第18章 飛躍：全球縫製設備冠軍製造商

飛躍是誰？ 1986年10月，浙江台州，邱繼寶在東北三省補鞋三年後回鄉，創辦了家庭作坊式企業——椒江市第二工業縫紉機廠，生產“飛躍”牌縫紉機。 2006年，邱繼寶擔任董事長的飛躍集團，是全球產量第一、銷售額第三的世界一流的縫製設備製造商，擁有50大系列500多個品種，形成年產各類縫製設備500多萬台的能力，其中高速包縫機、繃縫機佔世界總產量的50%，佔國內的70%。 縫紉機是什麼？有工業與家用之分，1960年代至1980年代初，家用縫紉機是中國人的“三大件”之一。在全球跨國公司歷史上，通常認為第一家工業跨國公司是美國的勝家（Singer）公司，該公司的主要產品就是家用縫紉機。 冠軍是什麼？就是在某個市場範圍內佔有率第一的企業，擁有領先同行的技術和第一品牌的地位，是行業領袖，擁有製定行業規則的能力和影響力。

冠軍是許多中國企業的追求，如何成長為冠軍就成為一個非常重要的課題。飛躍集團20年的成長歷史，揭示了一個家庭工廠如何成為全球冠軍的“奧秘”。我們主要剖析其中最為關鍵的三類因素：漸進式的國際化經營、持續合作的自主創新和專注縫製設備的利基戰略。 在國際化經營的道路上，一直存在漸進式與突變式之間的爭議。飛躍集團為漸進論又提供了一個典型的案例，飛躍集團的漸進式國際化經營主要表現在以下幾個方面： 創業之初，飛躍就以海外為目標市場。海外市場的開拓有兩大階段：1989年到1996年以發展中國家為目標市場；1997年之後進入發達國家市場。 1988年，邱繼寶帶著產品，翻牆進入廣交會，被人罰款，並拒之門外，無法利用廣交會這個至關重要的產品出口渠道。後經香港商人指點，邱繼寶帶一名借來的翻譯，第一次跨出了國門。墨西哥、巴西、阿根廷、智利、厄瓜多爾、委內瑞拉、哥倫比亞，20天跑了7個國家，帶回了2萬多美元的訂單。這是飛躍產品出口的起點。

到1996年，飛躍已與世界50多個發展中國家建立了貿易關係，出口創匯突破2000萬美元。這是飛躍產品出口的第一個階段。 東南亞金融危機促使邱繼寶反思飛躍的成長歷史，並做出兩大決策：一是引進外國先進設備和技術，提高產品質量；二是以歐美日等發達國家為目標市場。 從1997年開始，飛躍集團把發達國家市場作為重點。到2005年，飛躍60%的產品出口到全球120多個國家和地區，創匯達2.3億美元，其中的1.3億美元來自歐美髮達國家。 進入國際市場主要有產品出口和海外生產兩種方式，海外生產又有新建與收購、獨資與合資的不同組合。近20年來，飛躍集團一直以產品出口方式開展國際化經營。直到2006年4月21日，飛躍集團成功收購MIFRA公司50%的股份，才開啟了海外生產的先河。

意大利MIFRA公司是世界一流的電腦橫機專業製造商，具有強大的研發實力和35年的製造歷史，其品牌RIMACH在業內享有盛譽。邱繼寶說，這次成功收購意大利MIFRA公司股份，將推動雙方在更高層次上實現新的更大的發展，在世界電腦橫機領域贏得更高的市場份額。 飛躍集團的海外併購做法值得借鑒：在股份收購之前的一年半，飛躍集團早就與意大利MIFRA公司開展了技術交流和合作，雙方是在“戀愛”的基礎上“結婚”的。這又是一種漸進，其成功率肯定高於“先結婚，後戀愛”。 值得注意的是，2005年3月，飛躍集團與德國ＺＳＫ公司簽定技術合作協議，新加坡雙星集團作為第三方參與合作。德國ＺＳＫ品牌在紡織機械設備領域已有100多年的歷史，其電腦繡花機生產始自1984年，是世界上品牌最響、技術水平最高、質量最好的電腦繡花機製造商之一。產品95％以上出口100多個國家和地區，在歐美、亞洲等設有分公司，擁有全球100多家經銷商，每年銷售額以20％以上速度遞增。德國ＺＳＫ總裁表示，此次合作將發揮各自優勢，生產更加卓越性價比的產品，為各方在全球電腦繡花機市場贏得更大的發展空間。這是否意味著，不久的將來，飛躍集團也將會收購德國ZSK公司呢？

企業是資源轉換器，把投入資源轉化為能夠為客戶創造價值的產品和服務。企業的國際化經營就是在國際範圍內尋找資源、投入資源並有效地轉化。從投入資源角度來看，企業國際化的漸進路線是從生產設備和原材料開始，進而到技術交流與合作，再到人才的國際化。飛躍集團的國際化經營正是這樣。 1997年以前，飛躍集團擁有的生產設備大多是二流甚至三流水平，制約了產品質量的提升。利用東南亞金融危機和國家對進口裝備改造提升傳統產業的優惠政策，飛躍集團從美國、韓國、中國台灣地區引進100多台世界最先進的自動化加工中心，實現了生產設備的現代化。 2003年，飛躍集團又斥資2000多萬美元引進了世界一流的加工檢測設備。 飛躍集團的技術國際化主要體現在海外信息和技術開發中心的建立。 1999年，飛躍集團在日本聘請技術專家成立飛躍技術開發中心；2000年，飛躍集團聘請德國、意大利專家在北京成立世界一流水準的技術開發中心，聘請信息技術專家在寧波成立了科技開發公司，在集團總部組建了縫紉機高新技術研究開發中心。

以上設備引進是交易關係，聘請專家組建技術中心是僱用關係，都屬於飛躍集團內部的國際化方式。在內部國際化的基礎上，飛躍集團在2004年開始外部機構之間的國際化合作。 2004年1月，與新加坡雙星集團簽訂合資協議，從美國購買技術，生產製衣懸掛系統。 2005年3月，與德國ZSK公司簽訂電腦刺繡機領域的技術合作協議。同年9月，與意大利MIFRA公司簽訂電腦橫機領域的技術合作協議。 從官方網站可看到，今年有多批歐美企業來飛躍集團參觀考察。估計今後，飛躍集團的國際化合作將有更大的發展。飛躍集團每年約有上千人次出國，這種人才流動是國際化的核心，必將在未來發展中發揮作用。 國際化經營是飛躍集團成為全球冠軍的主要戰略行動，有效的國際化經營活動需要相應的企業能力作為保證。飛躍集團的國際化經營能力來源於企業的自主創新。

在2006年11月4日舉行的第四屆浙江？中國民營企業峰會開幕式上，“2006中國製造業民營企業自主創新能力50強”揭曉，飛躍集團榜上有名（2005年名列榜首），可見飛躍集團的自主創新能力之強。還有以下數據為證：專利權件數達500多件，其中發明專利70多件；研發人員800多人；研發投入佔年銷售收入的5%；在北京、東京、寧波、集團總部設有技術開發中心；每年開發新產品數十項，新產品產值率達到70%…… 在中國企業普遍重視並追求自主創新的今天，飛躍集團的自主創新實踐值得總結和借鑒。它有兩大特點：一是持續性，二是合作性。 創新決不是“運動”，今天做，而明天不做，而是一項持續性的日常中心工作。企業只有建立這樣的理念，並貫徹落實到各項活動中，創新才能有實效。飛躍集團的自主創新正是這樣，我們從其大事記中，就可以非常清楚地看到這一點。

1988年，自行研製的高速包縫機投產。 1989年，國內領先的高速平縫機投產。 1996年，多功能家用縫紉機在中國誕生，被譽為中國家用縫紉機的一次革命。 1998年，多種產品通過CE、GS、UL、TUV等國際認證；飛躍多功能家用縫紉機首次批量出口日本，結束了中國縫紉機單向從日本進口的歷史。 2001年，5款多功能家用縫紉機通過美國UL公司的UL認證，同意飛躍在顯著位置標貼“UL”標誌。 2001年，隆重推出微機程序控制多功能家用縫紉機。 2002年，擁有自主核心技術的飛躍工業機數控伺服系統投產並開始投放市場。 2002年，研發成功並投產了開袋機、套結機、電子釘扣、圓頭鎖眼、花樣機等領先科技的電腦電子特種機。

2004年，飛躍在國內領先研製成功了電腦化製衣懸掛系統並投入批量生產。 2004年，國內獨創的家用電腦繡花機在飛躍投入批量生產，為服裝的DIY流行趨勢增添了亮點。 2005年，和上海大學承擔的“基於支持智能化縫紉機創新開發平台”通過專家驗收。 從2001年開始，飛躍集團的產品和技術創新呈現出加速的現象。正是這些擁有自主知識產權的產品，才擁有進入歐美髮達國家市場的“通行證”。 縫紉機是由英國人托馬斯·山特於1790年發明的，83年後，法國人蒂莫尼亞製作了80台機器，供陸軍軍服廠使用。 1851年，美國人伊薩克·勝家開始建造縫紉機工廠。 1867年美國勝家縫紉機公司在英國建廠，並在歐洲設立銷售機構，縫紉機開始走向全世界。

1860年，日本人從美國帶回縫紉機。 1900年，美國縫紉機大批量進入日本。 1950年代，日本人在仿製基礎上自主開發出高速縫紉機，迫使歐美國家的生產商退出大部分縫紉機市場。 中國的縫紉機產業在1949年產量僅4000台，從業人員500多人。 1950年代末，國家輕工部對家用縫紉機實施了製造技術的通用化、標準化。縫紉機工業得以飛速發展，基本滿足老百姓的需求，縫紉機成為當時著名的“三大件”之一。但到了1980年代中後期，日本產品佔領中國工業市場，中國家用縫紉機市場逐漸消失。 講述以上歷史，只是說明在縫紉機領域，中國企業是後來者，而飛躍集團又是後來者中的後來者，在1986年進入縫紉機行業——以通常的戰略觀點，這是一個無吸引力的行業。

後來者俱有兩大特徵：一是初進入市場就有強大的競爭對手，自己只是弱小者；二是技術依賴性，主要核心技術掌握在先行者手中，自己必須從引進技術開始。 後來者的地位決定了其戰略選擇。飛躍集團的自主創新選擇合作戰略，是其取得今天冠軍地位的關鍵因素。飛躍集團的自主創新合作主要體現在以下兩個方面： 1．與國內科研機構、高等院校合作。 早在創業的1986年，飛躍集團就與上海縫紉機研究所建立合作關係。之後，又與浙江大學、北京機電研究院、上海大學等機構合作。 2006年5月20日，飛躍集團與中國科學院計算技術研究所所簽署了《中國科學院計算技術研究所和飛躍集團關於開展機電數控技術產業化合作的框架協議》，雙方根據縫製設備行業發展趨勢和飛躍的中長期發展規劃，決定確立機電數控技術產業化工作戰略合作框架。飛躍集團將憑藉其先進製造能力和現有產品技術的基礎上，吸收嫁接中科院計算所的先進技術，優勢互補，以最短的時間，最大程度提高飛躍乃至我國的縫製設備製造業水平和核心競爭力，使我國盡快從縫製設備生產大國轉變為研發製造強國；同時也使中科院計算所的先進技術不斷實現產業化，從根本上提高科學院計算所促進生產力發展，為國民經濟服務的能力。這是飛躍集團實現“全球縫紉機行業最優秀的成套設備供應商”目標的重大戰略行動。 2．與國外著名的專業研發和製造商合作。 2005年3月，與德國ZSK公司簽訂電腦刺繡機領域的技術合作協議。同年9月，與意大利MIFRA公司簽訂電腦橫機領域的技術合作協議。 與先行者合作，是所有後來者的追求。如何才能做到這一點呢？這需要堅定的信念和能力。 1986年與上海縫紉機研究所合作，肯定是邱繼寶的信念和個人魅力所致。在此合作基礎上，飛躍集團不斷提升自己的企業能力。再以自身的能力為“資本”，尋找更優秀的合作夥伴，開展更高層次的合作。如此的構成“能力——合作——新能力——新合作”的良性循環，是實現全球冠軍夢想的根本保證。 國際化經營和自主創新能力，是飛躍集團成為全球縫製設備冠軍的“槓桿”。要使這兩個槓桿發揮作用，必須有一個“支點”，這個支點就是專注縫製設備的利基戰略。 20年來，邱繼寶及其飛躍集團一直專注於縫製設備製造業（2002年2月投資並控股格蕾美空調設備有限公司，開始進入中央空調行業。），為此，邱繼寶被人認為是“傻子”，因為當地不少製造業廠主，在1990年代投資房地產賺了不少錢，而邱繼寶只做縫製設備，沒有去掙房地產等行業的“浮財”。 飛躍集團專注縫紉設備製造業，並奪得全球產量冠軍地位，正是我們倡導的利基戰略的又一個生動的實踐者。利基戰略的含義是以利基為起點和目標的戰略，以利基為起點是指企業選擇一個狹窄的市場，以利基為目標是指成為該小市場中的全球冠軍企業（因為最合適、最有利、最穩定的位置就是冠軍的位置）。 利基戰略是由深度專業化與國際化經營複合而成的，第一步是選擇一個狹窄的業務或市場（通常在某個四位數行業內，產品較小，市場規模也小），然後集中全部資源和能力專注於這項利基業務，遵照六大原則（質量領先、密切客戶關係、不斷改進創新、國際化經營、多種途徑建造壁壘、打造專業化能力）採取戰略行動，從當地市場第一，擴展到全國市場第一，最終成為全球市場冠軍。 飛躍集團20年的成長史就是一部利基戰略實踐歷史。 1986年邱繼寶選擇的縫紉機是一個典型的利基業務：市場規模小（2004年縫紉機械製造業產品銷售收入為136億元，1986年估計只有幾十億元且不斷萎縮），位於一個四位數行業內（行業代碼為3653），技術變革不快，無壟斷者，大企業不關注，擁有全球通用性等。 選擇利基業務並不難，難的是專注於利基業務，而且是十幾年、幾十年專注於此。在邱繼寶創業的前15年內，中國市場上有太多的商業機會，許多民營企業都是依靠到處抓機會，以市場機會型多元化而成長起來的。這類企業在2000年之後就找不到自己的“根據地”，從而陷入所謂的“戰略迷茫”之中。飛躍集團恰恰相反，無論外部市場的誘惑力有多大，邱繼寶只做一件事：生產高質量的縫紉機，從單一產品到系列產品，再到全系列的系統產品，永不離開一步。這種專注和執著，是利基戰略成功的關鍵，可惜的是，這種精神無法學習，只能靠自己的信念。 飛躍集團的戰略行動基本遵循了利基戰略的戰略行動原則，尤其在國際化經營和企業自主創新能力（企業專業化能力的核心）有自己的獨到之處。飛躍集團的廣泛合作模式，非常值得處於後發、弱小地位的中國企業學習和借鑒。