意不主動給各地打電話，看看有誰會自覺匯報當地情況。竟然沒有一個人這樣做。王濤不清楚那些長期出差的區域經理們到底在做些什麼，真的就會視“月度指標”於不顧。在王濤以前的公司，月底前的一星期，是大家交流最頻繁的時段，儘管也有完不成任務的月份，但至少能夠感受大家的緊張，大家的勁往一處使。而這裡沒有。
王濤給馬駿做過幾次電話匯報，也用電子郵件做了一些說明，他想從上司那裡得到明確的授意，好讓他明確總部對華南分公司，除了銷售指標之外的其他中長期要求。馬駿沒有作出更多指導，更像是沒有聽懂，在電話里安慰王濤“多走走，不要急”。
上司的態度由暗到明，最近的幾件事更讓王濤難以理解。馬竣一個星期前來到華南，在和一家地區代理商“閒聊”時，竟然當場答應了對方提出的一個進貨折扣，讓坐在一邊的他很不自在。儘管馬駿事後說這樣做是為了給對方一個“禮物”，為未來的合同加量作鋪墊，但王濤相信這個折扣他來操作效果會更好。走訪海南市場的時候，當地的區域經理竟然像模像樣的匯報了一個多鐘頭，而此前王濤單獨和他溝通時，他除了不斷的點頭稱是沒有其他反饋，前後比較，好像沒把分公司經理放在眼裡。
一路同行，王濤感覺到馬駿其實對華南分公司的情況非常清楚。當他明確的向馬駿表示要調整一些區域經理時，馬駿提出了反對意見。
馬駿認為：換人對公司來說是又一場不知結果的“實驗”，現在，最直接有效的方法是——“層層工作重心下沉”（馬駿的原話），他作為銷售總監，今後會更多的參與到分公司管理；而王濤作為分公司經理，也要更直接的參與區域市場的業務。馬駿建議王濤，先從華南的一個省抓起，協助當地區域經理，重新規劃整合，建立起穩固網絡後，再移師他省。
那天晚上，王濤失眠了。
王濤無法接受馬駿這樣的操作方式。如果在分公司的初創時期，讓他一點一地的做完全有這個必要，可現在整個分公司的架構相對成熟，各省市也都有相對獨立的客戶網絡，這樣就不合適。只會造就一批無用的區域經理，而他付出十倍的精力，收效的也許只是一時一地的市場。
王濤給馬駿打過電話，溫和的馬駿還是循循善誘的告訴王濤：要沉到市場一線去，要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是揮著鞭子的“放牧人”。
王濤回味起馬駿的話，似乎有道理。可又一想，他作為一個分公司經理，這是不是他該干的呢？
現在，我們想像一下，如果你是王濤，你會奉命執行上司的意圖，還是力爭說服？或者還有什麼更好的方法？如果你是馬駿，你會如何指導自己新來的這位下屬？會作出同樣的安排嗎？在這兩位人士中，哪一位更讓你理解？如果你碰巧在他的周圍，又會給他些什麼建議呢？
馬駿和王濤在處理領導與被領導的關係上都不能走極端，從短期來看，王濤想快速乾出自己的業績，在公司內樹立自己的職位是正確的。因此，馬駿應該明白“放牧人”和“牧羊犬”對於下屬的工作的意義究竟是什麼？自己作為一個領導者真正的角色是什麼？給予新上任下屬充分的授權和激勵是馬駿應該首先要做的。
馬駿和王濤兩個人所處的環境都很尷尬：一方面，馬駿提出自己要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是揮著鞭子的“放牧人”。這樣的話，王濤覺得自己被“架空”了，沒有實在的權力，無法發揮自己的能力，有另謀高就的想法；另一方面，馬俊覺得自己的新下屬比較“浮躁”，不肯聽自己的“指揮”，心裡產生了芥蒂。
馬駿和王濤遇到的兩難處境在現實企業管理中是十分的普遍的。類似的管理矛盾和衝突每天在我們的企業、公司、甚至在政府機關中都存在著。
對於馬駿來說，到底是加強對王濤的管理和“幫帶”，讓王濤到一線去多鍛煉鍛煉，還是放心的讓把區域經理應該具有的權力交給王濤，讓他施展自己的才能呢？既把王濤定位成為一個“牧羊犬”，還是定位於“放牧人”？要回答這個問題，我覺得馬駿必須認清領導者的角色是什麼？領導者應該做什麼？著名管理學家科特指出，領導者應該做的是：領導者不是製定計劃，而是確定方向；領導者不是組織與配備人員，而是讓員工協調一致；領導者不是解決問題與控制，而是激勵員工。
認識了領導者的角色後，我們再來看案例中的馬駿。他從這家著名的家電公司初創時期銷售員一直做到銷售總監這個位置，可以說是從公司內部一步步憑藉業績和實力干起來的，但問題的關鍵正是因為從基層開始做起，長期以來任何事情從小大到大，養成了很多事情必須親力親為，事必躬親的習慣。馬駿在這家公司做了15年了，對這家家電公司文化的把握也可以說是非常到位，這種“到位”導致了馬駿可能會形成的思維定勢。從另一個方面講，華南區域的業績一直不太好，並且幾個分公司的經理很坦然接受這樣的現實，作為新任區域經理，當王濤提出要更換分公司的人選的時候，馬駿不同意這位新任下屬的意見。這個問題我們必須從兩個角度來看待，一是，王濤剛剛上任，工作顯得有點“冒進”，另一方面，我們可以隱約的感覺到馬駿本人和一些分公司的經理的某種“密切的”關係，由於馬駿和這些分公司經理常年的共事，導致他們或多或少都有一些私人關係在裡面，馬駿作為一個領導者，由於密切的關係或者自身領導力不足的原因，並不能使這些分公司經理的工作非常的符合公司的業務目標要求。
馬駿作為公司的銷售總監在處理公司內部的人際關係可以說是非常的到位，在公司做了10多年，公司內部沒有關於馬的任何負面評價。這足以說明了馬的“圓滑”。作為一個領導者，實際上必須在領導的魄力和人際關係的處理上尋求一個平衡點。人際關係處理的非常到位，不得罪利益集團和工作能力不足的人，大家“一團和氣”這樣會影響組織的效率，這種圓滑將直接導致了自己的工作魄力不足，領導力不足。如果過於講求工作的魄力，而忽視了人際關係的處理，尤其是一些內部關係錯綜複雜的公司內部的人際關係處理，將會導致自身公司陷入困境，工作得不到員工的支持。
從這些角度來看，馬駿需要從自身的意識上進行變化，要培養自身的領導力。馬駿必須從三個方面來培養自身的領導力。首先，要培養自身確定方向和定位的能力，而不是自己去談客戶、自己去跑分公司。當然，作為銷售總監，跑跑市場，了解一線的銷售情況，也是理所當然的。但問題的是，不能插手到具體的銷售工作中去，去乾一些本應該是王濤應該執行的工作。確定對王濤的定位，以及華南市場未來的發展方向是什麼？一些管理過度，而領導能力不足的公司常常犯的一個錯誤就是，把長期的計劃當作靈丹妙藥，以醫治他們缺乏方向和不能適應不斷變化、日益競爭的商業環境的病症。馬駿給王濤制訂了一個長期的規劃，並且告訴王濤怎麼去做。但是這不符合王濤的定位，王濤自身有好的管理經驗，也有自己的管理方法。馬駿在這種情況下，應該給王濤一個很好的定位，然後把握住大的方向。
馬駿作為一個領導者和管理層，更多的角色應該是使自己的所管轄的分公司經理和區域經理，以及所屬下的員工協調一致，為了公司的目標和願景去努力工作。而不是花費很多的時間去考慮分公司和區域經理人選，聽取本應該直接歸轄王濤所管理的分公司經理和區域經理的工作匯報。馬駿是銷售總監，他已經把本應該屬於分公司經理做的事情自己做了，而把本應該讓王濤去調整的人选和團隊權力給“剝奪”了。這些都不符合馬駿作為一個銷售總監的定位。確切的來說，馬駿給應該做的是授權王濤管理好華南分公司，並且使華南分公司的幾個片區經理和城市經理聽從王濤的領導，朝一個共同的目標邁進。用一句話來說，就是要讓協調公司的員工和自己的下屬步調一致。
馬駿對自身角色定位的另一貫需要糾正的地方是，努力的去激勵王濤和員工，而不是加強對王濤的控制和對華南分公司控制。從案例中，我們可以看出，馬駿提出了自己所謂的“工作重心層層下移”，可以看出這是一個“美麗的謊言”。馬駿的目的是想通過加強對華南分公司的控制，加強對王濤的控制，自己去一線解決一些問題，從而保證自身的權威。作為領導者，要使屬下和員工實現公司的長遠的目標和願景，常常需要員工有一股幹勁。激勵和鼓舞能夠振奮人心，但是依靠的手段並不是像控制機器那樣推著人們沿著正確的方向前進，而是滿足他們一些基本的需要，比如說成就感、歸屬感，得到承認、自尊、能夠掌握自己的生活、實現自己的理想等等。這樣的感覺會使員工深深的感動，並作出很好的業績。試想，馬駿如果能夠給予王濤充分的授權，良好的激勵的話，那麼王濤肯定會十二分努力投入到工作當中去，取得好的業績。現實是，王濤沒有太多授權，也沒有接受到很好的激勵，士氣自然下落，心裡自然有“芥蒂”。有了這種感覺，我們很難說，王濤以後會很好的和馬駿配合好工作上的事情。
馬駿作為一個優秀的SALES顯然是成功的，但是要想成為一個成功的LEADER，顯然還需要很多路要走。成功的領導者，都是那些提供給下屬和員工更多擔任管理者角色，並且讓他們去冒險，從成功和失敗之中去學習的人。培養自身廣泛的領導技能和領導視覺，是目前很多銷售總監和銷售老總應該學習的知識。
王濤的困惑，來自自己的管理誤區。他的潛意識裡，是試圖用在過去十年職業經歷中已證明有效，或熟練操作，或習以為常的方法來解決新企業中的問題，而無視現實的改變、資源的改變、管理風格的改變。於是造成：他有下屬，但沒有一個“追隨者”；他有上司，但若即若離，沒有建立基本的信任與認同。
能救王濤的只有他自己。
1，王濤必須清楚的判斷自己在這家公司的“位置”；
“分公司經理”在不同的公司裡扮演著不同角色。有的分公司是一個組織形態相對完整的實體機構，建立起包括人事、財務、物流、市場、銷售、服務等多項職能在內的分支管理架構；而有的分公司則職能單一，僅僅是公司在當地客戶訂單的“輸入端”，分公司經理的職能表現為“一個大銷售員領著一群小銷售員”；還有的分公司則完全濃縮成一個虛擬的管理職位，其經理僅僅是像徵性的管理者代表，更多的管理與銷售職能已下沉在地區辦事處或經營部。
王濤所在的分公司是什麼樣？管理層又賦予他類似的職位怎樣的職責？管理層對分公司職能的未來定位又是什麼？這些，王濤必須主動從多方面獲得確認，不僅僅是直接上司處。只有確定完這些，他才知道自己是否適合這家公司以及如何調整自己的管理風格和方法，而不是憑過往經驗來“想當然”。 （還有一點我也納悶，這些問題，作為有著十年職業經歷的王濤，在選擇這家公司，侯選這個職位時，就應該思考並判斷。）
2，王濤不僅該把馬駿看成上司，更應看成自己成長的“參照物”；
銷售總監馬駿是一個值得王濤仔細分析的人。儘管此前王濤也對這位上司作了些“市調”，結論是：他是一位勤勉、溫和、口碑良好的人。但這些信息只停留在對一個自然人性情的感性評價上，王濤應更多的將馬駿的成長經歷、管理風格、市場思路，與公司的歷史、現狀，銷售部門外部市場壓力與內部組織狀況等作系統的思考。他就會明白：是什麼因素主導了他的上司從銷售員成長為總監？這家公司需要何種風格的銷售管理者？什麼的區域管理手段更有利於上司製定的整體目標？什麼樣的變革與創新才是這家公司所能接受的範圍？
如果王濤希望在這家內資公司，未來能有所成就的話，就不能把馬駿簡單看成“上司”，而應視作是一個再好不過的“參照物”。未來成長中的許多問題與迷惑，說不定都能從馬駿身上找到解答。
3，王濤必須與上司高度融合，“管理”好這位上司；
也有人會把馬峻想“歪”了，認為馬駿心裡一定有什麼“小九九”，壓根兒，就是想把王濤，這位來自另一個陣營的空降兵排擠掉，我不這樣認為。
馬駿確實存在向下“越級”、指導不力等行為，我認為這僅和其自身管理素質的局限性有關，而非出於其他用心。並且事實上我們也看到，在此之前，王濤與馬駿並沒有建立實效意義上的溝通和信任，一方在揣摩上司的意圖，一方在觀察下屬的能力；一方遭遇現實的銷售壓力，一方面臨用人不當的人事風險。正是這些種種誤區，導致了雙方的行為差異。
馬駿當然不是完人，如何“管理”好這位上司，是王濤自救成功的關鍵。我的建議是，真正“走近”上司，把困惑與意圖直接告訴他；系統的比較兩人之間，對待同一區域市場不同的操作策略，最終作收益與風險的權衡；明確告訴馬駿，你是他的兵，你將對他直接負責（這一點在不少企業是條潛規則，王濤就曾游離在上司與下屬之間擁有的“人際鏈條”之外）。
新人入職之初的幾個月是難奈的，我同情王濤的遭遇，確實有些東西不如預見，有些東西無法認同。但要知道，做“牧羊犬”還是做“放牧人”？這不僅取決於自己主觀判斷，也取決於那家公司以及你的上司的管理方式，更取決於當前的銷售形勢和團隊狀況。王濤必須作出取捨與妥協，如果他想在這家公司有一段“快樂”的職業生涯的話。
關於是當“牧羊犬”還是“放牧人”的思考中，更多體現為一種市場營銷管理思維的衝突。
每個市場營銷管理者，對市場營銷、管理的概念和體會都是不同的。作為馬駿和王濤，在各自行業均有十幾年的經驗，馬駿從一名銷售人員做到銷售總監，王濤在外資有十幾年的行業經驗，新被聘為華南分公司經理，都可以看作是市場營銷管理“相對的成功者”，當他們交錯在一起的時候，馬駿的管理方式和王濤的管理方式不可避免就會產生各種衝突，在關於是做“牧羊犬”還是做“放牧人”的思考中，我們看到更多是：在市場營銷管理中，是做教練式的指導還是做規範化營銷制度管理者？是做“點”還是做“面”的問題？對銷售總監馬駿來說可能當前面臨的最大問題就是區域銷售業績不佳，而無力改變現狀，於是對王濤寄予不少希望。而對於王濤目前的處境來說，似乎頗為尷尬：上有銷售總監馬駿，已明確指定做“牧羊犬”，而自己滿懷信心，準備按照自己的思路大干一場，幾位下屬（區域經理）工作卻傾向於銷售總監，對他的工作尚無認可，受工作慣性的指使，按部就班的工作。
那麼，王濤該如何給自己定位，是“同化”還是“突圍”？這已是他面臨的最大的困惑。而這些現象，也是企業在市場營銷管理中最常見的問題。
做“教練式”的指導還是“規範化”的市場管理，是做“點”還是做“面”？這些，在現實的企業案例中我們隨時都可以找到答案，都會有很多的褒貶者，這是關於“營銷方法論”的爭辯。在這裡，我們試圖不討論方法，而更注重思維，沿著思維的方向來尋求結果，尋求他們思維的交叉點。
從案例中先來看看馬駿的思維點：
一、公司十五年的工作經歷，熟知公司情況，包括潛規則。
二、對目前公司營銷狀況的認可和滿足。
三、走訪市場可看作是保持自身對公司一線銷售人員、經銷商及各種資源的影響力。
四、對經銷商的“折扣”政策看出對市場“好的銷售業績”的期許。
王濤的思維點：
一、對自身職責（分公司經理）的定位。體現在對銷售總監馬駿負責，分管六區域銷售人員、經銷商及各種市場資源。
二、對工作滿懷熱情（激情），對市場“好的銷售業績”充滿期許和信心（不斷向馬駿匯報市場情況、調整人員建議等）。
三、對自身工作能力充滿自信。十幾年的外資企業工作經歷，比較目前企業營銷人員現狀，有極大的反差，想努力改變。而對馬駿的工作建議持有疑慮，認為自己應該是“放牧人”。而不應該是“牧羊犬”，否則再大的努力也不會有太大的收穫。
從中我們可以看出，除了“好的銷售業績”兩者幾乎都是不同或相衝突的，而“好的銷售業績”則成了他們思維的交叉點。那麼市場“好的銷售業績”的產生又是如何產生的呢？我們順著他們思維的交叉點“好的銷售業績”來反思他們的行為，一切問題也將隨之解開。
馬駿是成熟型企業典型的營銷總監最常規的做法，公司似乎默認（同事們對他的評價中可以看出）。在本案例中馬駿很難有什麼大的改變，他是有點定性的，而可以改變的是王濤。
從案例中看到，馬駿對公司華南市場銷售現狀很清楚，對自己手下的工作情況也很了解，但他似乎不能改變（或無力改變）現狀，而王濤向他匯報他已經知道的市場情況下所表現的態度就情由可原——他不過多了匯報市場工作的人而已，而接下來的市場走訪和業務員談話，也可看做是對王濤剛剛進入新市場工作的不塌實和疑慮。對經銷商的“折扣”也許在迫於市場銷售的壓力，和對好的銷售業績的期許。在馬駿的心目中，最大的關注點應該是“好的銷售業績”，這也是來自崗位的要求。而當王濤提出更換區域經理時，也沒有讓馬駿看到市場業績和區域經理之間必然的聯繫，理所當然會被拒絕。不斷的向王濤建議“工作重心下沉”，是基於自身對公司現階段區域銷售情況的診斷，在王濤沒有提出更好的市場營銷建議前，必須採取的手段。這就是他個人的市場營銷工作特色。
這也許就是較為典型的“成熟型企業市場營銷管理現狀”的縮影。
王濤的行為：王濤的表現更像一位“規範的市場管理者”，以他所理解和要求的規則（儘管是好的製度）來管理，帶有理想主義的特點。在進入公司不長的時間裡，他急於改變現狀，帶領區域經理實行各種制度的革新，以期在較短的時間內取得好的銷售業績。以此來證明自己的工作能力。這些出發點顯然是好的，但他的行動沒有得到上司馬駿的認同，甚至手下經理也無法溝通，這種願望顯然要落空，是不成熟的想法。王濤作為一個有著十年行業經驗的經理人，對環境的適應能力顯然還欠缺，沒有理解自己的工作業績是通過周圍的人、環境等各種因素相協調，共同努力的結果，帶有個人主義的色彩。來到一個新公司，“適應環境”是第一要素，而“影響、改變環境”是第二階段的工作。當面對馬駿型“求穩、求定、保守”上司時，協調同事的關係，積極創造業績，將是最有效的做法，良好的銷售業績將是最有效的數據。王濤在此案例中，似乎更注重“攘外必先安內”，注重自己的感受和體會，而非市場的業績，在這種前提下，就很難得到上司馬駿的認同和支持（除非你有特殊的經歷和地位）。
現在企業做市場營銷越來越傾向於踏實型（保守）而非冒進型，瘋狂投入產生“一夜暴富”的現象，正越來越少。加之現實社會公德的普遍缺失、法律的疏漏、競爭環境的惡化，都使企業領導心中充滿各種疑慮和不確定，對市場投入謹慎的態度（除非別有用心）。但領導們心目中對紅火銷售局面、神化般銷售業績的需求從來沒有缺失過，這是一場奇特的搏弈。而“馬駿”和“王濤”所代表的兩種思維之間的衝突，正是這種關係的體現。誰更願意相信誰？誰會給誰機會？都充滿許多不確定因素。當我們從中無法得到答案的時候，何不從我們思維的交叉點出發，來尋求我們共同的目標。領導們也許更願意和實踐者在一起，而營銷人員則更希望和開明的上司共事，但現實往往沒有選擇。那就讓市場銷售業績來證明我們各自的想法。
在企業的成長過程中，馬駿們是企業穩定發展的基石，在經歷了創業和發展的積累後，他們將迎來又一次的蛻變。王濤們作為一種新生的力量，在進入企業時，要充分考慮企業的實際情況，在給企業帶來新的生機和活力時，更應該“審時奪勢，於時俱進”，主動溶入新環境，利用公司給予的每一次機會，做出業績，讓馬駿們對自己的工作由“懷疑、當心”到“支持、放心”。從而形成良性循環。在對待下屬（區域經理）的工作中，充分利用自己十年的外企工作經驗，引進一些行之有效的做法，帶動他們創造市場業績。也只有創造出“市場好業績”，才能從根本上解決因為思維上的衝突帶來的各種市場矛盾和困惑。
牧羊人既是“羊”的領導者也是“犬”的領導者。如果他總是忘記自己的身份，做牧羊犬的事便會讓牧羊犬和“羊”一樣的不自在。因為“羊”只能適應一種管理方式，一種價值，複雜的關係，衝突的角色只能讓“羊”亂了套，最終只能導致效率低下。不如製定一個規矩，設定目標要求，明確遊戲規則，剩下的事情就留給牧羊犬好了。至於狼吃羊，羊自己跑丟等風險就由牧羊犬想法避免，牧羊人只要負責驗收羊兒是否肥，數量多少就可以了。
本案例中的馬駿和王濤無疑都陷入了困境。
作為空降兵的王濤，在此之前，並沒有和上司進行良好的溝通，僅憑著一股拼勁和工作激情想在短時間內以自己的方式獲得成績，最終導致了雙方認識上的差異，這是他的失誤。
而作為領導者的馬駿，從剛開始的銷售人員一步步爬到現在的銷售總監，長期以來任何事情從小到大，養成了很多事情必須親力親為，事必躬親的習慣。能不能說恰恰是他一貫的思維定式和管理風格影響了公司的進一步的發展呢？我個人認為，馬駿作為領導者，是應該轉換一下管理風格了。
首先，要溝通，管理意識上的溝通，明確角色定位。
王濤入職之初，馬駿就應該找王濤進行有效的溝通，告訴他新公司的管理層賦予他現在的職位是怎樣的職責？管理層對分公司職能的未來定位又是什麼？只有下屬明確了定位，才能在規定的權力範圍內做自己的該做的事情。
其次，平衡“人際關係”的處理。
人際關係處理得面面俱到，不得罪利益集團和工作能力不足的破壞者，組織將在低效率上徘徊，並將直接導致領導者能力的不足。本案例中的馬駿就是過分重視人際關係了，沒有對工作能力不足的區域經理進行處理，一直安於現狀，最終導致了公司的銷售市場一直沒有擴大。
再次，有效授權。
著名管理學家科特指出，領導者不是製定計劃，而是確定方向；領導者不是組織與配備人員，而是讓員工協調一致；領導者不是解決問題與控制，而是激勵員工。
現代公司的管理不再只是簡單的“做事”的方法，而是“讓人做事”的藝術。在一個正常運作的企業，管理者應該花少量的時間和經理用於公司的日常管理，而大部門時間則應用在關注公司的整體發展戰略和戰略層面的管理工作。簡單地說，就是分配工作的時候，賦予下屬相應的權利，准許下屬在一定範圍內調度人力、物力和財力；同時在工作中，允許下屬自行做出決定，以達成任務。
本案例中的馬駿花費很多的時間去考慮分公司和區域經理人選，聽取本應該直接歸轄王濤所管理的分公司經理和區域經理的工作匯報。作為一個銷售總監，他已經把本應該屬於分公司經理做的事情自己做了，而把本屬於王濤的管理權力給“剝奪”了。這些都不符合一個銷售總監的定位。馬駿應該充分授權給王濤，重新給自己定位。做為銷售總監的他應該聽取各地的市場匯報，分析問題、擬定計劃、製作實施方案，同時有責任幫帶下王濤等，而其他的事情就放開讓下屬大膽去做吧。