第16章 組織學習與企業“自我進化”

如果我們把由許多人員構成的商業組織與一個“人”相比，它擁有巨大的腦力和物質資源。但是，它卻是一個十足的低智能和低效率的怪物。企業的中基層員工直接接觸市場和環境的各類信息，我們把他們看作是感知器官和四肢，中高層通常是作決策的，我們就把他們看作是大腦。那麼，企業的感知器官、信息傳導系統、四肢以及大腦幾乎都是斷開的，它們彼此之間的信息傳導和協同，其廣度和效率都極低。比如，一個一線的業務員在銷售工作中遇到了巨大困難和痛苦時，在總部的營銷副總卻沒有任何痛感。由於這些也許隱藏著對公司有巨大威脅的“痛感”，無法快速傳遞到那個副總那裡，於是他還在忙於製定一些意義不大的銷售管理策略。反過來，一個策略同樣無法快速有效地傳遞到企業的“四肢”去執行。

現在的問題是如何能夠將一個“機械性”的商業組織轉變成為一個“人”那樣的高效協調的生命體呢？那就是“組織學習”！ “組織學習”能夠把“機械性”組織“激活”為一個具有生命特性的組織。或者說“組織學習”是讓商業組織從“機械性”組織轉變為“生命體”組織的唯一途徑。 現在，就讓我們一起看看下面的這個故事，來了解“組織學習”是如何讓一個企業的各個部分協調配合方向一致，像一個生命體一樣能夠“進化”，繼而具有靈活性的。 CQ公司是上海的一家專門從事外貿業務的企業，主要承接歐美的服裝及化妝品的訂單在國內的加工。公司於2000年成立，業務每年以30-50%的比例提升，到2003年底公司的業務量達到3000萬美金。

在開始的三年時間裡，CQ公司完全處在一個良性循環的階段：由於企業規模不大，才十來個員工，大家非常團結，溝通順暢，幹勁十足。很快他們就在行業中異軍突起，業務量每年翻倍。成功的激動使他們的工作好上更好。在同行業裡，CQ公司是質量、創新、交貨及時和客戶服務一流的代名詞，因此，他們贏得了更多的客戶，從歐洲發展到了北美洲。在國內，也取得了更多的供應商的青睞。 緊接著，快速成長成為了CQ公司的主旋律，是公司上上下下最重要的任務。於是，公司變得很機會主義了——市場政策就是“決不放過任何一個訂單”。隨著CQ的迅速擴張，在很短的時間內，CQ員工人數也翻了幾倍，從十幾個人發展七十餘人，而且大多數來自一些其他的從事外貿易業務的大公司，人員都很有才能，素質普遍很高。於是，只有少數員工經歷過早期那個革命同志似的友誼、團結、合作和成功。新的員工都是帶著他們的期望和在以前工作崗位的經驗來加入CQ的。

由於公司越來越忙著做生意，公司幾乎沒有時間和精力用在策略計劃上，也沒有什麼時間是用來發展“組織能力”的提升。花在員工職業發展上的時間越來越少，普遍的聲音是“要你來工作就是要用你的”，但是，人員提升卻非常快。對公司非常忠誠的一些創始人員，雖然缺乏管理經驗卻不斷被提升以作獎勵，整個公司的管理系統嚴重滯後。因此，“員工滿意度”很低，流動率高於同行業平均水平，達到近40%。 隨著市場的持續擴大，客戶要求變得更特殊了。公司處理客戶的大批量訂單變得越來越難了。不斷增長的客戶訂單嚴重影響到了CQ公司供應商的能力。當不斷出現業務問題的時候，公司的組織行為模式是“救火式”的。業務過程中不斷出現的“緊急事件”，使得已有的業務程序無法執行，大家都在“救火”，永遠有滅不完的火，高層領導的辦公室總是排滿等候領導“指示”的員工。 “救火”過程中，每個職能部門卻都獨立地著重於自己部門的業績，相互抱怨和扯皮，人際關係季度惡劣，部門防衛嚴重。

最終，產品開發不能及時滿足客戶的訂單，產品質量受到影響，客戶投訴和退貨快速增加，準時交貨的定單少於40%。隨之而來的是額外成本極大增加。成本增加大致有兩部分：財務成本和“隱性成本”。財務成本由質量問題引起的客戶退貨或賠款及倉儲費用；交貨脫期使得運費徒增（慢運變快運、快運變空運等）；員工額外加班的人工費用等。 “隱性成本”由員工在非正常壓力下工作引起的負面情緒帶來的意外失誤和工作效率的低下。 CQ公司由原來的口碑良好的公司變成了一家不被信任的公司，在客戶眼中是一個質量不可靠、交貨能力差、官僚作風嚴重的公司。甚至要找到能配合的供應商都是件非常棘手的事情。供應商們說他們更願意與CQ的競爭對手合作。他們抱怨CQ公司時常提出不合理的要求，不按期付款，組織結構混亂，缺乏計劃安排，整個公司一團糟。

當這種情況剛剛出現時，看起來好像不會對CQ公司的生意有什麼影響。但是，從2004年初開始，業務出現滑坡趨勢，到04年底業務量降至1600萬美金。這時大家開始出現恐慌的情緒，甚至有的高級員工喪失了對公司的信心。 我們要描述的情景發生在2005年第二季度的某一天，以及以後的六個月左右的時間段內…… 在一個週一的下午，CQ公司的會議室裡正在舉行一次普通的中層例會。有財務部、人力資源部、四個業務部、技術部、面料部、QA部和船運部等十個部門經理參加。通常這樣的例會都是公司老總任翔飛主持。今天也同樣由他主持。他通報了一下近期幾個訂單的進展情況後，環視了一下在座的中層們，他們有的埋頭做筆記，有的若有所思地看著“遠方”，有的撥弄著手中的筆，大家都一言不發。因為他們知道，接下來又將是由於訂單延誤的相互責怪和任翔飛斥責。但是，今天好像有所不同，任翔飛沒有像以往那樣抓住某個訂單追問。

“各位，我今天有個問題想請教大家。”任翔飛說道。剛一開始，大家就感覺到好像要發生什麼不同的事情，大家都輕輕地動了一下，目光開始轉向任翔飛等著他繼續說下去，“上週五晚上，我參加了一個聚會，一個朋友介紹我認識了一個據說對管理很有研究的朋友，大家都稱呼他為沈老師，我向他請教了我們公司最近幾個月出現的業務下滑狀況的原因。” 很多人心裡在想：“老闆想告訴我們什麼呢？你自己都不知道，外人如何會知道原因呢？” 任翔飛繼續說：“你們知道嗎，當我說出我們的業務從3000萬降到1600萬的時候，他笑了。他笑著問我們的公司開辦了3年還是5年。我奇怪了，我就問他什麼意思，他說他猜的。”說道這裡，大家的眼光開始全都集中在任翔飛的臉上，他們看到他的表情很放鬆，這不像他的性格，一般他聽到這樣的回應通常會很憤怒的。於是大家都好奇地聽他往下說。

任翔飛繼續說“他反而問我，你心中是否有這樣一些問題：既然員工想掙更多的錢，卻為何不負責？為什麼員工不能更主動積極些？為什麼員工總是犯同樣的錯誤？為什麼員工不去考慮如何把工作做得更好卻總是在抱怨？為什麼我們不能完成更多的訂單？為什麼沒有人為解決問題出些主意？為什麼員工嘴上說打算去做某事，實際卻不兌現？為什麼他們不在工作中付出更多努力？為什麼老闆總是非常累？為什麼各個部門總是很難協調？”任翔飛看了大家一眼“說實話，當時我的心裡一動。因為這正是我經常抱怨的。它既然這樣問，那麼他大概知道原因吧。於是我說那是為什麼呢？大家猜猜他如何回答。”任翔飛停頓了一下，看著大家的表情，他的眼光所到之處，一個一個的頭都快速地低下。大家心裡在想“原來還是要開罵了。”

“他根本沒有給我答案。”他說道“卻要我問問大家在CQ的願望是什麼，目前最關注的問題是什麼。他說只有這樣，我的這些問題才能破解。” “今天，我就想利用這個會議，和大家一起討論一下大家最關注的問題是什麼。” 沉默。大家對於這樣的問題根本沒有心理準備，不知道如何發言。其實，就算往常，十個部門經理中發言的人也就是那麼2-3個。何況今天這樣的問題。於是，任翔飛開始點名提問了：“馬經理，你目前最關注的是什麼問題？”馬經理是業務一部經理，也是公司的重量級人物，他的部門的業務量占公司的40%。他也是以往少數幾個經常發言者之一，所以任翔飛第一個問他。 “我最關心的是技術部和麵料部何時能夠處理完我的兩個訂單的工作，及時發貨，它們已經延期3週了。”話音未落，面料部的張經理開口了“技術部婁經理還沒有給出設計圖，我沒有辦法確定面料的門幅，還有，我發給你的面料樣品，你也沒有得到客戶的確認，我怎麼可以去找面料供應商呢？”

“啊？你到現在還沒有確認供應商？”馬經理的聲音明顯提高了。 “我怎麼確認啊？現在的供應商對我們CQ公司都是要下定金才算確認的，客戶不確定面料款式我怎麼確認供應商？”張經理回應道。 “是啊，”婁經理是位女士“我的設計圖前後發給你三次了，還得不到客戶的最後確認，我也定不了啊。” “什麼呀，當初和客戶訂合同的時候，你們怎麼不提出來？現在時間延誤了，反而抱怨客戶，客戶修改一兩次也是合理的要求。再說最後的修改意見一周前已經回复你們技術部了，你們到現在還完成不了，算什麼？”馬經理開始發急了。 “我們技術部也不是專為你們一部服務的，我們還有其他業務部的訂單要處理，我們總不能不管其他訂單，而被你隨叫隨到。”婁經理剛說完，張經理也附和著：“我們也有很多其他訂單，我們也沒有辦法。”

這是，任翔飛意識到往常的情況將要再次發生了，於是他及時打斷了他們的對話。 “好了，今天我們不討論具體的訂單。婁經理你說說你最關注的問題上什麼？” “我最關注是我們這樣累的工作什麼時候是盡頭？還要被別人抱怨。”她漲紅著臉憤憤地說。任翔飛想起沈老師特別提醒過這樣的討論要跳出具體事件，關注大家的願望。他想讓婁經理冷靜一下，於是轉向張經理問到：“你呢，你最關注的是什麼？”…… 會議沒有像以往那樣纏繞在一些具體訂單上，而是在任翔飛的引導下，慢慢就彼此內心的想法你一言我一語地說開了。因為很長時間都沒有這樣的機會可以說出心裡的感受和想法了，大家越說越痛快，整個會持續到晚上8：00多，大家還沒有結束的意思。 “我請大家吃飯，我們一邊吃一邊聊吧。”任翔飛建議。 吃過飯，大家又回到會議室，“我們把整個討論的內容作個總結吧。”任翔飛想起沈老師的又一個提醒——不能讓會議沒有結果——把大家的關注點按照六個邏輯分類。於是，船運部的林經理站起來幫助大家在白板上歸納總結各自的想法。 ☆經營結果1：從3000萬美金降到了1600萬美金； ☆經營結果2：成本極大提高。 ☆客戶的評介：在客戶眼中CQ是一個質量不可靠、交貨能力差、官僚作風嚴重的公司。 ☆供應商評價：他們更願意與你的競爭對手合作。他們抱怨CQ時常提出不合理的要求，不按期付款，組織結構混亂，缺乏計劃安排，整個公司一團糟。 ☆整個公司缺乏明確的目標和方向。部門之間缺乏計劃，目標，和協調。每個部門都“各人自掃門前雪”。 ☆公司的運營帶有明顯的“隨意性”，而缺乏對財務和機構健康的認真評估。整個組織好像只是在被動應付“機遇”和“危機”。 ☆員工不清楚公司的願景、使命和策略。決大多數員工對公司的銷售狀況，利潤率，產品質量和客戶滿意度等情況一無所知。 ☆缺乏總體的信息系統開發計劃。多年來各部門已經建立起各自獨立的信息系統，不同部門間現有的信息系統並不兼容。 ☆沒有統一的溝通與交流系統。上傳下達內容以及對象忽視各個經理心情。部分間的溝通少到幾乎沒有，就算例會也形同虛設。公司的決策和信息往往是通過非正式的“小道消息”傳播的。 ☆項目系統的效率低下，各部門各自為政，缺乏總體的計劃安排。 ☆沒有一套評估系統來進行質量和生產流程跟踪。決策通常是基於“最佳的估計”而不是實際的信息。 ☆儘管在同行業中CQ的工資最高、福利最好，員工流動率卻高於同行平均水平！ ☆CQ以危機管理模式運作。公司忙於業務，嚴重忽視了員工和組織的發展。 ☆大多數CQ的經理和主管都是從公司內部提拔，他們幾乎沒有管理經驗。獎勵的標準是員工對公司忠誠度和個人資歷，而非實際工作能力。那些能熬過危機的人往往得到提拔。部門經理的績效評估標準則含糊不清。 ☆每個訂單交貨的最後一周到之後的3-4週，公司都以超正常（危機）模式運作，因此，不管是財務成本還是“隱性成本”都非常高。 ☆決策缺乏明確的程序。決策從制定到批准都集中在高級管理層。公司決策不是由有關部門依據各類可靠信息和科學程序制定出來的，而是依據個人判斷和在公司裡的地位做出的。 ☆極少數主動創新的人不但得不到獎勵，反而可能受到冷眼和嘲笑。 ☆由於公司管理混亂，員工超負荷工作，頻繁應付危機以及經常的計劃變動，員工們士氣非常低落，人際關係極度緊張。 ☆部門與部門之間，部門內部成員之間競爭激烈。 ☆員工對CQ毫無忠誠可言。只有在與其他部門競爭的時候，他們才感到自己屬於哪個部門。 ☆大多數人來CQ工作的目的是為了那份工資和福利以及長期存在的加班費。但還是抱怨聲聲。 在第二天凌晨的時候，討論終於結束了。那一夜，任翔飛輾轉反側無法入睡。他沒想到沈老師提出自己心裡的問題，而經理們看到的問題卻截然不同。 頭腦中不斷出現會議結束前的情景，一貫不怎麼說話的財務部曹經理問：“那麼，我們現在該怎麼辦呢？”突然，大家都愣住了，同時看著任翔飛，試圖從他的臉上找到答案。 “是啊，現在又該怎麼辦呢？”任翔飛問自己，他也沒有答案。 “也許可以問問那個沈老師。”業務三部的經理說。 “好吧，我明天給他打個電話問問。”任翔飛說。 第二天，任翔飛接通了沈老師：“你好沈老師，我們公司昨天開了一個會，按照你的建議，我詢問了中層經理的關注的問題，你猜他們提出了多少問題？” “有多少問題呢？” “我想都沒有想到過有那麼多，有幾十條，確切說是整理出21條。現在我簡直不知道該如何是好了，你有什麼建議呢？” “其實，你們已經開始了'利益相關者信息系統'。這是一個讓大家明確現狀的系統——就是了解各利益相關者對公司的看法。這樣的過程目前的程度還不夠，還要向下延伸到一般員工，向外延伸到你們的客戶和供應商。也許結果讓你不快、尷尬或緊張，但卻能反映出很多你以前不知道的真實情況，可謂忠言逆耳。現在我要確認，你真的有這樣的承受力和改變的意願嗎？” “當然，請相信我的誠意。接下來我該如何做？” “好吧，接下來我建議評估CQ的原有的信念和建立核心價值觀，帶領大家尋找到彼此願望的焦點。” “願望的焦點？什麼意思？” “每個人的願望也許各有不同，但是一個組織的存在就必須讓所有人有方向感，這個方向源自於個人願望又超越個人願望。所以，你就要帶領大家找到彼此願望的焦點。這個共同願望包含大家對CQ公司的未來圖景和存在的理由。你可以引導大家討論四個問題： “1，我們是誰？ “2，我們是做什麼的？ “3，我們為誰而做？ “4，我們如何做？” “你可以告訴我大概需要多少時間嗎？” “我建議你可以利用周末的時間，帶大家找一個安靜的地方放鬆1-2天來做這個活動，我想你們一定很長時間被業務壓得透不過氣來了吧？正好利用這次活動讓大家放鬆一下。” “好主意，謝謝你沈老師。” 週日下午，任翔飛從近郊的一個度假村一回到家，就撥通了沈老師的電話：“沈老師，如果明天你方便的話，能否到我們公司來？” “出什麼事情了？” “出大事了！我們週六組織大家到了近郊的度假村，按照你的建議，我們的經理們描繪出了一幅圖畫——CQ未來的美景。我想都沒有想過經理們會有如此激情來描繪CQ公司的未來。” “是嗎？太好了。” “大家一致想知道，我們下一步該如何做。並且大家希望和你見見面。你能來嗎？” “當然可以。” 週一上午，沈老師準時出現在CQ的會議室裡，會議室裡掛著周末經理們的傑作——CQ公司共同願景圖。還有另外兩項成果： 1，建立了大家一致認同的核心基礎價值觀——完全客戶滿意——公司的存在就是為了不斷滿足客戶的需求；部門存在的價值就是被其他部門需要和被公司整體需要；每個員工都是被需要才能實現自我價值。 2，凸現出流行於公司內部的四條錯誤觀念： ☆公司的擴張是第一位的。 ☆只要員工堅持不懈的努力工作，就能使公司應對任何挑戰。 ☆CQ提供優質服務，所以客戶和供應商自然會非常忠誠於我們，並會忽視我們的某些缺點。 ☆CQ的員工會排除一切困難，甚至是犧牲自己來忠於CQ。 沈老師看著這些成果，露出了滿意的笑容。 “我們今天把沈老師請來，首先是分享我們的周末工作結果的，然後，是想請沈老師為我們指導下一步我們該如何做。” “首先，恭喜大家明確了CQ公司的方向感和在CQ工作的歸屬感。現在我們要做的其實很簡單，就是明確要到達你們描繪出的圖景，你們將要做什麼？我的建議就是先從你們所關注的問題中選出你們最希望改變的，然後把它變成為你們的目標，制訂行動計劃。……” 在隨後的一天時間裡，沈老師帶著大家從共同願望和核心價值觀出發，找到了“改變的目標”： *2005年，公司業務回升到2004年的水平 *交貨延誤率從62%降低到30% *員工流失率從40%降低到15% 他們還重新梳理了整個公司的業務過程： 1、詢盤報價和样品開發 2、審核“核價單”和簽訂購銷合同 3、製作訂單樣品和大貨生產的前期準備 4、大貨生產和驗貨 5、運輸 6、收款結算和盈虧計算 最後，通過討論對業務過程的重新認識，各個部門達成一致結論：要實現三個改變目標，與各個部門都有關係，因為他們都是相互依存關係。改進整個過程成為他們的焦點。 在接下來的三個星期裡，他們按照沈老師的指導，根據“完全客戶滿意”原則對業務過程進行了內部客戶的確認，明確了在整個價值鏈上誰是客戶誰是提供者，提供者的工作就是要完全滿足內部客戶的要求，以便內部客戶在上一位的價值上增加價值，直至傳遞到外部客戶。當整個公司進行此項工作後，大家的情緒開始變得平和，爭吵變得少了，各類自發的溝通變得多了。 為了讓三個“改變目標”落實到行動計劃上去，沈老師提供了一份《雙贏承諾協議書》和《目標行動計劃書》。各部門達成對內部客戶的承諾，以及要實現承諾所需要進行的“改變”承諾。業務承諾書由部門之間簽訂，改變承諾書由部門與公司之間簽訂。並把這兩項承諾分解到各自的《目標行動計劃書》上——包括跟踪監控方法，自我評估以及在全公司範圍內跟踪和衡量——以便執行。 當所有部門都制訂出目標和行動計劃之後，接下來就是真正的行動過程。在整個行動過程中，各個部門還遇到了很多問題，這些問題很大程度源自於CQ的“組織能力”發展的滯後，任翔飛根據沈老師的設計，在全公司的管理層中開展了“組織能力提升”訓練計劃，來配合大家的“改變計劃”的實施。經理、主管以及未來管理者帶著各自“改變目標”參與到此計劃中來。重點是三項“組織能力”的發展：（1）、相互配合的組織能力；（2）、共同願望的組織能力；（3）、看清和處理複雜問題的組織能力。所有參與者包括任翔飛，帶著目標進入訓練過程，然後馬上回到實際工作中應用。此時，沈老師也帶了一個教練組配合他們，及時輔導這些系統工具的應用。 CQ整個公司上下開始用同一種“思維模式”進行思考；“語言”表達；用同一種“行為模式”動作。 第一項“相互配合的組織能力”經過兩個多月的反复演練，公司在溝通方面有了很大的改善，具體表現在：員工在工作中遇到了問題，有了主動溝通的意願，並增進了相互的理解，即使在溝通感覺到不很順暢時，他們也會運用“辯護和探尋”（改善心智的工具）來發現客觀的資料，盡量減少主觀的猜測，練習用“開創性的語言”來提高溝通的效果，並運用反思的工具來檢討自己在溝通語言、行為上需要改進的地方。當訂單加工的過程中遇到跨部門的難題時，相關的部門責任人也會運用“學習小組”的形式開會，溝通協調出解決方案。而不是以前一味用“領導出面解決”或“冷戰”的辦法。所有學員的感覺是：現在的工作氛圍明顯比以前輕鬆了許多。任翔飛說“辦公室雜音”少了。 第二項“共同願望的組織能力”通過近兩個月的訓練，各部門多能正面描述一些複雜問題改進後的理想狀態，並圍繞著“客戶完全滿意”的價值觀共同尋找解決方案。員工/部門對例會的感覺從以前每次都感到“頭痛”到現在主動提出開會需求，並積極參與。在休息室、午餐時，能夠看到或聽到員工在主動討論並解決各類業務問題。 第三項“看清和處理複雜問題的組織能力”的訓練在兩個月的時間裡，實戰性地形成了一系列的“老大難”問題的解決方案。包括降低或消除了CQ公司的七項額外成本，由於訂單準時交貨率得到了提高。 整個過程持續了六個月的時間。慢慢地，CQ公司開始被激活了，人們的臉上開始出現笑容，更多的“學習工作小組”活動代替了原來的隨意發生的爭吵，“我們來溝通”；“我們應該做點什麼？”“我明白你的意思了，我們看看該如何達成一致？”等等語言成為CQ的時尚語言。 時間到了2005年的11月，是該到了盤點的時候了。又是一次傳統的例會，在周一的上午準時召開。不同的是這次的主持人不是任翔飛，而是沉默寡言的業務四部洪經理，洪經理是位年輕的女士，在這樣一個深秋的上午，她的聲音聽起來特別悅耳： “各位同事，今天我們特別邀請了沈老師來參加我們的例會。”話音一落，就響起了熱烈的掌聲。 “我們要和沈老師一起來分享我們大半年里工作的成果……” 現在，任翔飛有說不出的放鬆，因為他感覺到經理們好像自己上小學的女兒那樣明顯地在成長。他和沈老師會心的對視了一下，他的思緒回到了第一次沈老師提出的那些“為什麼”，現在他感覺到了答案——當時的公司就是“一群人的集合”，而不是“有機的整體”，那麼這些“為什麼”的存在其實很正常。經營CQ公司不僅僅是做生意，更重要的讓“一群人的集合”轉變成為“生命體”，這才是我最重要的工作。其實，當時我的行為模式和我所抱怨的員工行為模式是一樣的——只有抱怨，抱怨員工的態度，抱怨員工的執行力，等等。而沒有從願望的角度帶領大家尋找改變的途徑。 他想著想著看見沈老師在微微點著頭，好像看到了他的思想並在讚許他似的。這時，他聽到洪經理的聲音：“我們當初設定的三大目標，”說著，她指向會議室的投影屏幕“到目前為止完成的情況是這樣的： “*公司業務快速回升，到目前為止，我們出貨量是2900萬美金。還有最後一個月我們預計是300萬美金，這樣我們超額完成預定目標； “*目前統計的交貨延誤率是28%，也達成了30%的目標。 “*到目前為止，員工流失率是20%。只有這項沒有沒有完全達成目標，但是我們有理由相信會進一步降低。” …… 當會議即將結束的時候，任翔飛發言：“我們取得了幾乎不可能的成績，這裡有沈老師的幫助。但是，我覺得最重要的因素是我們自己！因為我們這樣一群人開始朝著同一個方向在行動；我們開始有很好的溝通讓我們彼此有可能實現協調；我們在一起更多的時間是在尋找問題的解決方案；我們在一起更像一家人，我們就是一家人！這也許就是當初沈老師對我提出的挑戰——如何讓CQ公司像一個'人'那樣協調？我現在明顯感覺到CQ活了。”…… 2006年春節，任翔飛給沈老師拜年，同時告訴沈老師05年最後的結果： *營業額（出貨量）大於3200萬美金； *交貨延誤率為28%； *離職率為19%。 故事還在繼續，在新的一年裡，CQ公司又開始了新一輪的“組織學習”。這意味著這家公司開始了自己的進化之路。 在工業經濟時期，生產線的工作模式帶來了機械化的工作模式：程序化、標準化。所有的個體行為只要配合生產線就行。這給當時的生產帶來了效率。它長期影響了我們的行為模式，也影響了我們的思維模式。 當人類進入了新的經濟時代，當全球經濟一體化來臨，當我們企業越來越走向國際市場，現代企業的組織行為的範圍和復雜性大大突破了生產線。組織的效率不再是取決於我們與生產線的配合程度，而是取決於組織中人與人互動的有效性，和配合的默契程度。而這種能力的獲取只有通過組織學習來完成，也就是說要把組織創建成學習型組織。 世界學習型組織協會主席彼得·聖吉先生說明學習型組織的任務是：“學習型組織是通過組織中個人和組織的學習，使他們能夠創造出他們心中的願望，並通過提升組織的學習能力而實現他們所求。”他指出：組織的核心學習能力由三項能力組成：期望的能力—個人和組織對未來的期望；反思和團隊溝通的能力，通過有效溝通提升組織人與人之間，團隊與團隊之間的合作和配合的默契程度；系統思考的能力，具有全局觀點。 沈潔敏先生所介紹的CQ公司的案例生動地說明了組織學習的意義，也生動地說明了組織學習方法，組織學習不是簡單地在一起學些新知識，不失領導簡單地下命令，員工簡單地表決心。而是激發大家共同創造出企業未來的熱情，改善相互之間溝通的水平，加強相互之間的理解，從而提升了相互配合的默契程度。系統思考，幫助大家看見了部門之間的互動關係，以及部門和整體的關係，從而減少了內耗，提高了企業效益。 現在國內有許多企業在創建學習型組織方面都創造出許多有益的經驗，已經引起了廣泛的關注，也得到了國際學習型組織協會的熱情肯定。我希望有更多的企業創造出更好的經驗和方法。 看完CQ公司的案例，我想起上星期在“國研斯坦福”可持續發展領導力培養班上的企業家學員說的一句話：老師講的這些道理我們都懂，也簡單，但為什麼自己在經營管理中碰到類似的問題卻不容易實現解決呢。 事實上類似的聲音我聽到不止一回。確實，每當我們分析別人的案例時，我們總是能夠很清楚地分析、總結這樣那樣的原因；而當我們面臨實際工作時，我們就像陷在旋渦中的樹葉一樣，光能隨著節奏在旋渦中旋轉，卻缺乏能力跳出來。此時的我們深陷在復雜的系統結構中，被一隻看不見的大手影響著不停地解決問題、製造問題。就像是個“消防隊長”，我們只能利用手中的權利去“滅火”，卻缺乏真正的能力去找到系統的問題對策來擺脫困境。不只是管理者，員工好像也同樣面臨著這些棘手的問題，有時整個狀況就一團亂麻一樣，剪不斷、理還亂，常用的管理手段，如物質激勵、刺激等等似乎不太管用，我們好像無能為力。此時，明智的管理者需要知道，是碰到了棘手的問題，問題在不斷地解決，卻又不斷的發生，此刻的組織正處在組織的學習智障中。 眾所周知，組織就像一個有機的生命體一樣，都要不可避免地經歷萌芽期、成長期、成熟期、衰退期、死亡期這些階段。在每一個階段，都需要組織通過不斷學習才能不斷突破、不斷成長。但在成熟、衰退期間，組織最容易碰到的就是組織的學習智障。當組織中充斥著習慣性的防衛、戒備性思維、不敢說真話，眼光向外、看不到自己的問題，沒有危機感、對變化不敏感、不開放、不願意學習新的東西，割裂地看待事情、主觀臆斷，只盯著眼前的部門的利益、不從整體目標來考慮等等現象時，組織學習基本上不存在，這時組織就會出現象案例企業中的症狀：業績指標、目標任務完不成，員工滿意度低、互相指責、抱怨，缺乏積極性等等。組織就像一個疾病纏身的人，如果沒有有效的治療和激活方式，組織就會慢慢枯耗甚至迅速崩潰，真正到了問題爆發的一剎那，就算神仙在世也無力回天了。許多名嘈一時的大企業，諸如安達信、松下手機，對照一下，基本上都是這樣的例子。 當組織中充滿了學習智障時，也就意味著組織中的人的因素已經出現了問題，如果不採取針對性的措施而一味推行其他管理手段，是不會有明顯的效果的。這時，組織需要組織學習。何謂組織學習？首先讓我們看看什麼是組織，組織是其成員進行思考和互動的產物；學習是指關心-了解-行動-反思的一個過程，而組織學習就是發生在組織中的各種學習與實踐活動，團隊中的成員能夠在其中充分地發揮自己的能量，共同實現大家想要的共同目標。這是一個多麼理想的境界，當人的積極性都充分調動起來後，其創造力是無窮的。組織學習最重要的是什麼？組織學習最重要的就是共同思考什麼是我們組織中最重要的問題以及如何落實，當組織中的成員能夠聚焦於共同願景的時候，就能實現真正充分的開放，說出真實的想法，共同協作，此時的組織就能拋開組織的學習智障，實現真正的組織學習，也就意味著具備尋找真正解決問題的根本能力。當組織處在這個良性循環的過程中，組織就是一個健康、良性發展的組織。 組織學習也是一個管理手段、一個管理工具，也有相應的組織學習技術和方法。對於此，我認為，在運用時更應該是一個實踐、是一門藝術。只有當組織的領導者和成員結合工作中的實際情況藝術地運用這些工具時，才會有真正的效果。 上曾指出1970年列名財富雜誌“五百強”排行榜的企業，到了80年代有三分之一已銷聲匿跡。今天，據統計，中國大型企業的平均壽命為7-8年，民營企業的平均壽命只有2.9年，每年財富排行榜上都在不斷地刷新名稱，猝死已經成為企業家的心痛。尤其在今天動態不確定競爭大潮中，組織面臨的都是新困難、新挑戰，沒有根本的解決方案，唯一就是組織內的成員具備動態的整體學習能力和解決問題能力，才能真正可以說是推動企業基業長青的法寶。