第2章 做老闆還是做領袖

我的公司由1950年幾個人的小公司發展到今天在全球52個國家擁有超過20萬員工的企業。我不敢和那些管理學大師相比，我沒有上學的機會，一輩子都在努力自修，苦苦追求新知識、新學問。管理到底有沒有藝術可言？在這方面，我有自己的心得與經驗。 我常常問自己，你是想當老闆還是要當團隊的領袖？一般而言，做老闆簡單得多，權力主要來自地位，來自機遇或憑藉你的努力和專業知識；做領袖較為複雜，你的力量要源自人性的魅力和號召力。 領袖領導眾人，讓別人甘心賣力；老闆只懂支配眾人，讓別人感到渺小。 在我看來，要成為好的管理者，首要任務是自我管理，在變化萬千的世界中，發現自己是誰，了解自己要成為什麼模樣，建立個人尊嚴。

自我管理是一種靜態管理。人生不同的階段中，要經常反思自問，我有什麼心願？我有宏偉的夢想，但我懂不懂什麼是有節制的熱情？我有與命運拼搏的決心，但我有沒有面對恐懼的勇氣？我有信心、有機會，但有沒有智慧？我自信能力過人，但有沒有面對順境、逆境都可以恰如其分行事的心力？ 14歲，當我還是個窮小子的時候，我對自己的管理方法很簡單：我必須賺取足夠一家人存活的費用。我知道沒有知識就改變不了命運，沒有本錢更不能好高騖遠，我還經常會記起祖母的感嘆：“阿誠，我們什麼時候能像潮州城中某某人那麼富有？” 我可不想像希臘神話中伊卡羅斯一樣，憑藉蠟做的翅膀翱翔最終悲慘地墮下。於是我一方面緊守角色，雖然當時只是小工，但我堅持把每樣交託給我的事做得妥當、出色；一方面絕不浪費時間，把剩下來的每一分錢都用來購買實用的舊書籍看。

22歲成立公司以後，我知道光憑耐忍、任勞任怨已經不夠，成功也許沒有既定的方程式，失敗的因子卻顯而易見，建立減低失敗機率的架構，才是步向成功的快捷方式。知識需要和意志結合，靜態管理自我的方法要伸延至動態管理，理性的力量加上理智的力量，問題的核心在於如何避免讓聰明的組織幹愚蠢的事。 靈活的製度要以實事求是、能自我修正的機制為基礎。我指的不單純是會計系統，而且是在張力中釋放動力，在信任、時間、能力等範疇內建立不呆板、能隨機應變的製度。我曾說過，企業應在穩健中尋找跳躍式的發展，大標題下的小要點包括開源對節流、監督管治對創意與授權、直覺對科學、知止對無限發展，但又不能局限於此。 其次，成功的管理者都應是伯樂，伯樂的責任在甄選、延攬比他更聰明的人才，但絕對不能挑選名氣大但自我標榜的企業明星。

高度競爭的社會中，高效運作的企業無法容納濫竽充數、唯唯諾諾、灰心喪氣的員工，同樣也不歡迎以自我表演為一切出發點的“企業大將”。挑選團隊，忠誠是基礎，光有忠誠但能力或道德水平不高的人遲早會拖累團隊、拖垮企業，是最不可靠的人。 建立同心協作團隊的第一條法則就是聆聽沉默的聲音：團隊與你相處有無樂趣可言你是否開明公允、寬宏大量，承認每一個人的尊嚴與創造力你是否有原則與坐標，而不是矯枉過正、過於執著領袖管理團隊，要知道什麼是正確的“槓桿原理”，以效率和節約為出發點，“槓桿定律”的表現者阿基米德是古希臘學者，他曾說：“給我一個支點，我可以舉起整個地球。” 不知從什麼時候開始，這個概念被簡單地扭曲為四兩撥千斤，教人以小博大。但聰明的管理者會精確算出支點的位置，因為支點的正確無誤才是取得成果的核心。這門功夫倚仗領導人的專業知識與綜合能力，倚仗其能否洞察出那些看不見的聯繫。今天我們看到，很多公司只注意千斤和四兩的轉化可能而忽視支點的尋找，因過度擴張而陷入困境。

最後，管理的藝術還在於能夠接受新事物、新思維，更新傳統思想。 人的認知力是理性和理智的交融貫通，我們永遠不是也永遠不能成為“無所不能的人”。有時我會很驚訝地聽到，如今有的管理者還以“勞累”為單一賣點。 “天行健、君子以自強不息”，自強不息的方法重要，君子的定義也同樣重要——要保證企業生生不息，管理者要賦予企業生命，這不單是像時下流行的那樣，在介紹企業的ppt上打上“使命”二字，或是說上兩句有人文精神的語言，而是在商業秩序的模糊地帶力求保持正直、誠實的品質。 這條路並不好走，企業的核心責任是追求效率及盈利，盡量提高自己的資產價值，其立場正確而必要。商界每一天都如嚴酷的戰爭，負責任的管理者需要捍衛企業和股東的利益，每天已經精疲力竭，永無止境的開源節流、科技更新及投資增長，卻未必能創造就業機會，市場競爭和社會責任每每難以兼得。很多時候，企業也只能是在眾多社會問題中略盡綿力而已。

我常常跟兒子說，要建立沒有傲心但有傲骨的團隊，在肩負經濟組織特定及有限責任的同時，也要努力不懈，攜手服務貢獻於社會。